Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

Схема анализа представлена ниже. Вначале заполняются внешние поля S,W,O и T. Сильные и слабые стороны фирмы уже были выявлены при анализе внутренней среды (раздел 2.2), возможности и угрозы- при анализе внешней среды (раздел 2.1), таким образом, необходимо записать в таблицу текстовые формулировки основных выводов анализа внутренней и внешней среды, разделяя факторы на позитивные и негативные. При заполнении внутренних ячеек необходимо ответить на следующие вопросы:

можно ли реализовать в стратегии возможности, используя сильные стороны компании (SO);

есть ли возможность противостоять угрозам (и каким), используя сильные стороны (ST);

какие возможности компания не может реализовать, и если они существенны, то нет ли возможности мобилизации ресурсов для устранения слабых сторон (WO);

каких угроз следует опасаться больше всего (WT) и к каким мерам необходимо прибегнуть для защиты от них.

Таблица 14 SWOT-анализ

3. Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорацией General Electric. и получившая название "модель GE/McKinsey". Как и многие другие стратегические матрицы - матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG). Матрица является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.

Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3).

Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.

Вертикальная ось X - Сила бизнеса (Business Sterngth)

Горизонтальная ось Y - Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness) Размер круга, обозначающего стратегическую бизнес-единицу, соответствует размеру ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической бизнес-единицы на своем рынке.

Таблица 3.1 Возможные стратегии в модели GE/McKinsey

Бизнес 1. Победитель (1). Компания-лидер рынка. Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования - высокий.

Бизнес 2. Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика.

Бизнес 3. Проигравший (2). Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций.

Бизнес 4. Победитель (2). Стабильные позиции, но не лидерство. Определяющей является не корпоративная, а бизнес-стратегия, борьба за лидерство на рынке. Приоритет инвестирования - высокий.

Бизнес 5. Победитель (3). Необходимы инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах.

3.1 Матрица Hoffer/Shendel

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. Модель Хофера--Шенделя предназначена в первую очередь для балансирования корпоративного бизнес-портфеля. Модель применяется для анализа многоотраслевых фирм.

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

1. Набор роста

2. Набор прибыли

3. Уравновешенный набор (роста и прибыли).

Корпорации могут стремиться к достижению одного «идеального» набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации. В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на «молодые» и «зрелые» рынки.

В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части - насыщение, спад и застой.

На оси X отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 4 категории: высокая, средняя, слабая, худшая.

Таблица 3.2 - Структура и рекомендуемые стратегии в модели Hoffer/Schendler

Для бизнесов, входящих в корпорацию рекомендуются следующие стратегии:

бизнес1 - стратегия роста;

бизнес 2,3- концентрация на своем рынке

бизнес 4 - увеличение прибыли;

бизнес 5 - сокращение активов;

Далее проведем оценку сбалансированности бизнес-портфеля корпорации. В отличие от матрицы GE/McKinsey, матрица Хофера-Шенделя используется для оценки бизнес-портфеля (набора бизнесов корпорации) в целом, с точки зрения его сбалансированности.

Для успешного развития корпорации необходимо присутствие ее сильных бизнесов как в отраслях находящихся на ранних стадиях жизненного цикла, так и в отраслях на стабильных стадиях (зрелости и насыщения).

Сильные бизнесы в стабильных отраслях обеспечивают текущую прибыль корпорации, это основные «генераторы наличности». Но рано или поздно, любая отрасль переходит на стадию сокращения. Поэтому важно присутствие корпорации и в развивающихся отраслях. Хотя сильные бизнесы в растущих отраслях в настоящий момент являются потребителями инвестиций, но в будущем (они окажутся на стадии зрелости) они становятся «генераторами наличности». Тогда они будут способны заменить те бизнесы, которые окажутся в сокращающихся отраслях, а общий объем выручки и прибыли корпорации как минимум сохранится на прежнем уровне. Это и есть главное условие сбалансированности бизнес-портфеля.

Выделяют три типа сбалансированных и четыре - несбалансированных бизнес-портфеля.

Сбалансированные бизнес-портфели:

1. Портфель прибыли. Идея портфеля в максимизации текущей прибыли, но не в ущерб будущему корпорации. В портфеле преобладают сильные бизнесы находящиеся на стабильных рынках (стадии зрелость и насыщение). Но корпорация инвестирует и в развивающиеся бизнесы в минимально необходимом объеме, с тем, чтобы бизнесы в растущих отраслях со временем заменили существующие с сохранением объемов и массы прибыли.

2. Портфель роста предполагает, что основная часть прибыли инвестируется в растущие бизнесы. В бизнес-портфеле преобладают бизнесы с сильной позицией преимущественно на ранних стадиях жизненного цикла. Таким образом, этот портфель обеспечивает максимальный рост в ущерб краткосрочной прибыли.

3. Сбалансированные портфели представляют собой нечто среднее между первыми двумя вариантами, то есть достигается баланс между краткосрочными и долгосрочными интересами корпорации.

Несбалансированные портфели:

1. Несбалансированный портфель роста. Портфель с большим количеством бизнесов (в сильных и средних позициях) но на самых ранних стадиях требует значительных инвестиций и увеличивает риск нехватки инвестиций для последующего развития. Таким портфели требуют коррекции - своевременной продажи бизнесов (пока эти бизнесы еще сильны) конкурентам, как только выявляются проблемы с недостаточностью финансовых ресурсов.

Если такой коррекции не провести, то в условиях дефицита инвестиций, бизнесы начинают быстро терять позиции, как только отрасли оказываются на стадии роста. Формируется несбалансированный портфель с множеством слабых бизнесов на ранних стадиях. Корпорация будет вынуждена избавиться от части таких бизнесов.

2. Несбалансированный портфель прибыли. Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании. В этом случае рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых, перспективных отраслях.

3. Несбалансированный портфель сокращения. Если новые бизнесы не открывать, со временем формируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объемов работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля.

Таким образом по данной матрице можно сделать вывод о бизнес-портфеле корпорации. В данном случае мы видим сбалансированный бизнес портфель прибыли

3.2 Анализ финансовых потоков корпорации

Окончательный вывод о сбалансированности бизнес - портфеля требует расчета показателей финансового потока для корпорации. При начальном расчете исходят из предположения, что доли всех бизнесов должны оставаться неизменными, загруженность производственной мощности должна соответствовать оптимальному уровню 85%. При наличии избыточных мощностей планируется их продажа, при недостатке - закупка оборудования.

3.4 Варианты стратегического развития корпорации

Таблица 3.3 - Анализ вариантов стратегий корпораций

спрос конкурент бизнес финансовый

4. Обоснование выбора стратегии развития корпорации

Таким образом, мы провели анализ бизнес - портфеля корпорации, выявили его сбалансированность. Существенных мер коррекции портфель не требует, необходимо только поддерживать сбалансированность за счет стратегий отдельных бизнесов.

В общем виде, стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Таким образом, необходимо определить какие действия нужно осуществлять по отношению к остальным бизнесам для того, чтобы корпорация имела достаточно средств для дальнейшего эффективного существования.

Для бизнесов, входящих в корпорацию рекомендуются следующие стратегии:

Бизнес1 - находится в позиции «Победитель 1» с долей 69% и на стадии роста. Требуется только поддерживать лидирующие позиции данного бизнеса, что потребует значительных инвестиций (так как рынок растет). Учитывая наилучшие позиции этого бизнеса в портфеле, приоритет инвестирования высокий;

Бизнес 2 - находится в позиции «Создатель прибыли», но на стадии развертывания. Это связано с тем, что рост рынка будет непродолжительным и, скорее всего, перейдет в сокращение. Поэтому инвестировать в развитие данного бизнеса не следует, требуется лишь поддерживать высокий уровень прибыли.

Бизнес 3 находится в позиции «создателя прибыли» на стадии зрелости, стратегия связана с максимизацией прибыли и минимизацией инвестиций.

Бизнес 4 - находится на стадии рождения и в позиции «победитель2». Основная стратегия - инвестиции в рост доли на рынке и укрепление позиций. Пока рынок мал, это не потребует существенных инвестиций, в будущем этот бизнес может обеспечить стабильный рост;

Бизнес 5 находится в позиции «Победитель 3» на стадии насыщения, рынок перспективен поэтому требуются ограниченные инвестиции в наиболее выгодные сегменты, возможен небольшой рост доли, в последующем - использовать стратегию прибыли.

5. Стратегии развития бизнеса 1

5.1 Товарно-рыночная стратегия

Рассмотренному бизнесу соответствуют стратегии широкой дифференциации и оптимальных издержек. Исходя из анализа показателей бизнеса, можно сделать вывод, что данная стратегия является успешной и привела к росту доли с 54 до 69%, хотя рентабельность бизнеса и невысока. В отношении бизнеса 1 корпорация предполагает стратегию удержания позиций, то есть оборонительную стратегию. По этой причине не требуется поддерживать при высоком качестве низкий уровень цен, как это предполагала стратегия оптимальных издержек. Следует сосредоточиться на стратегии широкой дифференциации. Возможности этой стратегии используются фирмой не полностью - из 6 сегментов рынка охвачены только 4, следовательно возможно развивать дифференциацию и далее.

5.2 Стратегия конкуренции

На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки со стороны соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со стороны уже работающих фирм, стремящихся усилить свои позиции на рынке. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество.

Один подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

* расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;

* разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

* предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

* подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

* гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

* предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

* приложение больших усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет: 1) предоставления специальных скидок для тех, кто хочет попробовать товары конкурентов; 2) расположение товаров разных сортов в одном ряду, чтобы предоставить покупателю возможность для эксперимента; 3) раннее оповещение клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

* увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей;

* сокращение времени поставки запасных частей;

* патентование альтернативных технологий;

* обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

* защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньях цепочки ценностей;

* подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов;

* приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;

* отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

* постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции компании на рынке, но и заставляют конкурентов "стрелять по движущейся мишени". Однако попытки сохранить status quo недостаточно. Хорошая оборонительная стратегия предполагает возможность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов. Мобильная оборона всегда предпочтительней статичной защиты.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.

Цель подобных сигналов -- воспрепятствовать началу атакующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

* публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка;

* публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

* заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные действия до полной проверки достоверности информации;

* публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

* созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения "боевых" действий;

* проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает и подталкивает их к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли чрезмерно высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и используя учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

Для бизнеса 1 в основном применяется оборонительная стратегия защиты конкурентных преимуществ с периодической реализацией программ по укреплению позиций на рынке. Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции. Для нашего бизнеса подходит второй подход.

5.3 Стратегия внутреннего развития

Это стратегии, направленные на развитие отдельных, стратегически важных составляющих потенциала, оптимизации ресурсов. Они предлагаются в основном по результатам анализа внутренней среды, должны находиться в рамках выбранной генеральной, товарной и конкурентной стратегий.

Рекомендации по внутреннему развитию бизнеса:

- Необходимо обновление машинного парка

- Необходимо усиление репутации, проведение маркетинговых мероприятий

Заключение

В ходе проведенного исследования были проанализирована макросреда фирмы на основе SLEPT-анализа. При помощи построения карт стратегических групп, модели «Пяти сил конкуренции» был проведен анализ микросреды. На основе данных внешней среды отрасли, были выделены основные движущие силы отрасли, определяющие конкурентную позицию фирмы. Оценили ключевые факторы успеха, на которые опирается стратегия фирмы в настоящий момент.

Далее, был произведен анализ внутренней среды на основе основных показателей бизнеса. Построив матрицу угроз и матрицу возможностей, провели SWOT-анализ.

На следующем этапе построили две матрицы корпоративного стратегического анализа и провели их анализ, рассчитали финансовые потоки и определили варианты стратегического развития корпорации.

После анализа вариантов стратегического развития корпорации была выбрана генеральная стратегия развития корпорации, определен бизнес-портфель.

В заключении была сформулирована и обоснована окончательно принятая стратегия для бизнеса.

В целом деятельность бизнеса можно считать эффективной. Компания занимают лидирующее положение в отрасли, имеет перспективы для развития, высокий потенциал для инвестирования.

В конечном результате, для развития корпорации была выбрана стратегия сбалансированного портфеля. Предполагается инвестирование бизнесов, находящихся на ранних стадиях развития. Корпорация стремится к улучшению качества продукции и защите положения в отрасли.

Литература

1 Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.:1997. - 175 с.

2 Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: «Гардарика», 1998. - 296с.

3 Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.:изд-во “Финпресс”, 1998. - 192 с.

4 Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: РДЛ, 1998. - 768с.

5 Маркова В.Д. и др. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: “Инфра-М”, 1999. - 488 с.

6 Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб. «Питер», 2000.

7 Портер М. Конкуренция. СПб.:Питер, 2002.

8 Саати Т. Принятие решений.Метод анализа иерархий. - М.:Радио и связь, 1993

9 Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем. - М.:Радио и связь, 1991

10 Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с.

Размещено на Allbest.ru