Особенности планирования и подбора персонала организации в современных условиях

Сегодня среди руководителей крупных компаний уже не осталось тех, кто отрицал бы важность человеческого ресурса. Однако Беларусь только последнее десятилетие начала осваивать опыт работы с персоналом, который на Западе складывался задолго до того. Этим и обусловлен целый ряд различий в подходах к управлению персоналом в наших и иностранных компаниях.

Основателем классической школы управления считается Фредерик У. Тейлор, который расчленил всю работу исполнителя на промышленном предприятии на составные части. Отдельные движения были им прохронометрированы, а рабочий день расписан по секундам. Экспериментируя, Тейлор на практике отыскал тот объём работы, выполняя который соответствующим образом рабочий наиболее рационально может отдавать свою рабочую силу в течение длительного времени.

Теоретически работы Тейлора были обоснованы немецким социологом Максом Вебером, который выдвинул предпосылки, сто жёсткий порядок, подкреплённый соответствующими правилами, является наиболее эффективным методом работы. Вебер полагал, что функциональную организацию можно «разложить» на составные части и «пронормировать» работу каждой из них. Такое разделение труда специализирует персонал и соответственно строит организацию по линейному признаку. Вебером были предложены и обоснованы другие мысли по построению бюрократической системы. В частности он полагал, что можно регламентировать и функции, и количество управленцев. Бюрократическая система, как выяснилось, имеет примечательную особенность - «количество служащих и объём работы совершенно не связаны между собой».

Работы, проведённые по проверке данного вывода, полностью подтвердили этот блестящий постулат, названный по имени автора законом Паркинсона. Проанализировав связь количества служащих и объёма работ Британского адмиралтейства, Паркинсон пришёл к выводу, что в 1967 году, когда от былой мощи английского флота не осталось и следа, 33000 государственных служащих едва-едва управляются с флотом, которого практически нет.

Бурное развитие промышленности предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем, который развил теорию на более высоком уровне управления. В своей работе «Общее и промышленное управление» Файоль очертил сферу деятельности администрации. Основной функцией управления, его наиболее важной частью он полагал администрирование.

Классическая школа, пройдя определённые этапы развития, в совершенстве изучив техническую сторону производственного процесса, в значительной степени исчерпала свои возможности.

Насколько классическая школа потеряла свою значимость несколько десятилетий спустя, говорит тот факт, что Япония, которая берёт на вооружение все сколь-нибудь ценные идеи, заимствовала у Тейлора лишь отдельные принципы, отвергнув тейлоризм в чистом виде [4, с.96].

Доминирующей стратегией у японцев стала не специализация, а универсализация, так как труд на японских фабриках гораздо менее пригоден для стандартизации и специализации. Поэтому вместо «специализированной задачи» как цели управления формированием персонала начала формироваться «поведенческая школа», которая изучала поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя.

Считается, что начало этому направлению положил Элтон Мэйо, который пришёл к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от освещённости рабочего места.

Первым и серьёзным достижением поведенческой школы было доказательство того факта, что на производительность труда исполнителя оказывают влияние не только материальные факторы, но и психологические и отчасти социальные. Эти и другие мысли и явились предметом исследования Э. Мэйо в Хоторне.

Выводы хоторнских исследований сводились большей частью к трём постулатам:

- человек представляет собой «социальное животное»;

- жесткая иерархия подчинённости, формализация организационных процессов;

- решение проблемы человека - дело бизнесменов;

Если Тейлор видел ключ к решению проблемы управления в жесткой регламентации производственного процесса, то Мэйо во главу угла поставил человеческие отношения.

Система управления персоналом в настоящее время, к примеру в американских фирмах, обычно строится на более или менее одинаковых принципах.

Подбор кадров общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Условия труда. Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные изменения условий труда персонала:

- замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;

- уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

- переход на гибкие формы оплаты труда;

- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.

Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

- приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

- формирование партнерских связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.

Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда.

Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

Большую часть работы по подбору кадров западные компании отдают на аутсорсинг (передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области) и не потому, что имеют в своем бюджете средства на эти цели, но и из-за того, что критерии отбора у специализированных компаний достаточно строгие. HR-специалисту же остается все, что связано с повышением эффективности принятого на работу персонала. Основной упор он концентрирует на выявление и развитие компетенций, организацию оценки, продвижение, ротацию кадрового резерва и обязательно - обучение руководителей и представителей резерва.

Заниматься поиском работников белорусские компании предпочитают самостоятельно. Это обусловлено экономией средств с одной стороны, и менталитетом, не принимающим каких-либо посредников, с другой. Главная функция нашего специалиста по работе с кадрами - именно подбор.

В сравнении с нашими, западные компании больше внимания уделяют качеству менеджмента, поэтому HR-специалист задействован в повышении эффективности системы управления через развитие компетенций руководителей. Это происходит не только посредством обучающих мероприятий, а в основном через участие в проектах, наставничество, ротацию, оценку сотрудников, при которой подчиненный и начальник (а не комиссия, как принято в Беларуси) встречаются и обсуждают, что может сделать каждый из них для улучшения качества работы и взаимодействия. Конструктивный диалог, увы, не присущ нашему менеджменту.

В западной компании, любой директор по персоналу - полноправный участник бизнеса. Как правило, он является талантливым координатором и коммуникатором деятельности в области управления человеческим ресурсом в команде руководителей. А, в случае необходимости реформ выполняет функцию «проводника» перемен в компании. На белорусских же предприятиях специалист по работе с персоналом - в большей степени кадровик, выполняющий административные функции и традиционно занимающийся делопроизводством. Отчасти это связано с тем, что в РБ трудовое законодательство жестко регулирует внутренний документооборот. Это значит, что на каждое движение персонала нужна бумага унифицированной формы. Охрана труда не входит в задачи HR-менеджера - за нее отвечает специальная служба под руководством главного инженера, при этом его работа регламентируется Трудовым кодексом Республики Беларусь, а не техническими спецификациями.

Подытожив вышеизложенное, можно сказать, что подбор кадров - процесс сложный, многоэтапный, но от его успешного проведения зависит формирование качественного коллектива, а хороший коллектив, как известно, половина успеха работы предприятия.

Проведенный анализ показывает, что система подбора персонала в Беларуси и за рубежом имеет существенные различия. Разница в ее построении связана в первую очередь с разницей во взглядах, в менталитете народа, и как говорил известный киноперсонаж, «Что русскому хорошо, то немцу смерть». Без сомнения остается только то, что зарубежный опыт требует тщательного изучения перед внедрением, потому что формировался на менталитете и традициях своих народов. Не существует готовой модели подбора персонала, подходящей для любой страны.

В ЧТУП «Туристско-Гостиничный Комплекс «Могилевтурист»» представлен линейно-функциональный тип организационной структуры (Приложение А). Всю полноту власти берет на себя руководитель, возглавляющий коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат.

Структурные подразделения находятся в подчинении главного руководителя. Таким образом, линейно - функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях.

Преимущества такой структуры в ЧТУП «Туристско-Гостиничный Комплекс «Могилевтурист»»:

? лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

? освобождение главного менеджера от детального анализа проблем;

? возможность привлечения консультантов и экспертов;

? ясно выраженная ответственность;

? быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

? четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Недостатки в ЧТУП «Туристско-Гостиничный Комплекс «Могилевтурист»»:

? отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне;

? недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

? чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция чрезмерной централизации;

? большое число «этажей управления» между работниками, оказывающими услуги, и лицом, принимающим решение;

? повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

? малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

Управление и контроль осуществляется в соответствии с организационной структурой предприятия. Согласно этой структуре на предприятии действует разделение труда персонала. Вышестоящие руководители делегируют свои полномочия подчиненным и своевременно контролируют выполнение указаний.

Орган управления ЧТУП «Туристско-Гостиничный Комплекс «Могилевтурист»- директор, который назначается на должность и освобождается от должности Советом директоров(крупных акционеров).

В организационной структуре ЧТУП «Туристско-Гостиничный Комплекс «Могилевтурист»» выделяют следующие уровни:

? институциональный (владелец, генеральный директор). Это уровень управления высшего звена;

? управленческий (директора отделов и служб). Это уровень управления среднего звена;

? технический (метрдотели, старшие портье и т.д.).

Бухгалтерия, финансово-экономическая служба и сектор внутреннего аудита организуют планирование, бухгалтерский учет и финансовую работу на предприятии.

Сектор маркетинга и продаж проводит комплекс мероприятий по маркетингу, включая рекламу, обеспечивающую повышение наполняемости гостиницы и увеличивающую доходность; сектор бронирования, приема и размещения принимает заявки на размещение и их обрабатывает, обеспечивает расселение гостей.

Отдел по работе с персоналом, служба безопасности, охраны и режима осуществляет подбор, расстановку и обучение кадров; обеспечивает пропускной режим в гостинице, личную и имущественную безопасность проживающих в гостинице и работников предприятия, а также обеспечивает работу автостоянки.

Инженерно-эксплуатационная служба организует и обеспечивает бесперебойную работу всех технических средств, обеспечивает предприятие необходимыми материальными ресурсами для производственно-хозяйственной деятельности, а также их сохранность.

Служба гостиничного хозяйства обеспечивает бесперебойную работу отеля, обслуживание номерного фонда; сектор сервиса организует работу банкетных залов, конференц-залов, работает с гостями по вопросам проведения банкетов, составляет меню.

В отеле установлена система Fidelio Front Office, которая предназначена для автоматизации процессов, связанных с управлением отелем, осуществлением продаж гостиничных услуг и обслуживанием гостей. Программный продукт позволяет автоматизировать рабочие места всего персонала, непосредственно связанного с процессами управления и обслуживания (управленческий аппарат, работники рецепции, консьержи, работники бизнес-центра).

2.3 Система управления персоналом на ЧТУП «Туристско-Гостиничный Комплекс «Могилевтурист»»