Комплексные оценки качества работы образуются путем объединения других близких по содержанию единичных оценок в одну обобщенную, синтетическую или путем оценивания целого ряда качественных признаков работы одним комплексным показателем.

Интегральной принято называть единую оценку, выраженную одним показателем, которая имеет самый общий характер и аккумулирует в себе все основные качественные свойства оцениваемой работы.

По признаку периодичности оценивание можно разделить на осуществляемое непрерывно и дискретно, периодически, поэтапно. Периоды оценки качества могут быть заранее оговорены в соответствии с этапами работы. Кроме того, возможна выборочная периодическая оценка как средство незапрограммированного контроля, даты которого неизвестны для исполнителей работы. Зачастую периоды регламентированного во времени оценивания работ связаны с планово-отчетными сроками их выполнения. Непрерывное или близкое к непрерывному сопровождающее работу оценивание более характерно для самооценок и в определенной мере для оценок со стороны руководителя работ, тогда как установление качества со стороны заказчика, вышестоящих органов, комиссий носит заведомо периодический характер.[5]

1.4 Пути повышения эффективности управления

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.

Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками [19].

Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента.

В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:

1) перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;

2) повышения заработной платы без повышения в должности;

3) продвижения его по ступеням должностной лестницы [11] .

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.

Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации - выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.

Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска - прямая задача руководителей компании [12].

Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.

Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация [13].

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:

- высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

- расширение объема выполняемых организацией заданий;

- развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;

- расширение уровня принятия решений.

Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность [14].

Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1. Линейная департаментизация - характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т.д.)

2. Функциональная департаментизация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

3. Департаментизация по продукту (продуктовая) - выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).

4. Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

5. Девизиональная организация - сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6. Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая - отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом [15].

Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.

Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:

- создание единой компьютерной сети на предприятии;

- возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;

- регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;

- визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.

Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы [16].

Таким образом, существует большое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия.

Повысить эффективность управления можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджеру, например, увеличить уровень его квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.

Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления.

Однако любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

2. Аналитическая глава

2.1 Общая характеристика предприятия

ОАО "Лебединский горно-обогатительный комбинат" (ЛГОК) входит в состав холдинга "Металлоинвест" и является крупнейшим в России предприятием по добыче и обогащению железной руды и производству высококачественного сырья для черной металлургии. Сырьевая база комбината - уникальные по масштабам и качеству запасы железистых кварцитов Лебединского месторождения Курской магнитной аномалии. Прогнозные запасы руды Лебединского ГОКа составляют более 6 млрд. тонн, что гарантирует обеспеченность комбината высококачественным сырьем для бесперебойной работы более чем на 250 лет.

Лебединский горно-обогатительный комбинат - единственный в России производитель брикетов железной руды (горячебрикетированного железа). На долю предприятия приходится 21% внутреннего рынка ЖРС.

Высокое качество и широкая номенклатура выпускаемой продукции позволяют комбинату успешно конкурировать как на внутреннем, так и на внешнем рынке, куда поступает около половины продукции комбината.

На протяжении многих лет постоянными потребителями железорудного сырья на внутреннем рынке являются такие предприятия как Новолипецкий металлургический комбинат, Магнитогорский металлургический комбинат, Тулачермет, Мечел. Внутрихолдинговые поставки железорудного сырья осуществляются на ОЭМК. Среди основных потребителей железорудной продукции комбината на внешнем рынке - предприятия Украины, Польши, Венгрии, Чехии, Китая, Южной Кореи. В последние годы Лебединский ГОК существенно укрепил свои позиции на принципиально новых рынках Восточной и Западной Европы а также Юго-Восточной Азии без потери традиционных рынков сбыта.

Один из факторов успеха деятельности предприятия - применение информационной системы управления. Эта система позволяет в режиме реального времени наблюдать и управлять всем ходом технологического процесса, начиная от погрузки горной массы в карьере и заканчивая получением и отгрузкой готовой продукции, получать информацию о содержании железа в руде, оценивать состояние и работу обогатительного оборудования, обжиговых машин, цеха ГБЖ и другого оборудования. Все данные в системе архивируются и позволяют получать информацию, необходимую для проведения анализа и принятия решений. Внедрение данной системы дало возможность настроить оборудование на наиболее эффективные режимы использования и привело к существенной экономии энергоресурсов.

На Лебединском ГОКе реализована программа выхода комбината на федеральный оптовый рынок электроэнергии (ФОРЭМ), что позволило сократить издержки на приобретение электроэнергии и снизить себестоимость производства. Это стало возможным после внедрения на ОАО "Лебединский ГОК" автоматизированных систем количественного и коммерческого учета электроэнергии, позволивших минимизировать затраты и оптимизировать контроль над закупками электроэнергии.

Комбинат производит следующие виды продукции:

- Железорудный концентрат с массовой долей железа менее 69,5 %

- Железорудный концентрат с массовой долей железа более 69,5 %

- Окатыши железорудные неофлюсованные с массовой долей железа 66,5%

- Окатыши железорудные офлюсованные с массовой долей железа более 66,5%

- Брикеты железной руды (горячебрикетированное железо) с массовой долей железа более 90%

Комбинат имеет золотую медаль лауреата международной выставки Металл-Экспо за разработку и внедрение комплекса работ по освоению производства новых видов железорудной продукции - концентрат железорудный с массовой долей железа более 70%, офлюсованные окатыши, брикеты железной руды.

Конкурентоспособность продукции ЛГОКа обусловлена высоким качеством, минимальным содержанием вредных для металлургии примесей, широким ассортиментом железорудной продукции, гибкостью технологической схемы производства, позволяющей производить продукцию в соответствии с требованиями потребителей.

Лебединский горно-обогатительный комбинат построен на базе Лебединского месторождения железистых кварцитов с целью увеличения сырьевой базы черной металлургии. Разработка месторождения ведется с 1971 года.

Уникальные запасы Лебединского месторождения железной руды по количеству более 6 миллиардов тонн в контуре карьера и качеству (отсутствие вредных примесей) обеспечивают устойчивую работу комбината на длительный период.

11 августа 1967 г. принято Постановление Совета Министров СССР о строительстве первой очереди Лебединского ГОКа, и с этой даты комбинат ведет отсчет своей истории, своих успехов и достижений. В проектировании предприятия принимали участие многие проектные и исследовательские организации: Центрогипроруда, Механобрчермет, Приднепровский Промстройпроект, Электротяжхимпроект, УГПИ "Металлургавтоматика", ВИОГЕМ.

В том же 1967 г. на действовавшем тогда Лебединском карьере богатых руд комбината КМАруда были начаты горно-капитальные работы по строительству карьера для добычи железистых кварцитов, а в следующем, 1968 г. приступили к строительству объектов обогатительно-окомковательного производства. Строительно-монтажные работы вели специализированные строительные организации Минтяжстроя, Минмонтажспецстроя. Минтрансстроя, Минэнерго и других министерств и ведомств.

В 1971 г. был введен в эксплуатацию Лебединский карьер по добыче железистых кварцитов, а в 1972 г. вступила в строй первая подочередь обогатительной фабрики, на которой 24 ноября того же года получен первый железорудный концентрат с высоким содержанием железа.

В августе 1975 г. сдана в эксплуатацию первая очередь фабрики окомкования по производству окатышей для доменных печей и получена первая партия высококачественного сырья, пользующегося большим спросом у металлургов. В конце 1976 г. завершено строительство первой очереди комбината по переработке 30 млн. т в год железистых кварцитов и принято решение о строительстве второй очереди с доведением мощности предприятия по руде до 45,5 млн. т в год.

На сырьевой базе Лебединского ГОКа в конце 70-х годов строится первенец бездоменной металлургии в России - Оскольский электрометаллургический комбинат, в июне 1982 г. на Лебединском ГОКе введена в эксплуатацию фабрика до-обогащения железорудного концентрата.

Административное положение предприятия

1. Открытое акционерное общество "Лебединский горно-обогатительный комбинат", в дальнейшем именуемое "Общество", создано путем преобразования государственного предприятия "Лебединский горно-обогатительный комбинат" в акционерное общество открытого типа "Лебединский горно-обогатительный комбинат", в соответствии с Указом Президента Российской Федерации "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества" от 1 июля 1992 г. № 721, зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Губкина №1175 от 2 ноября 1992 г.

2. Общество учреждено на неограниченный срок деятельности.

3. Полное фирменное наименование Общества: Открытое акционеpное общество "Лебединский горно-обогатительный комбинат", на английском языке - Joint stock company LEBEDINSKIY MINING AND PROCESSING PLANT.

Сокращенное фирменное наименование Общества - ОАО "Лебединский ГОК", на английском языке - JSC "Lebedinskiy GOK".

4. Общество руководствуется в своей деятельности настоящим Уставом, Федеральным законом и иными правовыми актами Российской Федерации.

5. Место нахождения Общества - 309510, Белгородская область, г. Губкин.

2.2 Анализ внешней среды

Лебединский ГОК (Лебединский горно-обогатительный комбинат) - один из ведущих российских производителей железорудного сырья. Компания расположена в городе Губкин Белгородской области. Входит в металлургический холдинг "Металлоинвест".

93,5 % акций ГОКа контролирует предприниматель Алишер Усманов со своими партнёрами (через холдинг "Металлоинвест").

В 2005 году комбинат выпустил 20,5 млн т концентрата, из них 10 млн т железорудных окатышей.

Крупнейший производитель товарного ГБЖ в СНГ.

Основные потребители:

§ Новолипецкий металлургический комбинат

§ Оскольский электрометаллургический комбинат

§ Челябинский электрометаллургический комбинат

§ Орско-Халиловский металлургический комбинат

Экспортные поставки

Около 50 % продукции ГОК отправляет на экспорт.

Основные страны-покупатели:

§ Украина

§ Польша

§ Венгрия

§ Чехия

§ Словакия

Основные потребители:

Новолимпецкий металлургимческий комбинамт (НЛМК, LSE: NLMK, ММВБ: NLMK, РТС: NLMK) - российская металлургическая компания, в состав которой входит третий по величине металлургический комбинат в стране. Полное наименование - открытое акционерное общество "Новолипецкий металлургический комбинат". Расположен в Липецке (микрорайон Новолипецк); официальный адрес: пл. Металлургов, 2. В 350 км находится Курская магнитная аномалия - главный поставщик сырья для предприятия, а в 500 км расположен Донецкий угольный бассейн.

ЛМК производит чугун, слябы, холоднокатаную, горячекатаную, оцинкованную, динамную, трансформаторную сталь и сталь с полимерным покрытием. За 2008 комбинат выпустил 10,5 млн т стали, 5,0 млн т полосного проката и 1,3 млн т сортового проката и метизов.

НЛМК выпускает около 14 % от всего российского производства стали, 21 % - проката, 55 % проката с полимерным покрытием.

НЛМК потребляет ежегодно порядка 14 млн тонн железно-рудного сырья.

80 % поставок обеспечивает Стойленский ГОК - третий по величине производитель ЖРС в России. Также НЛМК ежегодно потребляет порядка 5,5 млн тонн коксующегося угля.

Дочерние компании

Под контролем НЛМК находятся

Металлургические активы:

ООО "ВИЗ-Сталь" - производитель электротехнических сталей (г. Екатеринбург).

DanSteel A/S - датская металлопрокатная компания.

"Макси-групп" - производитель сортового проката и метизов (50 % + 1 акция российской металлургической компании приобретены в конце 2007 года за $600 млн)[11]

Сырьевые активы:

ОАО "Алтай-кокс"

ОАО Стойленский горно-обогатительный комбинат (ОАО "Стойленский ГОК")

ОАО "Доломит"

ОАО "Студеновская акционерная горнодобывающая компания" (ОАО "Стагдок")

Оскольский электрометаллургический комбинат - предприятие чёрной металлургии, расположенное в районе г. Старый Оскол Белгородской области. ОАО "Оскольский электрометаллургический комбинат" (ОЭМК) расположен в районе уникального месторождения железных руд - Курской магнитной аномалии. Сегодня, находясь в составе металлургического дивизиона Холдинга "МЕТАЛЛОИНВЕСТ", ОЭМК является первым и пока единственным в России предприятием, на котором в промышленном масштабе внедрены технологические принципы бездоменной металлургии. Именно новая технология, в основе которой лежат процесс прямого восстановления железа "MIDREX" и электродуговая плавка, позволила крупнейшему в Европе производственному комплексу данного типа выйти на совершенно новый уровень качества металла, почти освобожденного от вредных примесей и остаточных элементов.

Горнорудный дивизион:

- Лебединский ГОК

- Михайловский ГОК

Металлургический дивизон:

- Уральская сталь

- Оскольский электрометаллургический комбинат

Челябинский электрометаллургический комбинат - крупнейший производитель ферросплавов в России (80 % рынка ферросплавов), способный полностью обеспечить потребности отечественной металлургии,

расположен Челябинская обл., г. Челябинск, ул. Героев Танкограда, 80-п, строение 80,ОАО "ЧЭМК"

Челябинский электрометаллургический комбинат - крупнейший производитель ферросплавов в России, способный полностью обеспечить потребности отечественной металлургии.

На предприятии трудятся около 8 тысяч человек. В его составе свыше 50 структурных подразделений ферросплавного и электродного производства. Среди них 7 ферросплавных цехов, 6 цехов по производству электродной продукции, цех обжига известняка, два цеха по переработке шлаков, железнодорожный и автотранспортные цеха, цех сетей и подстанций, центральная заводская лаборатория и ещё три десятка вспомогательных цехов и участков.

Ферросплавы выплавляются в 33 электродуговых печах мощностью от 3,5 до 33 МВА. Ежесуточно комбинат потребляет свыше 9 млн кВт.ч электрической энергии.

Ассортимент выпускаемой продукции включает в себя более 120 наименований ферросплавов и лигатур, более 40 изделий электродного производства.

Продукция цехов и участков по переработке отходов основного производства находит широкое применение в лакокрасочной и резинотехнической промышленности, в дорожном и жилищном строительстве, в сельском хозяйстве.

2.3 Анализ производственной структуры

Структура предприятия - состав и соотношение его внутренних звеньев.

Основная структурная единица каждого предприятия - цех. Цехом называется административно обособленная часть предприятия, выполняющая технологически однородную операцию или одинакового значения работу.

Производственная структура предприятия определяет и его планировку, т.е. территориальное размещение всех подразделений и транспортных путей.

Производственная структура предприятия может быть:

- Безцеховая - предполагает, что основной структурной единицей предприятия является производственный участок, представляющий собой группу рабочих мест, где осуществляется законченная часть технологического процесса. Преимущества данной структуры заключаются в повышении скорости прохождения информации, а также в снижении затрат на содержание административно-управленческого персонала (АУП). Недостаток заключается в снижении степени управляемости.

- Цеховая - подразумевает, что основной структурной единицей предприятия является цех, представляющий собой административно обособленную часть предприятия (объединение производственных участков), где выполняются технологически однородные или одинакового назначения работы. Цехи имеют свою администрацию, подчиненную управлению предприятия, бухгалтерскую отчетность, свои плановые задания. Преимущество данной производственной структуры является высокая степень управляемости. Недостатки заключаются в снижении скорости прохождения информации и увеличении затрат на содержание АУП.

ОАО " Лебединский ГОК" имеет цеховую производственную структуру.

К основным относятся цехи, непосредственно перерабатывающие сырье или полуфабрикаты в готовую продукцию, которая соответствует специализации каждого цеха и завода в целом.

Обогатительная фабрика является важнейшим звеном в переработке железистых кварцитов Лебединского ГОКа.

В состав обогатительной фабрики входят следующие основные цеха:

* цех крупного дробления;

* три цеха обогащения по производству концентрата с массовой долей железа < 69,5%;

* цех по производству концентрата с массовой долей железа > 69,5%. Производство концентрата осуществляется по технологии полного самоизмельчения и магнитного обогащения железистых кварцитов.

Фабрика окомкования.

Окисленные окатыши являются одним из трех видов железорудной товарной продукции ОАО "Лебединский ГОК", реализуемой на внутреннем и внешнем рынках.

Окатыши имеют высокое качество, обеспеченное низким содержанием вредных примесей и строжайшим соблюдением технологии формирования обжига и сортировки, благодаря чему они обладают высшей конкурентоспособностью среди аналогичных производств в мире.

Фабрика окомкования производит два вида окатышей:

* Окатыши железорудные неофлюсованные из концентрата с массовой долей железа менее 69,5% для доменной плавки;

* Окатыши железорудные офлюсованные концентрата с массовой долей железа более 69,5% для завода горячебрикетированного железа.

К подсобным относятся цехи, осуществляющие добычу и подготовку сырья, производство основных и вспомогательных материалов.

Начальным звеном технологической цепи является карьер. Разработка месторождения осуществляется открытым способом с 1971 года и характеризуется высокой концентрацией и интенсивностью ведения горных работ.

Отработка рыхлых пород вскрыши производится экскаваторами ЭШ-6/45, ЭШ-10/60, ЭКГ-6.3УС с погрузкой на железнодорожный транспорт и последующим их складированием на внешних отвалах, а также средствами гидромеханизации с транспортировкой в гидроотвалы.

Для процесса разрушения горных пород используются взрывные работы.

Бурение взрывных скважин производится станками СБШ-250МН, СБШ-270ИЗ шарошечного бурения.

В качестве ВВ для взрывания весьма крепких и обводненных горных пород на предприятии применяются эмульсионные ВВ "Тован", изготовленные по технологии фирмы ETI (США, Канада) на ЛГОКе, с использованием российских компонентов.

47% взорванной горной массы верхних горизонтов до глубины 200 м от поверхности грузится ЭКГ-8И, ЭКГ-10И, ЭКГ-6,ЗУС непосредственно в железнодорожный транспорт.

На глубине более 200 м рудно-скальная горная масса разрабатывается комбинированным способом с применением большегрузных 110-130 т автосамосвалов и доставляется на перегрузочные площадки с последующей отгрузкой в железнодорожный транспорт, и в зависимости от качественного состава, вывозится на обогатительную фабрику или на внешние отвалы.

Возможности добычи руды на сегодняшний день - это более 46 миллионов тонн железистых кварцитов в год, которые по своим характеристикам (содержанию железа, отсутствию вредных примесей) являются основой для производства лучшего в Европе металлургического сырья.

Вспомогательные цехи непосредственно не производят основной металлургической продукции, но обеспечивают нормальную работу всех цехов и хозяйств завода различными производственными услугами - ремонтами, транспортом, необходимыми видами энергии.

К вспомогательным цехам относятся:

1. Ремонтные цехи, изготавливающие запасные части, сменное оборудование и осуществляющие ремонт механического оборудования, металлургических печей, зданий и сооружений завода.

2. Энергетические цехи, обеспечивающие завод всеми видами энергии и осуществляющие ремонт энергетических агрегатов (электростанции, цехи сетей и подстанций, теплоцентрали, парокотельные, воздуходувные, кислородные, водонасосные, компрессорные, газоочистительные).

3. Транспортные цехи, обслуживающие транспортными перевозками все цехи и хозяйства завода (сеть железнодорожных путей, тяговые средства, депо тепловозов и электровозов, различные устройства подвижного транспорта).

2.4 Анализ организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия - совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности.

Организационная структура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления комбинатом.

В управлении предприятием можно выделить 3 системы: линейную, функциональную и линейно-функциональную.

При линейной системе руководитель, возглавляющий производственное звено, единолично осуществляет управление им. Достоинством этой системы является то, что она обеспечивает единство руководства и налагает полную ответственность на руководителя за работу подчиненного ему участка или коллектива. Вместе с этим она имеет большой недостаток: система предполагает высокую квалификацию руководителя, хорошо разбирающегося во всех областях деятельности подчиненного ему объекта. Возможности же руководителя в этом направлении ограничены. Поэтому линейная система управления существовала на такой стадии развития промышленности, когда управленческая работа была несложной.

При функциональной схеме отдельные функции управления, общие для всех или нескольких объектов предприятия, выполняются специальным руководителем, имеющим соответствующую квалификацию. При такой системе руководитель производственного звена подчиняется нескольким функциональным руководителям, каждый из которых дает указания только в пределах своих функций.

Функциональная схема приводит к нарушению принципа единоначалия, обезличиванию руководства, к потере ответственности руководителя за подчиненное дело. При этом резко усложняются взаимоотношения подчиненных и руководителей, указания различных руководителей часто бывают противоречивыми, руководство становиться не оперативным. Функциональные отделы заводоуправления осуществляли руководство цеховым процессом, помимо начальника цеха. В результате терялась единая целенаправленность управления, создавалась безответственность на работе. Поэтому эта система была заменена линейно-штабной.

При линейно-функциональной системе управления во главе каждого производственного звена стоит один руководитель, единолично несущий ответственность за всю работу возглавляемого им объекта и подчиняющийся только одному вышестоящему руководителю. Руководители имеют в своем подчинении функциональные органы, компетентные в определенной области. Функциональные органы являются помощниками руководителя, они не имеют права давать распоряжения. При таком управлении исключается возможность получения подчиненными противоречивых и не связанных между собой заданий. Все управленческие функции сосредоточены в руках руководителя, и он несет полную ответственность за результаты работы.

Иерархический тип структуры ОАО "Лебединского ГОКа" - линейно-функциональный. Подобная организация управления до сих пор широко используется организациями во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый "штабной" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб ("штаб"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

В соответствии с Уставом ОАО "Лебединский горно-обогатительный комбинат" предприятие возглавляет генеральный директор, действующий на основе единоначалия и несущий персональную ответственность за все виды деятельности. Заместители директора по его поручению осуществляют руководство отделами и службами по определенным функциям управления. В пределах своей компетенции они действуют от имени предприятия, представляют его в других организациях, могут осуществлять хозяйственные операции, заключать договора по доверенности, которую подписывает генеральный директор (исполнительный директор в его отсутствие) и главный бухгалтер.

Исполнительный директор руководит комбинатом в отсутствие генерального директора. По всем направлениям, организует производственно-хозяйственную деятельность комбината, осуществляет взаимодействие цехов и подразделений, руководит контролем качества готовой продукции и на технологических переделах, правовой деятельностью комбината, организацией мероприятий по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям.

Все другие заместители генерального директора непосредственно подчиняются исполнительному директору.

Заместителю директора по производству подчиняется диспетчерская служба. Выполнение планов производства по всем основным и вспомогательным цехам непрерывно контролируется диспетчерским аппаратом цехов и производственного отдела предприятия. Диспетчеризация - это централизованный непрерывный контроль и оперативное руководство ходом производства, направленные на реализацию запроектированной организации работы по графику для равномерного выполнения производственного задания по количественным и качественным показателям. Диспетчерская служба принимает необходимые меры по устранению перебоев в снабжении цехов сырьем, полуфабрикатами, топливом, энергией, транспортом и т. д. Заместитель директора по коммерции руководит снабжением завода всеми материалами, топливом, реализацией готовой продукции.

Руководство сталеплавильным и прокатными цехами осуществляет директор по производству через главного сталеплавильщика и главного прокатчика, являющихся его заместителями. Остальными основными и всеми подсобными цехами директор по производству руководит непосредственно.

Проектный отдел разрабатывает проекты и составляет сметы нового строительства, капитальных ремонтов, механизации и автоматизации производственных процессов, модернизации оборудования, по новой технике, рационализаторству, изобретательстве и технике безопасности.

Управление главного механика руководит ремонтным хозяйством комбината. Оно разрабатывает производственные планы ремонтно-механических цехов, составляет графики проведения ремонтов, решает вопросы обеспечения комбината запасными частями. В подчинении главного механика находятся все ремонтно-механические цехи.

Отдел техники безопасности контролирует состояние на предприятии техники безопасности и охраны труда, промышленной санитарии, знакомит поступающих на предприятие работников с правилами техники безопасности, контролирует обеспечение трудящихся спецодеждой и спецпитанием в соответствии с установленными нормами.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью осуществляют Ревизионная комиссия и Аудитор.

Начальник экономического управления в свою очередь руководит плановым отделом, отделом анализа и прогнозирования, отделом строительства и ремонтов и отделом акционерной собственности.

Коммерческий директор руководит отделом маркетинга, управлением внешнеэкономических связей.

Главная бухгалтерия ведет учет всей хозяйственной деятельности предприятия, т.е. учет производства продукции, работ и услуг, осуществляет методическое руководство и контроль ведения первичного учета и отчетности в цехах и отделах завода. Производит расчеты с поставщиками и потребителями продукции, работниками завода и другими лицами, занимается совершенствованием и механизацией учета и отчетности.

Главный бухгалтер руководит учетом всех товарно-материальных и денежных ресурсов акционерной собственности, и несет равную с директором ответственность за сохранность и правильность их использования.

В настоящее время руководство занято работой по улучшению организационной структуры предприятия, которое на сегодняшний день является ОАО. В процессе перехода к рыночным условиям невозможно гарантировать действенное и эффективное управление, основанное исключительно на цеховой структуре и прямом административном подчинении.

В соответствии с Уставом ОАО "Лебединский горно-обогатительный комбинат", общее собрание акционеров по предложению руководителей ОАО наделяется правом принятия решения относительно изменения или преобразования управленческой структуры компании.

2.5 Персонал предприятия

персонал качество квалификация управленческий

Трудовые ресурсы (кадры) предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Отличие трудовых ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в том, что каждый наемный работник может отказаться от предложенных ему условий и потребовать изменения условий труда и модификации неприемлемых, с его точки зрения, работ, переобучения другим профессиям и специальностям, может, наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию.

Промышленно-производственный персонал включает следующие категории:

- рабочие - работники, работающие непосредственно на рабочих местах, занимающиеся транспортировкой грузов, ремонтом и т.д.;

- руководители - работники, осуществляют техническое руководство и управление;

- специалисты - работники осуществляющие инженерные, проектно-конструкторские и другие работы, связанные с подготовкой производства, с экономическим обоснованием процессов, непосредственно с руководством процесса;

- служащие - работники, занимающиеся обеспечением делопроизводства.

Штат рабочих предприятия осуществляет свою профессиональную деятельность на основе установленного режима работы. Различают прерывный и непрерывный режим работы.

Лебединский ГОК - огромный комбинат, поэтому, чтобы продуктивно осуществлять производственную деятельность, необходимо привлечь большое количество рабочих и специалистов в разных областях производства.

В течение 2004 года среднесписочная численность работников в ОАО "Лебединский ГОК" уменьшилась на 3% с 10 348 до 10 024 человек. Персонал промышленной сферы за отчетный период уменьшился на 3%, его доля в общей численности работающих на комбинате составила 97%. Численность работников непромышленной группы уменьшилась на 4%.

По промышленной группе снижение численности связано с переводом работников в состав дочерних обществ.

Численность персонала на 31.12.04 года составила 10 267 человек.

Среднемесячный доход одного работника комбината в 2004 году составил 12 132 руб., превысив показатель прошлого года на 36%.

Средний возраст работников комбината составил 39 лет.

Численность работников с высшим образованием составила 2 314 человек.

В течение 2004 года повысили квалификацию 1 303 работника, 373 человек получили второю профессию, 493 работника прошли переподготовку.

3. Практическая часть

3.1 Анализ качества управления на ОАО "Лебединский ГОК"

ОАО "Лебединский ГОК" имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами - функциональный принципы. Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель - единоначальник.

Преимуществом этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия.

Недостатком этой структуры управления является: "разбухание" штата; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления.

Оценка профессионализма управленческих кадров.

Все менеджеры ОАО "Лебединский ГОК" имеют высшее образование, опыт работы в своей сфере деятельности, а также периодически проходят курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. На предприятии ввели ежегодную обязательную аттестацию управленческих кадров с выдачей премий за лучшие результаты в своей сфере деятельности. Это является хорошим стимулом для менеджеров, который побуждает их работать более эффективно.

Инновационная деятельность в ОАО "Лебединский ГОК" развита довольно слабо, поскольку руководство недоверчиво относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает нужным согласовывать внедрение каких-либо новинок с персоналом. Поэтому на предприятии отсутствует атмосфера "творческого поиска". С одной стороны, это не является большим недостатком, который оказывал бы влияние на эффективность управления, так как основная деятельность предприятия - производство, которое требует от работников четкого выполнения своих функций. С другой стороны, с увеличением новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективности организации необходима высокая плотность потока новаторских идей. Кроме того, поддержка инновационной деятельности способствует формированию благоприятного социально-психологической обстановки в коллективе.

Информационные системы.

Успех деятельности предприятия определяет согласованная работа служб с помощью информационных систем управления. Особое место в ряду систем управления бизнес - процессами занимает система управления качеством продукции, так как именно она реализует основную функцию предприятия - выпуск продукции, отвечающей запросам потребителей.

На комбинате внедрена уникальная информационная система управления технологическими процессами. Эта система позволяет в режиме реального времени наблюдать за погрузкой горной массы в карьере, получать информацию о содержании железа в руде, оценить состояние и работу обогатительного оборудования, обжиговых машин, цеха ГБЖ и другого оборудования. Все данные в системе архивируются и позволяют получать информацию, необходимую для анализа и принятия решений. Внедрение данной системы дало возможность настроить оборудование на наиболее эффективные режимы использования, и привела к существенной экономии энергоресурсов.

На основе современных информационных технологий инженерами ЛГОКа была создана автоматизированная система управления предприятием.

Электроника позволяет контролировать производственный процесс в режиме реального времени, а руководители различных уровней могут в любое время узнать, как выполняется задание, как расходуются газ и электроэнергия. Это дает возможность проводить оперативный анализ затрат, поскольку вся информация за сутки накапливается в компьютерах, перерабатывается и передается для оперативного управления.

Система мотиваций на ОАО "Лебединский ГОК"

Важнейшей составной частью организации труда является построение системы материального стимулирования. Центральное место в материальном стимулировании результатов труда занимает организация заработной платы.

Месячная плата труда работника, отработавшего полностью определённую на заданный период норму рабочего времени, не может быть ниже установленного Верховным Советом РФ минимального размера оплаты труда.

Организация заработной платы на предприятии осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы, районных коэффициентов и т.д.

Тарифная система - совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и отрасли.

Тарифная система включает следующие элементы:

1.Тарифная сетка, состоящая из:

1) тарифные разряды;

2) тарифные ставки;

3) тарифные коэффициенты;

4) диапазон тарифной сетки.

Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС)

Тарифный разряд - величина, отражающая сложность труда и квалификацию работника. Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производится на основе ЕТКС.

Тарифная ставка - абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий рабочих за единицу рабочего времени. Исходной является минимальная тарифная ставка или ставка рабочих 1-го разряда, труд которых является наименее сложным. Тарифные ставки могут быть часовые, дневные, месячные (оклады).

Тарифные коэффициенты последующих разрядов, показывают во сколько раз соответствующие тарифные ставки больше тарифной ставки первого разряда.

ЕТКС - это нормативные документы, с помощью которых устанавливается разряд работы и рабочего. В них содержится информация о том, что должен знать теоретически и уметь практически рабочий каждого разряда каждой специальности.

В мире существует 2 формы оплаты труда:

- сдельная (поштучная) - заработок рабочего пропорционален количеству произведённой продукции или объёму выполненной работы.

- повремённая - оплата производится по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

Общая сумма средств в денежной и натуральной формах, распределяемая между работниками организации в соответствии с количеством и качеством труда, определяется как фонд заработной платы.

В контракте на оплату труда с рабочими устанавливается базовый коэффициент оплаты Кб, определяемый по разработанной в АО Единой шкале оплаты (см. таблицу 1). Шкала содержит 14 групп оплаты, начиная с 1-го разряда рабочих жилищно-коммунального хозяйства, занимающихся посадкой и уходом за зелеными насаждениями и до 8-го разряда рабочих, занятых на открытых горных работах на действующих карьерах с особо тяжелыми и особо вредными условиями труда. По сути данная шкала заменила использовавшиеся ранее 45 тарифных сеток. По каждой группе оплаты (разряду) даны минимальное и максимальное значения базового коэффициента. Имеющийся диапазон позволяет учитывать уровень профессионального мастерства, совмещение профессий, напряженность (интенсивность) труда и т.д.Размер оплаты по контракту определяется путем умножения принятой в АО часовой ставки на установленный конкретному рабочему коэффициент оплаты и на отработанное им время. Величина часовой ставки на 01.08.1996 г. установлена в размере 1403,8 руб. По решению администрации АО часовая ставка может быть изменена.

Базовый коэффициент используется для определения часовой ставки оплаты труда по контракту как для повременщиков, так и для сдельщиков. В случаях, когда выполняется работа не по основному месту работы (в карьере, на фабриках дробления, обогащения и окомкования), оплата за время этой работы производится по скорректированному базовому коэффициенту оплаты. Базовый контрактный коэффициент (ставка) корректируется путем его умножения на отношение максимального значения группы оплаты, соответствующей выполненной работе, к максимальному значению группы оплаты, установленной по основному месту работы.

Руководителям подразделений предоставляется право отдельным высококвалифицированным рабочим, имеющим максимальный тарифный разряд по соответствующим условиям и видам работ, устанавливать базовый коэффициент оплаты, превышающий максимально предусмотренный Единой шкалой оплаты. При этом численность таких рабочих не должна превышать 10 % численности работников, которым установлены оклады.

Месячная величина оплаты труда рабочих-повременщиков складывается из следующих частей: оплаты по контракту, определяемой как произведение индивидуальной часовой ставки на число отработанных за месяц часов; доплаты за руководство бригадой, устанавливаемой в размере 10 - 20 % от оплаты по контракту, в зависимости от численности бригады; доплаты за классность, устанавливаемой в размере 10,25 % от оплаты по контракту; доплаты за вредные и тяжелые условия труда (для работ, не учтенных часовой ставкой), устанавливаемой в размере 4 - 24 % от оплаты по контракту на основании аттестации рабочих мест в соответствии с действующими нормативными документами; доплаты за работы в ночное время (в ранее установленных размерах от часовой ставки); доплаты за ненормированный рабочий день в размере до 25 % от оплаты по контракту; доплаты за непрерывный стаж работы; премии (за выполнение показателей по действующим в структурных подразделениях АО Положениям).

...