Работа с персоналом на предприятиях и пути ее совершенствования

· перспективы (включая конкретные меры) по повышению квалификации,

· перспективы карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе.

Рассмотрим данные факторы подробнее.

Повышение квалификации является важным элементом формирования и управления системы мотивации в организации, так как повышение квалификации тесно связано с возможностью карьерного роста.

К повышению квалификации относятся все виды дополнительного профессионального образования, включая стажировку (если она используется самостоятельного вида дополнительного профессионального образования) и профессиональную переподготовку, независимо от продолжительности курса обучения, типа и статуса образовательных учреждений или организаций, реализующих учебные планы и программы. Кроме того, организация посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих специалистов и служащих, на развитие ими профессиональных навыков.

Переподготовка и повышение квалификации гос служащих есть самостоятельный вид дополнительного образования, теоретического обучения и выработки практических знаний, умений и навыков в новых и традиционных областях и направлениях деятельности гос служащих.

Переподготовка и повышение квалификации гос служащих осуществляются:

· при необходимости дополнительных перемещений (перевода на должность гос службы иной специальности), требующих получения углубленных знаний в конкретных областях деятельности,

· для поддержания уровня квалификации гос служащих, достаточного для эффективного исполнения должностных полномочий,

· при необходимости должностных перемещений без изменения профиля основной деятельности,

· для лиц зачисленных в резерв госслужбы,

· для лиц принимаемых на гос службу, если они не имеют базового профессионального образования или ранее не состояли на гос службе.

Обучение специалистов и служащих непосредственно на рабочем месте, не требует больших расходов на обучение, и в то же время получение определенных знаний и навыков.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции, практические занятия в аудитории, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Естественно, что происхождение таких курсов повышения квалификации выглядит в глазах персонала организации, ориентированного на успех, власть, повышения престижа:

· как один из составных элементов карьерного продвижения (ступеньки к соответствующей должности),

· как получение дополнительного и необходимого знания,

· как «быть на хорошем счету у руководителя»,

· как получение элементов профессионального и делового престижа в глазах окружающих коллег.

Особое значение при прохождении курсов повышения квалификации для персонала имеет соблюдение гарантий материального обеспечения. Гарантии материального обеспечения на период отпусков выступают дополнительным стимулом при принятии решения о прохождении курсов повышения квалификации.

На период подготовки и повышения квалификации за гос служащими сохраняется средний заработок по занимаемой должности.

Период повышения квалификации и переподготовке зачитывается в стаж гос службы.

Гос служащий обязан использовать результаты обучения для повышения эффективности исполнения должностных полномочий функциональных обязанностей, улучшения качества работы администрации района по решению стоящих перед ней задач.

Другим мотиватором в организации выступают перспективность карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе. Методом продвижения по службе соответствующих кандидатов в организации является формирование и подготовка резерва персонала для выдвижения на руководящую должность.

Для определения типологии мотивации трудовой деятельности необходимо провести социологический опрос среди работников организации и выявить ценностную ориентацию работника (коллектива), силу мотивации, направленность мотивации, направления совершенствования работы по стимулированию работников.

Для решения поставленных задач необходимо:

1. Анализируем социальную структуру персонала.

В 2007 году организация приняла на работу молодежь от 21 года, но на практике они показали, что не владеют достаточными знаниями, поэтому в 2009 году стали принимать молодежь более старшего возраста, у которых более высокие знания, которыми они могут воспользоваться в данной организации.

Уровень образования гос служащего высок, все они имеют высшее образование.

За последние три года происходит небольшая текучесть кадров, некоторые гос служащие переводятся в другую организацию, где им предлагают более высокую оплату труда и возможный карьерный рост по должностной лестнице, а также увольняются по собственному желанию гос служащие в связи с переездом в другой город, в основном в другой город.

2. Выявляем отношение к труду.

Для выяснения отношения к труду представляет интерес степень удовлетворенности работой.

Для выяснения этого, каждому работнику организации необходимо ответить на вопросы, приведенные в таблице Б.1, Б.2, Б.3, Б.4, Б.5, Б.6 (Приложение Б).

Из приведенных таблиц, можно сделать вывод, что 50% гос служащих вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым делом при этом реализовывает свои способности в полной мере. 30% в организации составляют люди предпенсионного возраста. Большую часть трудовой деятельности они проработали в данной сфере, занимаясь любимым делом, поэтому они дорабатывают до пенсии именно в этой организации. Остальной процент не совсем доволен своей работой, поэтому ищут лучший вариант.

Это связано как с внутренней, так и с внешней мотивацией. Служащий не доволен материальным вознаграждением со стороны руководства, то есть заработной платой. Так же у них нет возможности и полной свободы проявлять свои способности в полной мере. Поэтому интерес к данной работе теряется.

На рисунке 10 представлена пирамида стимулирования персонала.

После проведенного социологического анализа руководство решило в меру своих возможностей удовлетворить потребности своих подчиненных, тем самым уменьшить текучесть кадров. Так же, стали больше выделять денег на переподготовку и повышение квалификации своих сотрудников, с дальнейшими перспективами роста по служебной лестнице. Так же руководство решает вопрос о финансировании, в получении второго высшего образования. В то же время, чтобы сократить текучесть кадров руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

3. Определение типа, силы и направленности мотивации работников организации.

Используя вопросы приведенной анкеты (Приложение Б таблица Б.7, Б.8, Б.9, Б.10) определяет тип, силу и направленность мотивации работников организации. Для этого данная анкета должна быть заполнена гос служащими.

После проведения анкетирования у всего коллектива Администрации гос служащие разделились на четыре подгруппы, у каждой из которой совпали мнения (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Итоговые данные расчета среднего балла респондентов по группам мотивации

Количество человек	1 подгруппа содержание работы	2 подгруппа общественная полезность	Средний балл	3 подгруппа оплаты труда	4 подгруппа статус работника	Средний балл	Ответ на вопрос №49
	50	55	60	61	52	54	56		48	53	58	51	57	59
30	3	3	3	3	3	3	3	21	3	3	3	3	3	3	18	1
17	2	2	3	2	3	2	2	16	3	3	2	2	3	3	18	1
25	3	3	3	3	3	3	2	20	3	3	3	2	2	2	15	1
15	2	2	3	3	2	2	3	17	3	3	3	3	3	3	18	1

При подсчете среднего балла по каждому респонденту (человеку) необходимо суммировать баллы по всем вопросам, перечисленным в анкете, а затем вычесть ответ 49 (как антимотивационный), а затем разделить на общее количество вопросов в этом блоке.

1. 30 человек которых мнение совпало:

(39 - 1) / 13 = 2,9 (сильная мотивация).

2. 17 человек мнение которых совпало:

(34 - 1) / 13 = 2,5 (сильная мотивация).

3. 20 человек мнение которых совпало:

(35 - 1) / 13 = 2,6 (сильная мотивация).

4. 15 человек мнение которых совпало:

(36 - 1) / 13 = 2,6 (сильная мотивация).

Результатирующая таблица - таблица 2.3.

После проведенного анкетирования мы видим сила мотивации служащих сильная. Коллектив в организации подобрался сплоченный, высококвалифицированный. гос служащие добросовестно относятся к своей работе, исполняют ее качественно. В коллективе теплая дружеская атмосфера. Им нравится делать сложную и интересную работу, позволяющая раскрыть свои способности.

4. Выявление направления работы по мотивации труда.

На основании проведенного анализа проводим сравнительный анализ ответов по левой и правой стороне анкеты, с ранжированием по значимости для коллектива (Приложение Б таблица Б.11).

По данным таблицы мы убедились в том, что служащими движет высокая мотивация. Тем самым подтверждающая высокий интеллектуальный уровень. Они выполняют сложную, но в то же время интересную работу, которая позволяет полностью раскрыть свои возможности, добиваясь высоких результатов.

Таблица 2.3 Результатирующая таблица

Количество человек	Средний балл по группе	Тип мотивации	Средний балл по респонденту	Сила мотивации	Направленность мотивации
30 человек 1 подгруппа 2 подгруппа 3 подгруппа 4 подгруппа	39	Достижительный	2,9	Сильная мотивация	Мотивы достижения
17 человек 1 подгруппа 2 подгруппа 3 подгруппа 4 подгруппа	34	Коллективистский	2,5	Сильная мотивация	Мотивы сохранения
25 человек 1 подгруппа 2 подгруппа 3 подгруппа 4 подгруппа	35	Инструментальный	2,6	Сильная мотивация	Мотивы достижения
15 человек 1 подгруппа 2 подгруппа 3 подгруппа 4 подгруппа	36	Интеллектуальный	2,6	Сильная мотивация	Мотивы достижения

Таким образом в Администрации представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы, т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание уделяется гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно, группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации - перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных качеств.

Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения в шаблоны, традиционные формы стимулирования.

Необходимо отметить, что для эффективного управления мотивацией персонала, результативного стимулирования деятельности представляет целесообразным осуществление регулярных исследований мотивации работников. Дополнительной причиной проведений исследований мотивации выступает изменчивость мотивов работника, их быстрая трансформируемость во времени под влиянием тех или иных факторов организационного окружения или решений руководства. В Администрации такие исследования проводятся крайне редко, что создает одну из проблем мотивации труда персонала.

Точные сведения о мотивации персонала необходимы и потому, что структура потребностей работника определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом, а данные показатели характеризуются значительным диапазоном изменений. Кроме того, удовлетворение одной и той же потребности у двух работников может требовать совершенно разных действий.

Например, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого - предоставлением свободного режима работы.

В Администрации не учитывается деление вознаграждений на внутренние и внешние. Если внешние вознаграждения за труд задействованы в полной мере и являются необходимым условием стимулирования труда: заработная плата, премии, продвижение по службе, дополнительные льготы и вознаграждения, то управление внутренними вознаграждениями не осуществляется: чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе самой работы - данные области характеризуются незадействованностью и, как следствие, не удовлетворены.

Проблемой управления мотивацией в Администрации является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т. д.

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность гос служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, Администрация внедрив гибкую систему оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

2. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

3. Условия труда.

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

4. Повышение квалификации гос служащего.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

5. Создание условий для социальной активности работников организации.

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и поощрение достигнутых результатов.

С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

Таким образом, Администрация должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в таблице 2.4.

Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

Таблица 2.4 Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда

Наименование мероприятий	Ожидаемый результат
1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.	Заинтересованность служащего в выполнении своих обязанностей.
2. Эффективное использование рабочего времени.	Повышение производительности труда.
3. Условия труда.	Служащий чувствует себя комфортно и уютно, следовательно, повышается производительность труда и чувство удовлетворенности.
4. Повышение квалификации гос служащег.	Возможность продвижения по служебной лестнице, сокращение рабочего места.
5. Создание условий для социальной активности гос служащего.	Создание на рабочих местах духа единой команды.
6. Оценка и поощрения достигнутых результатов.	С целью повышения результата.
7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.	С целью повышения эффективности организации.

Среди них:

· наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;

· деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;

· задействование устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношении себя;

· существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

· наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;

· существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;

· реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т. д.

Наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.

В случае же, когда в организации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах.

Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект.

В организациях, где не наблюдается деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации, не происходили даже попытки привнесения каких-либо изменений:

· отсутствует опыт проведения таких мероприятий;

· имеют место серьезные проблемы в организации труда персонала;

· существует определенная степень неудовлетворенности персонала, что неизбежно ведет росту неформальных оппозиционных групп, напряженности в межличностных отношениях и конфликтам, снижении дисциплины труда и эффективности выполняемой работы.

Если управляющая подсистема задействует устоявшиеся методы управления персоналом только в отношении подчиненного персонала, то это ведет к росту в коллективе нигилистических настроений, фрустрации, напряженности в отношениях «начальник - подчиненный», невозможности проведения в практику эффективных мер по формированию мотивации подчиненных.

Кроме этого, используемые методы управления нередко сами нуждаются в коррекции, поскольку применение в современных условиях преимущественно административных мер управления персоналом, команд, метода «поощрение - санкция» нередко становится малоэффективным способом повышения производительности труда и трудовой дисциплины.

Реализация таких методов управления персоналом тесно связано с применяемой системой мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенически факторов: условий труда, заработная плата, поощрения и т. д.). Задействование данной основной, базисной формы мотивации, тем не менее, является основной для дальнейшего совершенствования процесса стимулирования труда.

Объективные условия, обосновывающие, позволяющие осуществить проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации:

наличие изменений во внешней среде организации, которые продуцируют необходимость повышения производительности труда в организации (приказы вышестоящей инстанции, требования повышения дисциплины труда, новые экономические условия и т. п.) в данном случае, приказы, инструкции;

принятие решений в самой организации, наличие необходимой воли и инструментов осуществления ряда позитивных изменений (разработка соответствующей концепции, программы, осознание необходимости перемен).

Существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации также является необходимым условием формирования эффективной системы мотивации, так как в данном случае оказываются задействованными такие моральные и психологические нормы, как «корпоративные интересы», «дух единой команды». Данные нормы позитивно влияют на мотивацию персонала, создают дополнительные стимулы качественного, ответственного отношения к делу.

Реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и подготовка представляется логичным завершением «заботы» управляющей подсистемы о персонале организации, оптимизации поведения и организации стимулирования ответственности и производственного роста.

Таким образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы мотивации труда, в организации необходимо наличие определенных условий.

3.4 Методические рекомендации по усовершенствованию мотивации в организации

Одним из недостатков процесса мотивации в Администрации является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.

1. Для проведения исследований направленности и потребности гос служащего, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

При введении такого специалиста, нужно разработать должностную инструкцию (Приложение В), установить оплату труда и предоставить место в кабинете отдела кадров (Приложение Г).

Заработная плата специалиста должна соответствовать, его разряду и должностному окладу.

Рабочий кабинет должен быть светлым и уютным, рекомендуемый цвет для кабинета - бежевый, он будет успокаивающе действовать на клиентов. Отдел должен быть компьютеризован, это облегчит работу с клиентами.

2. Оценка качеств сотрудника предприятия может происходить по пятибалльной шкале. Для этого формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег, подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как, например, подчиненные могут быть более субъективны в оценке своего начальника, чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника.

В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:

· деловые и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);

· профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);

· личные качества (чувство справедливости, работоспособности);

· авторитет.

· При этом эксперты должны были высказать оценку по системе:

· качества проявляются постоянно - 5;

· качества проявляются часто - 4;

· количество проявлений и непроявлений примерно равно - 3;

· качества проявляются редко - 2.

Значение данного исследования заключается в том, что оно позволяет получит результат, комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, через субъективное мнение ряда служащих данной организации. Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность, явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными. Это позволяет точно определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.

В целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методы аттестации:

· внедрение аттестационных анкет для руководителей и специалистов;

· изучение и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;

· привлечение для проведения методических занятий специалистов вышестоящих служб;

· рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов.

Совершенствование методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы мотивации персонала в организации.

3. В рамках совершенствования влияния на мотивацию персонала в Администрации необходимо создать структурное подразделение, которое решало бы следующие задачи:

· содействие развитию организационной структуры управления;

· анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование такой структуры;

· обеспечение нормальных условий труда, организация соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда;

· соблюдение требований эстетики, охраны труда;

· определение и управление мотивацией персонала.

Таким образом, данному структурному подразделению будет необходимо проводить работу в направлении управления мотивацией поведения персонала, предложения прогрессивных форм оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.

4. Деятельность такого структурного подразделения структурной единицы должна быть направлена, прежде всего, на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

Так, к регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, система медобслуживания), безопасность. В Администрации данные факторы задействованы и руководство предприятия обращает на них значительное внимание.

К главным мотиваторам относятся: ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, чувство причастности, доступ к информации, совместное принятие решений. Для достижения удовлетворенности работой и формирования реальной преданности организации необходимо развивать управление главными мотиваторами, но во взаимодействии с результатами мотивации.

5. Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводит такие мероприятия, которые позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Так как Администрация не является производственным предприятием либо предпринимательской структурой, поэтому вопрос точного определения разграничения результата деятельности одного работника, некоторого коллектива является сложным, однако требующим своего решения для реализации формы мотивации по результату.

Таким образом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организации включают:

1. Введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

2. Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).

3. Создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации.

4. Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

5. Реализацию формы мотивации по результату.

Заключение

В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления персоналом и определены мероприятия по ее совершенствованию.

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, в частности:

· были рассмотрены теоретические и методологические основы системы управления персоналом организации;

· был проведён анализ системы управления персоналом;

· был предложен ряд рекомендаций по совершенствованию системы.

В результате анализа системы управления персоналом государственной службы и ее оценки был выявлен ряд недостатков:

· технологические процессы управления персоналом в службе акимата недостаточно информатизированы;

· недостаточно эффективен процесс подбора и отбора кадров;

· процесс карьерного развития персонала является неуправляемым;

· аттестация персонала и формирование кадрового резерва недостаточно эффективны и не в полном объеме удовлетворяют потребностям современной госслужбы.

Специфика деятельности по управлению персоналом, обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата и госорганов в целом, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.

Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов на различных уровнях единой системы госорганов требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.

Исследования и наблюдения, проведённые в территориальных госорганах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.

Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом должно придавать первостепенное значение. Соответственно, для перестройки, информатизации государственных органов потребуется подбор новых работников - специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.

Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

В настоящее время предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, можно принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.

В настоящее время имеется значительное количество научных концепций, объясняющих мотивацию трудовой деятельности и способы ее формирования. При этом разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность и комплексность процесса мотивации в деловой сфере.

Различные концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в структуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогда как низшие потребности представлены физиологическими потребностями, потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях предприятия подразумевают следующие методы достижения:

· поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться,

· создание на рабочем месте духа команды,

· увеличение содержательности работы,

· оценка и поощрение подчиненных за результаты,

· делегирование полномочий,

· продвижение подчиненных по служебной лестнице,

· поощрение и развитие творческих способностей подчиненных,

· точное определение и развитие потенциала подчиненных и т.д.

То есть, управление высшими потребностями подразумевает, прежде всего, обеспечение психологического комфорта подчиненным и правильную организацию выполнения заданий.

Содержание и существо представленных теорий свидетельствует о том, что для эффективного влияния на мотивацию подчиненных в производственных условиях, необходимо обращать внимание и на вопросы оплаты труда, и на вопросы успеха, уважения, признания.

В дипломной работе рассматривается акимат Есильского района.

В ведении района находятся вопросы местного значения, а также отдельные государственные полномочия.

К вопросам местного значения относятся:

· принятие и изменение Устава района, контроль за его соблюдением,

· владение, пользование и распоряжение государственной собственностью,

· формирование, утверждение и исполнение местного бюджета, установление местных налогов и сборов, решение других финансовых вопросов местного значения,

· разработка и решение вопросов комплексного социально-экономического развития района,

· организация, содержание и развитие учреждений здравоохранения, обеспечение санитарного благополучия населения и т. д.

Органы местного самоуправления вправе принимать к своему рассмотрению и другие вопросы, не исключенные из их ведения и не отнесенные к ведению органов государственной власти.

В организации трудится значительный коллектив специалистов, обладающих высшим образованием и самым трудоспособным возрастом (от 25 до 50 лет). Все они высококвалифицированные специалисты с большим опытом и стажем работы в данной организации.

В акимате сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными, характеризующийся сдержанностью, нормами строгой регламентации. В мотивации персонала это находит свое выражение в сочетании санкций и вознаграждения, при этом основная доля решений принимается управляющей подсистемой. В организации реализуются принципы бюрократической системы ценностей.

В акимате представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы и т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание руководство организации уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации - перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных навыков.

Для того чтобы проанализировать мотивацию труда гос служащего, необходимо провести социологический опрос, при этом выявить ценностную ориентацию коллектива, силу мотивации, направленность мотивации.

После проведенного социологического опроса и анкетирования мнения гос служащих разделились. 60% работающих в организации вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым занятием, которая доставляет удовольствие. Есть возможность пополнять знания, повышать квалификацию, что способствует дальнейшему продвижению по служебной лестнице. Остальной процент настроен более негативно. Люди работают, но ищут лучший вариант с более высокой оплатой труда и перспективами дальнейшего роста по служебной лестнице. Проведенный анализ показал, что мотивация ослабевает.

Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения и шаблоны, традиционные формы стимулирования.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.

1. Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом. Она позволит значительно повысить эффективность деятельности государственной службы на уровне целого государства.

2. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала в государственную службу. Для этого было рекомендовано использование конкурсного приема, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении.

3. Совершенствование процедуры аттестации персонала. Она должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена). Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.

При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В дипломной работе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала.

4. Совершенствование управления карьерой персонала.

Для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих.

Следуя данным рекомендациям, руководители государственной службы смогут достигнуть большей эффективности в управлении персоналом.

Мотивация труда персонала в организации характеризуется следующими проблемами:

· не исследованы основные мотивы труда персонала и изменения мотивации,

· на процесс стимулирования труда оказывают влияние особенности деятельности Администрации (сложные виды работ, бюрократическая структура, традиции),

· не сбалансированы регуляторы мотивации и главные мотиваторы,

· не задействованы формы мотивации: внутреннее вознаграждение, мотивация по результатам.

Направления совершенствования мотивации труда включают комплексные действия по одновременной реализации в организации параллельной мотивации, двух групп факторов мотивации, более человечные отношения с персоналом, воздействие на их высшие потребности, формирование сильных мотиваций, сопряженных с целями организации.

Рекомендации по мотивации персонала организации включают:

· введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала,

· реализация действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос),

· создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации,

· деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов,

· реализацию формы мотивации по результату.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 1993.

3. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика,1997.

4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2001.

6. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 1993.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». - М.: МГУ, 1998.

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.

9. Государственная служба: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2003.

10. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 1971.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 1997.

12. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992.

13. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. -М.: МИУ,1989.

14. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,1993.

15. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. - М.: МИУ,1987.

16. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 1990.

17. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 1993.

18. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

19. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 1990.

20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

21. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 1996.

22. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 1996.

23. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986.

24. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 1997.

25. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. - М.: Издательская группа «Прогресс»,1993.

26. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. - М.: Мысль,1984.

27. Система управления персоналом на предприятии. - М.: Всероссийский центр производительности, 1993.

28. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

29. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 1996.

30. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2001.

31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 1995.

32. Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 1972.

33. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1995.

34. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 1993.

35. Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 1992.

36. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 1997.

37. Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова - М.: РАГС, 2002.

38. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996.

39. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

40. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 1996.

41. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 1998.

Приложения

Приложение А

Постановление акимата Есильского района Акмолинской области

г. Есиль № от февраля 2010 года

Об утверждении структуры и штатной численности органов местного государственного управления

В соответствии с Законом Республики Казахстан от 23 января 2001 года «О местном государственном управлении и самоуправлении в Республике Казахстан», постановлением Правительства Республики Казахстан от 9 июля 2009 года №1041 «О внесении изменений в постановление Правительства Республики Казахстан от 15 декабря 2004 года №1324 и от 15 апреля 2008 года №339», постановлением Правительства Республики Казахстан от 30 декабря 2009 года № 2255 «О вопросах Министерства сельского хозяйства Республики Казахстан», совместного постановления акимата Акмолинской области от 10 декабря 2009 года № а-13/532 и решения Акмолинского областного маслихата от 10 декабря 2009 года «Об упразднении и преобразовании некоторых населенных пунктов и сельских округов Акмолинской области по Аккольскому, Аршалынскому, Астраханскому, Атбасарскому, Енбекшильдерскому, Зерендинскому, Есильскому, Целиноградскому, Шортандинскому районам», зарегистрированного Департаментом юстиции Акмолинской области 20 января 2010 года № 3344 акимат Есильского района ПОСТАНОВЛЯЕТ:

1. Утвердить структуру и штатную численность аппарата акима Есильского района, согласно приложению 1.

2. Утвердить структурную и штатную численность аппаратов акимов города Есиль, поселка Красногорский, сельских округов и сел, согласно приложению 2.

3. Утвердить структурную и штатную численность исполнительных органов, согласно приложению 3.

4. Отменить постановление акимата Есильского района от 10 сентября 2009 года № а-9/287«Об утверждении структуры и штатной численности органов местного государственного управления».

5. Контроль за исполнением настоящего постановления акимата Есильского района возложить на руководителя аппарата акима Есильского района Искакова А. К.

6.Настоящее постановление акимата Есильского района вступает в силу и вводится в действие с момента подписания.

Аким района С. Ерин

Приложение Б

Анализ выявления отношения к труду

Таблица Б.1 - Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста

Устраивает ли Вас Ваша работа	От возраста
	менее 25 лет	процент к общей числен-ности	30 - 40 лет	процент к общей числен-ности	40 - 50 лет	процент к общей числен-ности	50 - 55 лет	процент к общей числен-ности
Работой вполне доволен	2	20	1	10	1	10	1	10
Работа для меня безразлична	1	10
Скорее недоволен					1	10
Совершенно недоволен работой			2	20
Затрудняюсь сказать	1	10
Итого	4	40	3	30	2	20	1	10

Таблица Б.2 - Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования

Устраивает ли Вас Ваша работа	От образования
	Высшее	Процент к общей численности
Работой вполне доволен	6	60
Работа для меня безразлична	2	20
Скорее недоволен
Совершенно недоволен работой	1	10
Затрудняюсь сказать	1	10
Итого	10	100

Таблица Б.3 - Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы

Устраивает ли Вас Ваша работа	От стажа работы
	От 3 до 10 лет	Процент к общей численности	От 10 до 20 лет	Процент к общей численности	От 20 до 45 лет	Процент к общей численности
Работой вполне доволен			5	50
Работа для меня безразлична	1	10			1	10
Скорее недоволен
Совершенно недоволен работой			1	10
Затрудняюсь сказать	2	20
Итого	3	30	6	60	1	10

Таблица Б.4 - Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от возраста

Причины, побуждающие работать	От возраста ...

Подобные документы

• Совершенствование системы управления персоналом сети ресторанов "Ели-Пили"

  Сущность и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом, пути ее совершенствования. Анализ организационной структуры и кадрового потенциала ресторана. Процесс поиска, отбора и найма персонала. Анализ существующей системы мотивации.
  
  дипломная работа [891,1 K], добавлен 06.03.2012
  

• Управление персоналом в организациях социального обслуживания

  Теоретические основы управления персоналом в организациях. Правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом. Анализ управления персоналом КЦСОН Ленинского района. Рекомендации, направленные на совершенствование управления персоналом.
  
  дипломная работа [151,1 K], добавлен 18.07.2011
  

• Состояние и оценка эффективности управления персоналом на примере Тушинской детской городской больницы

  Теоретические основы управления персоналом. Функции и цели кадрового хозяйства. Методы отбора и подбора персонала. История создания, цели, задачи управления предприятия. Организация системы обучения кадров. Пути совершенствования управления персоналом.
  
  курсовая работа [50,1 K], добавлен 01.12.2010
  

• Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом и пути его совершенствования (на примере ООО "Альфа-МБК")

  Нормативно-методических документов, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом. Анализ распределения и динамики рабочей силы, эффективности затрат на оплату труда. Методы улучшения политики управления человеческими ресурсами.
  
  курсовая работа [135,2 K], добавлен 22.03.2015
  

• Формирование кадровой политики организации, совершенствование системы управления персоналом

  Опыт отечественных и зарубежных организаций. Анализ деятельности и системы управления персоналом организации. Анализ системы управления персоналом. Анализ организации процесса подбора и отбора персонала в организации.
  
  курсовая работа [170,6 K], добавлен 27.07.2005
  

• Система управления персоналом

  Сущность и методы управления персоналом на предприятии. Планирование трудовых ресурсов. Методы подбора, обучения и адаптации работников. Корпоративная культура. Анализ структуры и численности кадров. Проведение в организации аттестации сотрудников.
  
  курсовая работа [71,7 K], добавлен 09.03.2014
  

• Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

  Анализ и оценка производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "Марийское". Совершенствование системы управления персоналом ЗАО "Марийское". Проектирование совершенствования системы управления персоналом. Совершенствование мотивации персонала организации.
  
  дипломная работа [291,6 K], добавлен 13.03.2009
  

• Управление персоналом

  Концепция управления персоналом. Значение и содержание системы управления персоналом организации. Нормативно-методическое и правовое обеспечение. Организация системы управления, анализ преимуществ и недостатков на примере ООО "Строймонтажкомплекс".
  
  дипломная работа [225,1 K], добавлен 21.03.2009
  

• Анализ мотивационных механизмов управления персоналом на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства

  Управление персоналом в организации. Мотивационные механизмы управления персоналом организации: виды и особенности развития трудовых мотивов. Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала.
  
  дипломная работа [140,7 K], добавлен 15.05.2011
  

• Подбор, отбор и наем персонала в организацию (на примере ОСЭ "Лимитед")

  Управление персоналом в организации. Место, методы и приемы процессов подбора, отбора и найма в системе управления персоналом. Анализ применяемых методов подбора, отбора и найма персонала в организации. Совершенствование подбора персонала в ОСЭ "Лимитед".
  
  дипломная работа [650,8 K], добавлен 15.03.2014
  

• Основы управления персоналом

  Человеческие ресурсы: содержание и характеристика. Экономические методы управления персоналом. Информационно-техническое, нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом. Планирование потребности в кадрах. Основные теории мотивации.
  
  контрольная работа [328,6 K], добавлен 04.05.2011
  

• Работа с персоналом

  Персонал предприятия и его структура, принципы и подходы к формированию системы управления. Понятие и содержание процесса мотивации персонала предприятия, его закономерности и оценка практической эффективности. Порядок подбора, отбора кадров организации.
  
  курсовая работа [26,7 K], добавлен 02.11.2011
  

• Совершенствование системы управления персоналом предприятия "Филиал ООО "Юнивелер Русь" г. Омска

  Разработка основных теоретических аспектов проблемы совершенствования системы управления персоналом. Анализ эффективности использования ресурсов, показателей работы кадровой службы. План совершенствования аттестации персонала, усиления трудовой мотивации.
  
  дипломная работа [241,5 K], добавлен 18.04.2019
  

• Управление персоналом на предприятии ОАО "Международный аэропорт "Курумоч"

  Организационно-правовая форма и виды деятельности предприятия ОАО "Международный аэропорт "Курумоч". Нормативно-методическое и информационное обеспечение службы управления персоналом. Система адаптации новых работников и квалификация кадров организации.
  
  отчет по практике [58,0 K], добавлен 11.05.2012
  

• Совершенствование системы управления персоналом на предприятии на примере МБОУ "СОШ № 15"

  Характеристика Муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения "Средняя общеобразовательная школа № 15". Анализ системы управления персоналом и процедуры аттестации работ как ключевых элементов управления персоналом в образовательном учреждении.
  
  отчет по практике [456,6 K], добавлен 02.06.2015
  

• Совершенствование системы и повышение эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии

  Анализ системы управления персоналом на ООО "Юргинский машзавод". Профессиональная адаптация новых работников и аттестация персонала на предприятии. Повышение квалификации и переподготовка кадров. Пути совершенствования системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [138,6 K], добавлен 11.06.2011
  

• Совершенствование системы подбора кадров и профессионального роста сотрудников производственного предприятия (на примере ООО "АС Телеком")

  Принципы и методы управления персоналом. Формирование кадровой политики предприятия. Анализ состава и структуры кадров мебельной фирмы. Совершенствование подбора и мотивации сотрудников, бюджетирование расходов на их обучение и повышение квалификации.
  
  дипломная работа [795,3 K], добавлен 15.12.2012
  

• Совершенствование системы управления персоналом на примере ОАО "Вимм-Билль-Данн"

  Сущность и понятие системы управления персоналом. Формы, методы совершенствования системы управления персоналом. Анализ и пути совершенствования системы управления организации на примере ОАО "Вимм-Билль-Данн". Анализ системы управления персоналом.
  
  курсовая работа [222,9 K], добавлен 06.04.2015
  

• Управление персоналом

  Роль человека в организации. Содержание понятий кадры, персонал, человеческие ресурсы. Основные функции, принципы управления персоналом. Организационная структура системы управления персоналом и нормативно-методическое обеспечение. Кадровая политика.
  
  шпаргалка [965,4 K], добавлен 22.01.2009
  

• Управление персоналом в организации малого бизнеса и пути его совершенствования

  Особенности управления персоналом малого предприятия. Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия. Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия. План работы с персоналом предприятия.
  
  курсовая работа [106,2 K], добавлен 13.12.2007
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам