Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Роль руководителя образовательного учреждения

Роль руководителя образовательного учреждения

Теоритические аспекты управления персоналом в образовательном учреждении. Анализ кадровой политики, подбор и оценка квалификации персонала. Значение управленческой деятельности директора школы, особенности найма и основные методы мотивации работников.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 28.05.2015
Размер файла 101,4 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://allbest.ru

Государственное бюджетное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Челябинский институт переподготовки и повышения квалификации работников образования»

«Кафедра педагогики и психологии»

Выпускная аттестационная работа

по дополнительной профессиональной образовательной программе «Технология управления персоналом»

Роль руководителя образовательного учреждения

Выполнила Торопова Людмила Михайловна

Научный руководитель А.В. Коптелов

Челябинск - 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

1.1 ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК ОДНА ИЗ СОСТАВЛЯЮЩИХ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

1.2 ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

2. ПРИКЛАДНЫЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

2.1 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ МКОУ СВОБОДНЕНСКАЯ СОШ ОКТЯБРЬСКОГО РАЙОНА ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ ПО ПОДБОРУ И ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников.

Кадровая политика- это совокупность ценностей и убеждений руководства, определяющих значимость работника для организации. Кадровой политикой определяется - каких людей нанимать, кому и как оплачивать работу, кого и каким образом из работников продвигать по карьерной лестнице. В целях реализации кадровой политики в организации разрабатываются обеспечивающие её процедуры - оценка, отбор, найм и обучение (повышение квалификации) персонала.

Кадровый менеджмент-это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально, так и в качестве члена рабочего коллектива. Актуальность данной темы «Роль руководителя образовательного учреждения в подборе и оценке персонала» состоит в том, что налицо противоречие: с одной стороны - в образовательном учреждении есть кадры, с другой стороны - руководитель не всегда может правильно подобрать и оценить их профессиональные возможности с целью правильного и эффективного использования.

Гипотезой выпускной аттестационной работы является утверждение о том, что роль руководителя образовательного учреждения в подборе и оценке кадров будет эффективной, если: а) будет проведён кадровый аудит в образовательном учреждении; б) будет сформирована программа работы с персоналом.

Цель выпускной аттестационной работы - определить роль и спланировать систему работы руководителя образовательного учреждения по подбору и оценке персонала в образовательном учреждении.

В соответствии с гипотезой и целью исследования были сформулированы следующие его задачи:

1. Изучить состояние проблемы подбора и оценки персонала в теории и практике управления образовательным учреждением.

2. Проанализировать особенности работы с персоналом в МКОУ Свободненская Октябрьского района Челябинской области.

3. Разработать программу работы с персоналом, инструментарий подбора и оценки персонала.

Объект выпускной аттестационной работы - кадровая политика в образовательном учреждении.

Предмет выпускной аттестационной работы - роль руководителя в подборе и оценке персонала ОУ.

Новизна состоит в том, что будет разработан инструментарий для работы руководителя образовательного учреждения по подбору и оценке персонала. Практическая значимость состоит в том, что данный инструментарий могут применить в своей работе руководители других образовательных учреждений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

1.1 ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК ОДНА ИЗ СОСТАВЛЯЮЩИХ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИЯ

Статья 15 ТК РФ определяет трудовые отношения как отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Трудовые отношения в реальной жизни выступают в качестве трудовых правоотношений, поскольку они урегулированы нормами трудового права.

Каждое правоотношение состоит из следующих элементов:

- объект,

- субъекты,

- содержание,

- основания возникновения и прекращения

Объектом трудовых правоотношений являются результаты трудовой деятельности, различные социально-экономические блага, удовлетворяющие требованиям работника и работодателя.

Кадровая политика представляет собой нормативно установленную совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, которые определяют направления и содержание работы с кадрами и являются решающими в сфере управления соответствующими объектами (территориальными системами, организациями, учреждениями и т.д.).

Кадры (фр. cadres) - социально-экономическая категория, обозначающая постоянный (штатный) состав работников, состоящих в трудовых отношениях с государственными, кооперативными, частными организациями.

Для понятия «кадры» принципиально важными являются:

*во-первых, наличие специальных, приобретенных качеств - профессиональных способностей, которые формируются как в процессе специального обучения, так и в процессе длительной специализации в конкретном виде деятельности;

*во-вторых, наличие постоянного статуса в организации в соответствии с предписанной социальной ролью (должностью), рабочим местом.

В условиях комплексной модернизации образования один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности образовательного учреждения -- достижение высокого качества кадрового обеспечения, что возможно при организации эффективного управления персоналом.

Система управления персоналом в организации обеспечивается тремя взаимосвязанными процессами: формирование кадрового состава организации, использование потенциала сотрудников, развитие персонала .

Подсистема «формирование персонала» включает в себя следующие направления: набор и отбор персонала в зависимости от потребностей организации; расстановка персонала, обусловленная способностями сотрудника и нуждами организации; адаптация персонала, которая имеет целью скорейшее включение сотрудника в дела организации, создание наиболее комфортных условий для включения в коллектив и освоения содержания работы.

Подсистема «использование персонала» включает в себя кадровый аудит; оценку персонала, на которой базируются многие кадровые решения, в том числе по поводу перемещения сотрудника по служебной лестнице или по поводу применения методов стимулирования; аттестация, которая является разновидностью оценки, но представляет собой комплексную оценку сотрудника; и непосредственно производственная деятельность человека в организации.

Подсистема «развитие» нацелена на будущее организации, а именно формирование необходимых компетенций сотрудников, которые соответствуют современным требованиям бизнеса и будут востребованы по мере развития организации. Эта подсистема включает в себя обучение в различных формах (повышение квалификации, стажировки и т.п.); процедуру формирования кадрового резерва организации; систему мотивации и стимулирования сотрудников. Кадровый резерв - группа перспективных сотрудников организации, которая целенаправленно готовится к замещению в первую очередь управленческих вакансий.

Процессы управления персоналом находят свое отражение в кадровой политике организации.

Суть кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития учреждения.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самого учреждения, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

В «широком» смысле кадровая политика- это: система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами -- отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение -- заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В «узком» смысле кадровая политика - это: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации, которые могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Аспекты, согласование которых необходимо при построении кадровой политики

• общие принципы кадровой политики, приоритеты и цели;

• организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

• финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Процесс профессионального развития , в зависимости от технологии, принятой в организации может проходить по принципиально разным схемам:

• организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направления деятельности

• организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников.

• негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников.

В соответствии с определением понятия «профессиональная компетентность» оценивание уровня профессиональной компетентности педагогических работников учреждений общего образования предлагается осуществлять с использованием трех критериев:

- владение современными педагогическими технологиями и их применение в профессиональной деятельности;

- готовность решать профессиональные предметные задачи;

- способность контролировать свою деятельность в соответствии с принятыми правилами и нормами.

Система оценки кадров включает в себя:

- Критерии, определяющие, что должно оцениваться;

- Методы сбора, обработки и анализа информации;

- Организационные процедуры оценки, определяющие, какие функции и кто выполняет;

- Субъекты, осуществляющие оценку

Текущая оценка: осуществляется периодически в течение всего учебного года. Используемые формы этой оценки, как правило, не охватывают всю деятельность учителя, а ориентированы на оценку отдельных участков его работы.

Суммарное (итоговое) оценивание: призвано составить суждение о том, насколько учитель отвечает профессиональным требованиям с точки зрения квалификации и качества профессиональной деятельности. Оценка проводится по широкому кругу выработанных и согласованных критериев, охватывающих все стороны деятельности педагога.

Каждый критерий оценивания состоит из оценочного показателя и соответствующей ему шкалы оценивания.

Показатели оценки определяют, исходя из содержания выполняемой работы. Обычно их делят на три группы:

- показатели учебно-воспитательной работы,

- инновационной деятельности

- и работы по саморазвитию учителей.

Методы построения оценочных шкал

1. Метод градации- метод построения балльных оценочных шкал, в том числе с использованием весовых коэффициентов

2. Метод упорядочения рангов - метод ориентирован на установление между оцениваемыми объектами отношений «лучше - хуже», «больше - меньше» и т.д.

Подбор персонала - процедура формирования резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

Современная система образования требует разработки объективных оценок профессиональной деятельности педагогов и руководителей. Одной из таких оценок является портфолио - набор документов, отражающих динамику достижений учителя в профессиональной сфере.

1. История возникновения «Портфолио»

- Понятие «Портфолио» пришло из Западной Европы XV-XVIвв. В эпоху Возрождения архитекторы представляли заказчикам готовые работы и наброски своих строительных проектов в особой папке, которую и называли «портфолио». Документы, представленные в этой папке, позволяли составить впечатление о профессиональных качествах претендента.

- Идея использования портфолио в сфере образования возникла в Соединенных Штатах Америки в середине 80-хгодов XX века.После США и Канады идея портфолио становится всё более популярной в Европе и Японии, а в начале XXI века, после внедрения предпрофильного и профильного обучения, эта идея получает распространение и в России.

2. Портфолио в переводе с французского означает «излагать», «формулировать», «нести» и «лист», «страница» или «досье», «собрание достижений»; в переводе с итальянского означает «папка с документами», «папка специалиста». (Словарь иностранных слов).

3. Портфолио учителя - это способ фиксирования, накопления и оценки творческих достижений учителя; это комплект документов, регламентирующих его деятельность, формирующий рефлексию его собственной деятельности

4. Основная цель портфолио:

- проанализировать и представить значимые профессиональные результаты роста учителя.

- Позволяет учитывать результаты, достигнутые учителем в разнообразных видах деятельности - обучающей, воспитательной, творческой, самообразовательной.

5. Портфолио обеспечивает накопление информации, необходимой для:

- повышения или подтверждения квалификационной категории учителя, а также объявления ему поощрений и представления к наградам;

- своевременной фиксации реальных изменений и роста профессионального мастерства педагога.

6. Важная цель портфолио: представить отчет о работе учителя по теме самообразования, о характере его деятельности, проследить творческий и профессиональный рост учителя, способствовать формированию навыков рефлексии (самооценки).

7. Требования к оформлению портфолио и принцип работы:

1. Системность и регулярность самомониторинга.

2. Достоверность.

3. Объективность.

4. Нацеленность автора на самосовершенствование.

5. Структуризация материалов, логичность и лаконичность всех письменных пояснений.

6. Аккуратность и эстетичность оформления.

7. Целостность, тематическая завершенность представленных материалов.

8. Наглядность результатов работы.

9. Технологичность.

Набор персонала

Профессиональный отбор и приём на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Приём на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Рисунок 1. Методы набора персонала

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за её пределами с учётом требований к ним и величины необходимых затрат. При наборе персонала используется множество методов (рис. 1), которые условно можно разделить на активные и пассивные

Как указывает С.А. Барков, «для организации успешных рекламных компаний по привлечению персонала в организацию важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информации с учётом потребности в кадрах, необходимой степени адресности, затрат».

Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку является более удобным средством массовой информации. Однако телевидение имеет более низкую адресность и стоимость рекламы на телевидении очень высока по сравнению с другими СМИ.

Высокую адресность имеют объявления, помещаемые в печатных изданиях; они привлекают достаточно широкий круг читателей, кроме того, цена на рекламу в этих изданиях относительно низкая.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определённом рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Это весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч долларов США, а рядовых исполнителей - тысячами.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них в западных фирмах являются:

- предварительная отборочная беседа;

- заполнение заявление и анкеты;

- собеседование с менеджером по найму;

- тестирование;

- проверка рекомендаций и послужного списка;

- медицинский осмотр.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

- отказ в приёме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место;

Критериев отбора не должно быть слишком много. Основными критериями считаются:

1. образование;

2. опыт работы;

3. деловые качества;

4. профессионализм;

5. физические характеристики;

6. тип личности кандидата и его потенциальные возможности;

Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, её традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как профессионально-квалификационные, так и личностные качества кандидата, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.д.

Процесс отбора кандидатов и изучение их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

1. Первичное знакомство с претендентами;

2. Сбор и обработку информации о них по определённой системе;

3. Оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4. Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности.

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Первичное выявление происходит путём анализа документов кандидата. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, и в этом главный недостаток данного метода.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80-90 % кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки (тестирование, собеседование с линейным руководителем и т.д.).

После принятия решения о приёме на работу кадровая служба организации должна юридически закрепить те отношения, которые устанавливаются между работником и организацией-работодателем. На этом этапе происходит подготовка и подписание трудового договора (контракта), а также издание приказа о зачислении на работу.

1.2 ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Руководитель представляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует, планирует и контролирует всю деятельность подчиненных. Он независим, полон сил и способностей, ориентирован на достижение, отважен, уверен в себе. Его жизнедеятельность, энергия, жизнеспособность находятся на уровне выше среднего.

Другими благоприятными характеристиками руководителя являются умеренная агрессивность, настойчивость, конфиденциальность, твердость. Он должен проявлять сверхобычную компетентность в специальных профессиональных вопросах и не иметь выраженных психоневрологических нарушений. Руководитель должен обладать способностью к творческому мышлению, умением руководить, умением общаться с людьми, подчиненными и вышестоящими начальниками.

Множество функций и задач, которые стоят перед руководителем предъявляют большие требования к его личностным и профессиональным качествам, управленческой подготовленности. При функциональном подходе к управлению А. Файоль выделяет следующие функции: планирование, принятие управленческого решения, организацию, укомплектование штата, эффективную коммуникацию, стимулирование, руководство и контроль. Все эти функции в процессе управления органом правопорядка должны быть реализованы.

Опрос значительного числа руководителей и рядовых работников позволил составить ранжированный обобщенный ряд качеств, который характеризует важнейшие требования к эффективно работающему руководителю.

Требования к качествам личности, предъявляемые к эффективному руководителю:

· Компетентность;

· Требовательность и справедливость;

· Умение руководить;

· Умение работать с людьми;

· Принципиальность;

· Порядочность, честность, этичность;

· Знание подчиненных;

· Умение видеть перспективу;

· Самокритичность;

· Обязательность.

Действительно, от способности руководителя не только успешно справляться с задачами организации чисто хозяйственной деятельности, но и налаживать совместную слаженную работу людей зависит как решение проблемы ускорения экономического развития страны, так и обеспечение определенного воспитательного воздействия на людей с целью формирования у каждого работника чувства ответственности, причастности к делам всего коллектива, самоуважения и целого ряда других качеств.

Мотивация деятельности работника может носить перспективный и текущий характер. Наличие перспективной (далекой) мотивации помогает работнику преодолевать временные трудности в работе, ибо он устремлен в будущее, настоящее работник рассматривает как этап достижения намеченных целей. Если же у работника текущая (близкая) мотивация деятельности, то трудности или неудачи в труде могут снизить его трудовую активность или даже вызвать желание перейти на другую работу.

Методы профессионального отбора и обучения. К таким методам относятся: отбор работников, обладающих такими психологическими характеристиками, которые наиболее соответствуют выполняемой работе (занимаемой должности); развитие необходимых психологических характеристик для успешного выполнения порученного дела.

Сегодня в связи с введением новой системы оплаты труда оценка сотрудника как составляющая системы работы с персоналом становится наиболее актуальной проблемой руководителя образовательного учреждения.

Директор ОУ управляет не механизмами, а людьми, поэтому человек выступает объектом управления. Причем не человек вообще, а конкретные и самые разные люди. Существует ли единая технология оценки и воздействия на подчиненных, или к каждому из них необходимо подобрать столь же уникальные, как и он сам, методы воздействия?

Руководитель, воздействуя на подчиненных, формирует и создаёт такие (в том числе и психологические) обстоятельства, которые принуждают работников стать полноценными субъектами своей профессиональной деятельности. Оценивая результаты этой деятельности, руководитель в первую очередь должен для себя определить, что лежит в основе выбора сотрудниками вариантов своего поведения в процессе профессиональной деятельности, т.к. оценки именно этих вариантов и ждут подчиненные от своего начальника.

Для людей общественное мнение настолько важно для плодотворной работы, что они не столько боятся не быть своими, сколько тревожатся из-за возможности оказаться чужими.

Положительно оцениваемый человек чувствует себя комфортно, негативно оцениваемый никакого комфорта не испытывает. Неоцененному совсем плохо. Те, кого «оценить не за что», ощущают себя как «пустое место». Стремясь к оценке, даже отрицательной, т.к. она лучше, чем никакая, человек сам сознательно или неосознанно создает такую ситуацию, чтобы его оценили.

Иногда руководитель оценивает сотрудника по наиболее типичному для него поведению. Наиболее типичные ситуации следующие:

1. Подчинение. Человек поступает преимущественно под влиянием эмоций и желаний, спровоцированных ситуацией. То или иное «хочу» возникает в зависимости от того, какое именно желание наиболее легко и полностью может быть удовлетворенно при данных конкретных обстоятельствах. Если же обстоятельства неблагоприятны, у человека зачастую пропадает всякое желание не только действовать, но и иметь желаемое. Таких людей руководитель считает покладистыми, с легким характером, воспринимая их как добрых, понимающих, если обстоятельства созданы специально самим руководителем. Но, когда возникает сложная и изменчивая ситуация, этот же человек предстает в глазах руководителя безвольным и ненадежным.

2. Игнорирование. Человек сохраняет свои желания неизменными вне зависимости от того, насколько благоприятна для их удовлетворения конкретная ситуация, он её как бы не замечает. У него все «путем», главное - действовать по плану. Он все доводит до конца. Это уверенные в себе люди, когда они «на плаву», или явные неудачники, если их желания не совпадают с возможностями. Когда желания этого сотрудника руководителю по душе, он оценивается как человек с несгибаемым, стойким характером, если нет, то «он попросту глуп».

3. Противодействие. У таких сотрудников возникает усиление желаний при неблагоприятной для них ситуации. Это люди, которые добиваются трудного и невозможного и даже любят создавать себе трудности с тем, чтобы потом мужественно их преодолевать. Они целеустремленны, решительны, обладают сильной волей к достижению, если их стремления руководитель оценивает положительно, или агрессивны, самоуверенны, «самодуры», если оценка их деятельности со стороны руководства отрицательна.

Желательно, чтобы руководитель фокусировал свою оценку не на поведении человека, а на результатах его деятельности по определенным критериям.

Лучше рассматривать качества работника как проявление отношения человека к своей деятельности.

В современной практике оценивания деятельности работника выделяют два основных вида оценок: прямые (или оценка результатов) и косвенные (или оценка по качествам, влияющим на достижение результатов).

Оценки результатов труда непосредственно характеризуют достигнутые работником результаты, которые сопоставляют с конечными целями организации и которые напрямую связаны с оценкой квалификации работника.

Оценка деятельности персонала по качествам, влияющим на достижение цели, характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции. К числу таких качеств относят профессиональные и производственные качества, а также знания, способности и другие составляющие.

Можно использовать следующую классификацию оценок:

1. По объекту оценивания:

· деятельность (сложность, эффективность, качество…)

· достижение цели

· количественный и качественный результат

· индивидуальный вклад и вклад в общие итоги организации

· наличие у работника личных качеств, степени их выраженности

2.По источникам, на данных которых базируется оценка:

· документы

· результаты кадровых собеседований

· данные общего и специального тестирования

· итоги участия в дискуссиях

· отчеты

3. По критериям, в соответствии с которыми происходит оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

4. По степени охвата контингента.

5. По периоду.

Некоторые методы оценивания сотрудника.

· Метод стандартных оценок - руководитель заполняет специальную форму, характеризующую каждый аспект работы сотрудника;

· Метод анкетирования - существующий набор вопросов и описаний заполняет и руководитель и подчиненные;

· Метод вынужденного выбора - эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из данного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда);

· Метод описания - последовательная обстоятельная характеристика достоинств и недостатков работника;

· Метод решающей ситуации - существует описание «правильного» и «неправильного» поведения работников в определённых ситуациях. С этим эталоном сопоставляется поведение оцениваемого сотрудника;

· Метод шкалы наблюдений - основывается на оценке работника в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них;

· Метод комитетов - работа человека обсуждается в группе. Она разделяется на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные;

· Метод структурированного интервью - всем работникам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных критериев;

· Метод ситуативного интервью - работнику предлагают описание ситуации и несколько вариантов его возможных действий. Оценка производится по определенным заранее критериям;

· Метод моделирования ситуации - создаются искусственно близкие к реальным условиям ситуации, в которые помещают работника. К оцениваемым критериям относятся: способность организовывать, спланировать деятельность, решительность, гибкость в принятии решений, стиль работы, устойчивость к стрессам;

· Метод дискуссий - сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе. Впоследствии руководитель дает оценку каждому сотруднику;

· Метод классификаций - эксперт распределяет работников поочерёдно от лучших к худшим по какому - то общему критерию;

· Метод сравнения по парам - имена работников заносятся на карточки, которые потом попарно сравниваются по установленным критериям. Эксперт выбирает из пары карточку одного сотрудника. Подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, результаты подсчитываются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых;

· Метод заданного распределения - эксперты дают оценки в пределах фиксированных квот ( например, должно быть 10% отличных, 20% хороших, 40% удовлетворительных, 10% плохих);

· Метод эталонов - работник сравнивается с лицом, наилучшим по тем или иным критериям;

· Метод заданной балльной оценки - состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием.

Необходимо отметить, какие бы методы и критерии оценки ни были выбраны в организации, последнее слово всегда остается за руководителем. Сила личности руководителя - в его нравственной позиции, ведь он, когда считает необходимым, всегда может задать свои нормы и правила.

Система оценки и стимулирования персонала.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемом и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям:

1. По объекту, то есть по тому, что оценивается:

- деятельность;

- достижение цели;

- наличие у работника различных качеств (знаний, навыков, черт характера).

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

- документы;

- результаты кадровых собеседований;

- данные общего и специального тестирования;

- итоги участия в дискуссии и т.д.

3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

4. По критериям, в соответствии с которыми происходит оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам.

6. по степени охвата контингента.

7. По периоду.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5 - 6), сочетать письменные и устные задания.

Рассмотрим методы определения конкретной оценки персонала, основывающиеся на одном или комбинации нескольких перечисленных подходов (рис.2).

Рисунок 2. Методы оценки персонала

На практике существует большое количество методов оценивания персонала, но все эти методы можно сгруппировать в три основные группы (рис. 3.)

Рисунок 3. Основные группы методов оценки персонала

На примере рассмотрим количественные оценки, деловых и организаторских качеств работника. Проводятся, как правило, с помощью экспертных оценок (6 - 7 критериев):

1. Способность организовывать и планировать труд.

2. Профессиональная компетентность.

3. Сознание ответственности за выполняемую работу.

4. Компетентность и коммуникабельность.

5. Способность к нововведениям.

6. Трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной пятибалльной шкале (5-отл., 4-хор., 3-удовл., 2-неудовл., 1-плохо).

И в итоге остается не рассмотренной одна из важнейших проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим могут заниматься:

1. Комитет из нескольких контролеров.

2. Коллеги оцениваемого.

3. Подчиненные оцениваемого.

Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации (этот вариант используется когда необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудков).

Для того, чтобы получить наилучший результат при оценивании труда персонала, мы должны деятельность наших работников стимулировать. Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Система стимулирования труда персонала состоит из следующих элементов:

1. Материальное стимулирование (через денежные средства):

- заработная плата. Оплата труда наемного работника, включая основную заработную плату и дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за работу в ночное время, совместительство, подросткам, за работу в праздничные, за сверхурочные и т. д.);

- бонусы. Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премии). Виды: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой;

- участие в акционерном капитале. Покупка акции организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций;

- участие в прибылях. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли корригирует с рангом руководителя в служебной иерархии и определяется в процентах к его базовой зарплате;

- планы дополнительных выплат. Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта путем максимизации сбыта. К ним относятся подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогам, и поэтому более привлекательные;

2. Нематериальное стимулирование:

- стимулирование свободным временем. Регулирование временем по занятости: путем представления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т. д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда;

- трудовое или организационное стимулирование. Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организаций и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижение по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки;

3. Моральное стимулирование: стимулирование, регулирующие поведение работника на основе выражения общественного признания. Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета.

4. Материальное стимулирование (через социальные нужды):

- оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом. Выделение средств: на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (водитель); с частичным обслуживанием лицам, связанные с частыми разъездами, руководящему персоналу;

- сберегательные фонды. Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств;

- организация питания. Выделение средств: на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание;

- продажа товара, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру. Выделение средств на скидки с продажи этих товаров;

- стипендиальные программы. Выделение средств на образование на стороне;

- программы обучения и т. д. Покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.

Система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагают, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

2. ПРИКЛАДНЫЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Общая характеристика МКОУ Свободненская средняя общеобразовательная школа

Муниципальное казенное общеобразовательное учреждение Свободненская средняя общеобразовательная школа п. Свободный Октябрьского района Челябинской области (далее школа) является некоммерческой организацией с организационно-правовой формой - учреждение. Согласно ст. 120 ГК РФ, «учреждением признается организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично».

В школе имеются необходимые для организации учебно-воспитательного процесса документы - устав школы, зарегистрированный в управлении юстиции, а также лицензия на право ведения образовательной деятельности. Кроме этого, школа прошла государственную аккредитацию.

На сегодняшний день в школе обучается 89 человек. Школа имеет учительский состав в количестве 15 учителей. Одна должность учителя занята по совместительству директором школы. Кроме учительского состава, имеется обслуживающий персонал (таб. 2.1.). На начало 2012-2013 г. вопрос укомплектованности педагогическими кадрами был в основном решён Кроме этого, в школе действует методический совет, основная задача которого заключается в оказании практической помощи педагогам школы в их повседневной деятельности. Методическая работа в школе строится по теме «Индивидуализация и разноуровневая дифференциация как основополагающие факторы личностно-ориентированного подхода в обучении». Цель методического совета - повышение квалификации учителей с учётом требований времени.

2.1 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ МКОУ СВОБОДНЕНСКАЯ СОШ ОКТЯБРЬСКОГО РАЙОНА ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ) ПО ПОДБОРУ И ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА)

Таблица 2.1 Штатное расписание обслуживающего персонала

№ п/п

Должность

Количество ставок

1.

Уборщик служебного помещения

3

2.

Заведующий библиотекой

0,5

3.

Рабочий по ремонту

0,5

4.

Сторож

2

5.

Водитель автобуса

1

6.

Повар

1

7.

Помощник повара

0,5

Таблица 2.2 Анализ среднесписочной численности учащихся

Количество учащихся

2009-2010 г.г.

2010-2011 г.г.

2011-2012 г.г.

2012-2013 г.г.

68

76

80

89

Результаты итоговой аттестации выпускников - важнейший показатель эффективности работы школы. Как видно на диаграмме, количество не прошедших итоговую аттестацию учеников 9-х и 11-х классов не вызывает беспокойства (на диаграмме показано общее число учащихся 9 и 11 классов).

Анализ структуры и качества подготовки персонала

Под структурой персонала образовательного учреждения понимается соотношение численности персонала по различным категориям (образование, возраст, стаж работы и др.). Этот анализ даёт нам возможность сделать выводы о влиянии той или иной категории персонала на общие результаты работы школы. Для анализа используем данные анкетирования учителей школы.

Задачами, которые ставятся при анализе структуры персонала школы являются:

1. Анализ демографической и половой структуры персонала.

2. Анализ качественных характеристик персонала, их оценка.

Используя данные таблицы, построим диаграмму структуры персонала школы по возрасту (рис. 2.3.).

Возрастная структура также представлена в таблице 2.3. Таким образом, большинство персонала школы (66 %) входит в возрастную категорию от 46 до 55 лет. Определим средний возраст персонала школы, для этого найдём среднюю арифметическую путём сложения возрастов персонала и деления на количество работников (расчёты упускаются).

Таблица 2.3 Структура персонала школы по возрасту

Возрастной интервал (лет)

До 39 лет

от 40 до 45

от 46 до 50

от 51 до 55

от 56 и выше

Количество работников, входящих в интервал

1

3

5

5

1

Структура %

7

20

33

33

7

Средний возраст персонала школы равен 48,3 лет. Это достаточно высокий уровень. Старение педагогического персонала вызывает определённую тревогу. Выход из этой ситуации практически не виден. Да, в г. Челябинск действует педагогический университет, но выпускники этого университета неохотно идут в школу из-за низкой зарплаты, а устраиваются в различные отрасли народного хозяйства. К тому же, учителя нашей школы пенсионного и предпенсионного возраста, не торопятся оставить педагогическую деятельность. Интересным также представляется анализ половой структуры персонала школы (таб. 2.4.).

Таблица 2.4 Половая структура персонала школы

Пол

М

Ж

Количество персонала

1

14

%

7

93

Как видно из таблицы, в школе преобладает женская часть коллектива. Для более глубокого анализа структуры персонала проведём анализ качественных характеристик персонала школы. В качестве оценочных показателей будем использовать такие показатели, как стаж педагогической работы и уровень образования.

Структура персонала школы по уровню образования наглядно представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Структура персонала школы по уровню образования

Уровень образования

высшее

Среднее педагогическое

среднее

Количество персонала

10

4

1

%

67

26

7

Можно рассчитать средний уровень образования персонала школы. Примем высшее образование за 3 единицы, средне специальное - за 2, а среднее - за 1. Найдём среднее значение уровня образования:

Ср. ур. обр. = (3*10+2*4+1*1)/15 = 2,6

Это очень низкий показатель. Нормальным считается уровень, приближающийся к значению 2,8. Следует отметить, что в настоящее время один педагог обучается заочно в вузе, и в ближайшее время должен получить высшее образование. Таким образом, средний уровень образования должен вырасти до 2,67, при условии, что не произойдёт изменений в количественном составе персонала школы.

Таблица 2.6 Анализ среднего уровня образования учителей по основным предметам преподавания

Предмет

Количество учителей

Средний уровень образования

начальные классы

4

2,25

русский, литература

3

3

трудовое обучение (в т.ч. технология)

1

1

математика

2

3

география, биология

1

3

химия, физика

1

3

физкультура

1

2

история, обществознание

1

3

английский

1

3

Таким образом, уровень образования персонала школы является невысоким. Если брать основные предметы (математика, русский язык и литература, физика, география, химия), то здесь показатель хороший (везде - 3). Снижение среднего уровня образования персонала происходит из-за низкого уровня образования преподавателей технологии, физической культуры и начальных классов. Это позволяет сделать вывод о том, что структура персонала по уровню образования особой тревоги не должна вызывать.

Структура персонала школы по стажу педагогической работы представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Структура персонала школы по стажу педагогической работы

Стаж работы (лет)

менее 10

от 11 до 20

от 21 до 25

от 26 до 30

от 31 до 35

Более 36 лет

Количество учителей

1

2

4

3

4

1

Структура %

7

13

26

21

26

7

Посчитаем средний стаж учителей путём нахождения среднеарифметической (сложение стажа и деление его на количество учителей). Средний стаж равен 26,6 лет.

Если брать максимальный стаж в 35 лет, а минимальный в один год, то полученная величина среднего стажа свидетельствует о том, что она находится на уровне выше среднего (35/2 = 17,5 - средний уровень), то есть, это свидетельствует о неблагоприятной обстановке в вопросах преемственности кадров.

Подводя итог, можно сделать следующие выводы.

Структура педагогического персонала школы является приемлемой, и ей можно дать положительную оценку. Так, в школе практически равномерно представлены все возрастные категории персонала, что говорит о хорошей почве для преемственности, когда более опытные педагоги служат примером для молодых специалистов. Но, тем не менее, вызывает тревогу высокий уровень среднего возраста персонала. В будущем это может отрицательно сказаться на структуре персонала школы. Кроме этого, высокий уровень среднего возраста персонала может стать причиной отсутствия новаторских идей и препятствием на пути внедрения новых технологий в процесс обучения.

Следует также отметить, что большинство учителей имеет высшее образование. Это положительно сказывается на конечном результате работы и качестве предоставляемых знаний и навыков.

Анализ системы обучения и повышения квалификации.

В школе налажена чёткая система обучения и повышения квалификации во взаимодействии с областным институтом усовершенствования учителей (далее ГБОУ ДПО ЧИППКРО), который расположен в г. Челябинск.

В институте разрабатываются специальные программы в зависимости от требований времени и появления новых технологий и методик в системе образования. О дате проведения курсов сообщается в школу. Также сообщается стоимость курсов и предмет, по которому они будут проводиться. На основании этих сообщений в школе планируется график участия в курсах повышения квалификации, и кто будет участвовать.

По окончанию курсов сдаются экзамены и выдаётся документ, свидетельствующий о прохождении этих курсов. Система повышения квалификации построена таким образом, что примерно один раз в пять лет каждый учитель проходит обучение в ГБОУ ДПО ЧИППКРО.

Повышение квалификации для школы имеет огромное значение. На курсах изучаются новые методики преподавания, которые заимствуются у передовых учителей. Как правило, эти методики уже прошли определённую проверку на практике и показали положительные результаты. Кроме этого, в ГБОУ ДПО ЧИППКРО изучаются новые технологии, построенные на применении в процессе обучения различных компьютерных обучающих программ, в том числе, различных тестов по оценке итоговых знаний.

Учитель, прошедший повышение квалификации, может по желанию написать заявление на имя директора школы на проведение его (учителя) аттестации на предмет повышения категории.

Кроме этого, в школе имеется методический кабинет, в котором любой преподаватель самостоятельно может ознакомиться с новейшими методами преподавания, повысив тем самым свой уровень. Один раз в месяц проводятся методические семинары, на которых обсуждаются интересные вопросы по современным методам обучения и рассматривается возможность применения этих методов в Свободненской средней школе. Затем составляется план занятий и внедрения новой методики.

Таблица 2.8 Прохождение курсов повышения квалификации с 2008 года

Курсы

Курсы повышения квалификации по предмету.

Курсы повышения квалификации по информационно коммуникационным технологиям.

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены