Роль и значение обучения в системе дополнительного образования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы обучения в системе управления персоналом

1.1 Понятие, цели и необходимость обучения персонала

1.2 Методы и модели обучения персонала

1.3 Тренинги как самый эффективный метод обучения персонала

2. Исследование системы обучения в «Центре развития творчества детей и юношества»

2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЦРТДиЮ

2.2 Основная концепция по обеспечению центра высококвалифицированным персоналом и кадровый состав ЦРДиЮ

2.3 Анализ существующей системы обучения персонала в ЦРТДиЮ и определение актуальных проблем

3. Мероприятия по совершенствованию обучения в системе управления персоналом в «Центре развития творчества детей и юношества»

3.1 Содержание мероприятий по обучению в системе управления персоналом в «Центре развития творчества детей и юношества»

3.2 Предложения по совершенствованию обучения персонала и расчет эффективности от предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Введение

В последнее время все возрастающее значение имеет развитие персонала для организации. Заметное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

Объектом дипломной работы выступает Центр развития творчества детей и юношества.

Предметом - обучение в системе управления персоналом.

Цель дипломной работы заключается изучение, исследование и анализе роли обучения в системе управления персоналом.

Задачи:

- изучить сущность обучения персонала;

- исследовать методы и модели обучения персонала;

- рассмотреть тренинги как метод обучения персонала;

- исследовать финансово-хозяйственную деятельность ЦРТДиЮ;

- проанализировать существующую систему обучения персонала в ЦРТДиЮ и определить актуальные проблемы;

- предложить ряд мероприятий по совершенствованию обучения персонала и рассчитать эффективность от предложенных мероприятий.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена необходимость обучения и развития персонала в современных условиях, так как повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

1 Теоретические основы обучения в системе управления персоналом

1.1 Понятие, цели и необходимость обучения персонала

Есть прекрасная фраза, принадлежащая кому-то из великих людей, звучит она примерно так: «Вы говорите, что образование дорого. Тогда попробуйте подсчитать, почем невежество».

Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности предприятия в кадрах за счет внутреннего рынка труда. Формы и методы обучения достаточно многообразны, имеют различия для разных категорий работников, при их выборе должны учитываться личностные особенности работника и сложившаяся ситуация[7].

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

- внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

- мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;

- изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников[13].

Обучение способствует:

- раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;

- предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;

- снижению текучести кадров;

- повышению качества трудовой деятельности;

- формированию и закреплению организационных ценностей;

- облегчению делегирования полномочий и преобразований;

- улучшению морально-психологического климата и т. п.

Поэтому, осуществляя обучение персонала, надо определить:

- чего хочет компания и какой персонал для этого необходим;

- какова ситуация сейчас;

- насколько персонал подвержен обучению;

- поможет ли обучение улучшить результаты деятельности работников;

- способна ли фирма наладить обучение и развитие персонала.

Международная практика показывает, что на обучение персонала необходимо тратить 5-10% фонда заработной платы[1].

В крупных западных фирмах деятельность по обучению персонала включает:

- выработку его стратегии;

- прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, карьеры и профессионального роста;

- профессиональную ориентацию;

- организацию адаптации;

- обучение, тренинги, повышение квалификации, самообразование;

- работу с кадровым резервом;

- изобретательство и рационализаторство;

- совершенствование личностных качеств работников;

- формирование организационной культуры.

Профессиональное обучение - это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны людей, поэтому невозможно без заинтересованности с их стороны[34].

Мотивами здесь могут быть:

- желание поскорее освоить новую работу или получить более высокую должность;

- обеспечить рост доходов;

- приобрести новые знания;

- расширить личные контакты;

- стать более независимыми и конкурентоспособными на рынке труда.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводство персонала;

- интеграция персонала;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

- развитие способностей в области планирования и организации производства[45].

Планирование программ подготовки -- составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

- использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

- анализировать план технического обновления;

- оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

- диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников[9].

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения, которая представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов Рисунок 1.

Рисунок 1. Процесс обучения персонала

Таки образом для поддержания работоспособности персонала необходимо проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации[24]. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал -- что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста[40].

1.2 Модели и методы обучения персонала

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров [6].

Рассмотрим внутрифирменное обучение.

Внутрифирменное обучение - особая схема организации подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

Представления о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить два основных подхода к организации консультационной работы в организации. обучение персонал тренинг управление

Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом - провести диагностику и подготовить план изменения ситуации.

Второй, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы[42].

Возвращаясь к специфике задач внутрифирменного обучения, необходимо определиться с тем какие цели должны быть достигнуты в программах обучения, а это связано с тем, какого типа консультационный процесс будет реализовываться на предприятии.

Если речь идет об экспертном консультировании, то вероятно программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности , нормах их решения задач и внешней ситуации. То есть целью является передача знаний.

Если речь идет о процессуальном консультировании то у слушателей кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения [50].

Исходя из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации.

Внутренняя интеграция.

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (Таблица 1).

Таблица 1. Направления в обучении

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты [2].

Рассмотрим подробнее методы обучения персонала.

Ротация труда.

Работники фактически на всех уровнях организации могут быть ротированы через ряд рабочих мест с тем, чтобы расширить свои знания и навыки. Ротация труда обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. В интересах гибкости некоторые организации принимают схемы «плата за знания» (иногда упоминаемые как «плата на основе компетентности»), когда часть оплаты работников устанавливается в зависимости от знаний и навыков, которые они приобрели посредством добровольной ротации и в результате формального обучения. Ротация может также использоваться для того, чтобы подготовить работников к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы[11].

Ученичество.

В области торговли ученичество - обычный способ предоставления обучения новым работникам. Ученик часто служит в качестве помощника вышестоящего работника в течение установленного периода времени, получая непосредственно на рабочем месте моделирование, инструктаж и обратную связь. Этот метод обычно рентабелен, потому что организация получает выгоду от работы ученика, обычно оплачиваемого по относительно низкой ставке. Ученичество уместно только тогда, когда есть достаточное количество квалифицированных работников, чтобы работать в непосредственном контакте с новичками [30].

Производственное обучение.

Новые работники, которые должны работать на производственных линиях, требующих достаточно высокой скорости работы или уровня навыка, могут быть обучены на тренажерной производственной линии, которая часто работает в более медленном темпе. Используя эту технику, организации избегают необходимости замедлять действующие поточные линии, риска повреждения изделия или низкого качества из-за введения неквалифицированных рабочих [36].

Лекция.

Лекционный метод опирается на деятельность инструктора, представляющего стажерам информацию, и является одной из наименее дорогих форм обучения, потому что связана с небольшими издержками для организации и может использоваться при большом контингенте обучающихся. Несмотря на критику, что этот метод не предоставляет возможностей для практики и обратной связи, оценки результатов обучения, использующего метод лекции, показали, что с его помощью можно обеспечить, по крайней мере, средний уровень эффективности [8].

Конференция.

Метод конференции использует структурированные дискуссии между инструктором и стажерами в относительно малых группах. В то время как метод лекции предусматривает одностороннюю связь, метод конференции обеспечивает двухстороннее обсуждение и поэтому может использоваться для того, чтобы проверить понимание участников и вызвать реакцию на то, что преподается. Поскольку это влечет за собой высокую степень причастности обучаемого, метод конференции особенно эффективен для увеличения приверженности стажера или изменения установок [4].

Видеоизображение.

Видеоизображение может использоваться в обучении с тем, чтобы стимулировать интерес к теме, представлять информацию, моделировать применение навыков и обеспечивать стажеров точной обратной связью о результатах использования ими недавно изученных приемов. Видеозаписи могут применяться для того, чтобы предоставлять информацию курса работникам отдаленных участков, что может быть рентабельной альтернативой физическому сбору инструкторов и стажеров в одном месте. Стажеров часто снимают на видео, чтобы они попрактиковались в приобретении сложных межличностных навыков, таких, например, какие требуются в ситуации продажи, а немедленное воспроизведение обеспечивает их обратной связью.

Видеоизображение как средство обучения развивалось на основе использования слайдов и фильмов и становится теперь все более сложным и действенным благодаря применению компьютерных технологий и лазерных дисков [31].

Компьютеризированное обучение.

Компьютеризированное обучение позволяет представлять информацию в логической последовательности, проверять понимание обучающихся, обеспечивать обратную связь и приспосабливать уроки к уровню знаний / навыков путем оценки ответов (это называется разветвление программы). По мере того, как оборудование ПК становится все более и более стандартизированным, развитие обучающих программ КО становится более рентабельным [47].

Моделирование.

Моделирование, или имитации, - это тщательно разработанные упражнения, смоделированные на основе реальных ситуаций, в выполнении которых обучающиеся участвуют и получают обратную связь. Моделирование трудовых ситуаций особенно полезно для тех рабочих мест, в которых высоки риск и цена ошибки (например, обучение пилотов) или в которых прямое наблюдение и обратная связь, как правило, отсутствуют (например, принятие управленческого решения). При помощи компьютерной технологии могут быть созданы удивительно реалистичные тренажеры (типа имитаторов полета). Моделирование часто используется в обучении менеджмента и включает такие упражнения (в рамках ассесмент-центров), как разбор корзины входящих бумаг (in-tray) (или «лотка входящих бумаг»), деловые игры и кейс-стади (изучение случаев). Обучение менеджмента с помощью моделирования позволяет участникам собирать информацию и принимать решения так, как будто они находятся в реальной ситуации; получать обратную связь по результатам своего поведения, основанную на тщательном наблюдении другими участниками и обучающим персоналом.

Особенно популярным среди менеджеров является обучение, проводимое вне стен учреждения и включающее ряд упражнений в «дикой» местности, которые, согласно мнению его сторонников, имитируют ситуации групповой работы и решения проблем индивидуумом [10].

Ролевая игра.

Ролевая игра используется для развития межличностных навыков, таких, которые необходимы, например, в процессе управленческих и торговых взаимодействий. Стажеры принимают соответствующие роли (например, менеджер и сотрудник; продавец и клиент) и проводят специфическую дискуссию (например, наложение административного взыскания или продажа товара). Участникам ролевой игры предоставляется вводная информация по характеру ролей, но взаимодействие в целом не подготовлено [3].

Метод обучения «кейс-стади».

Сейчас высокую популярность в качестве метода подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей приобрел метод «кейс-стади». Если судить по различным источникам информации, в разных странах под этим понятием подразумевается разное содержание. В США это метод ситуационного анализа, применяемый для получения навыков в поиске решений и основывающийся на реальных ситуациях.

Метод ситуационного анализа (case study method) (перевод в данном случае скорее таков: метод обучения на основе рассмотрения случаев, ситуаций) состоит в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители - инструкторы. При обсуждении ситуации стажер в частности узнает, что существует несколько путей решения сложных организационных проблем и что его собственное решение часто обусловлено личными склонностями и ценностями.

Метод ситуационного анализа имеет пять основных характеристик:

- использование фактических организационных проблем;

- возможное участие максимального количества людей в их изучении, выяснении иных точек зрения, сравнении различных взглядов и принятии решений;

- минимальная степень зависимости обучаемых друг от друга;

- считающих, что у стажеров есть право на правильные и неправильные ответы, так как, несмотря на возможную неполноту ситуаций, они взяты из реальной жизни;

- старающихся сделать метод ситуационного анализа проходящим через все последовательно создающиеся уровни развития сценария.

Инструктор играет (или должен играть) роль критика. Он должен быть не лектором или распространителем книжных принципов, а катализатором учебного процесса и тренером. Инструктор должен также быть полезным источником информации по изучаемому вопросу, чтобы поддерживать активную дискуссию среди стажеров.

Как видим, у американской трактовки метода «кейс-стади» большое сходство с методом рассмотрения и анализа деловых ситуаций, при этом с помощью этого метода могут обучаться как специалисты, так и руководители разного уровня [33].

Управленческие игры проводятся с использованием вычислительной техники, стажеры делятся на группы по пять-шесть человек, которые должны конкурировать между собой на имитированном рынке. Данный метод применяется в основном для обучения руководителей и организаторов бизнеса.

Во Франции метод «кейс-стади» имеет несколько другое содержание. Здесь кейс - скорее портфель документов, отражающих и фиксирующих детально изученную, воспроизведенную и качественно представленную в этих документах в учебных целях реальную сложную ситуацию, в которую попала реальная организация. Метод предназначен для обучения управлению предприятием.

Реализация метода связана с решением проблем, имеющих реальную основу, отражающих специфику европейской экономики. При этом разработка кейса как комплекса учебно-практических материалов основывается на уникальных реальных фактах в жизни реальной организации, требует больших трудозатрат, связана с решением проблемы получения реальной информации с конкретного предприятия для построения кейса.

Этапы создания кейса:

- выбор темы, т. е. природы проблем, охватываемых данным кейсом, прежде чем выбрать конкретное предприятие, которое проиллюстрирует данную проблему. Такой темой может, например, быть: применение метода сегментирования в маркетинге; создание маркетинг-плана на три года для какого-либо товара промышленного назначения; проблемы, порожденные внедрением новой системы вознаграждения на каком-либо предприятии и т. п.;

- исследование «предприятия-кейса»;

- выбор ситуации на предприятии;

- сбор информации;

- редактирование кейса;

- проверка и окончательная редакция.

Поскольку в решении кейсов такого уровня участвуют специалисты разных профилей, работа группы обучаемых в системе повышения квалификации над решением реальной проблемы реального предприятия может привести к самоорганизации, к высокой степени сплоченности, к превращению группы в «реактор», т. е. команду управленцев, способную вывести из кризиса предприятие [5].

Итак, мы видим, что для создания эффективной системы обучения персонала нужно учитывать профессиональный уровень подготовки персонала, их знания и навыки, определить цели обучения, и только потом выявить наиболее эффективный метод обучения в конкретной среде [46].

1.3 Тренинги как самый эффективный метод обучения персонала

Сегодня персонал большинства крупных компаний уже привык к постоянному обучению. Постепенно внутренние тренинги для персонала стали неотъемлемой частью корпоративной культуры, вырос уровень качества обучающих и развивающих мероприятий: их методика более продумана, адаптирована к специфике деятельности фирмы.

Примечательная тенденция: если раньше региональные компании приглашали тренеров из столиц или из-за рубежа, то теперь, в основном, рассчитывают на собственные силы [35].

Зачастую непосредственный руководитель не может четко и однозначно сформулировать, какое именно мероприятие по развитию требуется. Однако он всегда может сказать, какие проблемы необходимо решить, что именно не устраивает его в данный момент. И уже на основании этой информации грамотный HR-специалист или привлеченная компания провайдер должны предложить обучающее, развивающее мероприятие, тренинг, мастер-класс, встречу по обмену опытом или другой, наилучшим образом подходящий формат.

Обучение -- это отдельная профессия. Человек может быть прекрасным управленцем, но неспособным передать свои знания другим. Поэтому для организации обобщения и передачи опыта следует приглашать соответствующих специалистов.

Главная цель тренингов -- формирование и развитие определенных навыков у работников. Одно дело, когда просто прослушаешь лекцию, и совсем другое -- когда прослушал информацию и тут же отработал этот навык на практике [15].

У каждой компании свой индивидуальный план тренингов -- многое зависит от того, на какой стадии развития она находится. Одни компании только начинают развиваться и набирают молодой персонал (например, у компании нет ресурсов покупать опытных менеджеров), ему требуется серьезное обучение по всем вопросам. Другие компании уже в начале своего развития имеют в штате активных, поджарых, небюрократизированных менеджеров. Третьи компании обладают большой историей, хорошо развитыми бизнес-процессами, высоким уровнем менеджеров. Это совершенно другие люди -- более структурированные, взвешенно подходящие к решению задач, возможно, менее драйвовые, но так и должно быть на данном этапе развития компании. Часто в активно развивающихся компаниях тренинги нужны для решения конкретных задач, возникающих по ходу работы. И здесь сложно сказать, с какой периодичностью возникает данная необходимость [28].

А что касается структурированной компании, то всегда есть четкий план проведения тренингов на 2-3 года вперед. Компания понимает, что ей надо проводить определенный пул тренингов, и ежегодно проводит эту работу по заранее выработанной программе. Силами внутреннего тренера компания проводит тренинги, дающие общедоступные знания. А внешним тренерам заказываются более серьезные обучающие программы, поэтому компания постоянно в поиске школ, которые дают знания.

Один важный момент: для разных уровней сотрудников стиль мотивации должен быть различным. Понятно, что для исполнителей мотивация должна быть понятной и прозрачной, простой. Если говорить о персонале уровня руководителей отделов, то важно применение финансовых показателей. Это дает людям возможность понять, для чего они делают свою работу, и это переводит маркетинг из уровня творческой, креативной работы с не совсем понятным результатом в конкретно понятную результативную функцию всей компании, потому что человек, заинтересованный в материальной прибыли, понимает, что нельзя сделать просто красивую рекламу, к примеру. Важно верить, что можно сделать креативные и очень интересные проекты, зачастую достойные каких-то наград, но при этом не приносящие финансовых результатов. Что дают тренинги?

Во-первых, понимание того, что система мотивации обязательна к внедрению.

Во-вторых, четкое понимание того, что для работы любого отдела в компании существуют вполне измеримые, объяснимые количественные показатели [25].

В компании действует учебный центр, который занимается тренингами персонала. В большей степени они ориентированы на розницу. Что касается переговоров, которые играют большую роль в любом бизнесе: в зависимости от возможностей стараемся привлекать внешних специалистов. Как происходит их выбор? Это стандартная тендерная процедура. Выбираются лучшие компании с точки зрения опыта. Среди них проводится выбор по некоторым параметрам. Безусловно, важный параметр -- ценовое предложение.

И компания должна убедить в том, что, пройдя этот тренинг, люди приобретут навык эффективных переговоров. Занимающаяся тренингами компания, которая может этому научить, должна хорошо уметь презентовать и продавать собственные услуги. Если она делает это успешно, делаем вывод, что она сможет дать навыки моим сотрудникам. В итоге предоставляющая услуги тренингов компания должна обладать тремя важными факторами. Это большой, хороший опыт, правильное ценовое предложение как хорошая оптимизация затрат и реальный пример того, что тренинги являются не просто теорией, а имеют конкретную практику[49].

Эффективность обучения зависит от вида тренинга. Допустим, сотрудники прошли тренинг, посвященный переговорам. По его итогам мы стараемся провести тестирование специалистов с целью выяснить, насколько они усвоили эту историю. Желательно проводить подобное тестирование непосредственно в ходе практики, потому что любая компания предполагает достаточно много оперативной деятельности. Обычно много переговоров проходит в режиме онлайн -- с подрядчиками, партнерами, клиентами.

Сотрудники HR-отдела идут с сотрудником на переговоры и видят на деле, насколько активно и успешно применяются полученные инструменты и какой в итоге имеется результат. Если переговоры заканчиваются успешно, значит можно сделать вывод, что человек хорошо усвоил материал -- сотруднику удается внедрять теорию в практику.

На основании работы «в поле» специалисты HR-отдела проводят беседу с сотрудником, выясняют, насколько он все хорошо запомнил, но это не дает полной картины того, как полученные знания и навыки будут применяться на практике [37].

Оптимальный вариант продолжительности тренинга -- 2-3 дня. Меньше этого срока можно заниматься отработкой какого-то одного навыка. Если речь идет, например, об управленческих знаниях, то длительность должна быть не менее двух дней. На второй день обучающийся «раскроется» в полной мере, и тренер сможет его научить большему [11].

Отсроченная эффективность тренингов.

Эффективность в данном случае нельзя посчитать в денежном эквиваленте, поскольку этот эффект -- отсроченный. Тренинги, скорее, производят накопительный эффект.

Существует модель Дональда Киркпатрика, по которой HR-специалисты отслеживают эффективность тренинговых программ.

Четыре уровня, по Киркпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга): реакция, усвоение, поведение, результаты. На первом этапе отслеживается реакция участников на тренера, его манеру, поведение, впечатления участников. На втором идет проверка знаний, участникам предлагается пройти тесты, итоговые кейсы, проводятся упражнения в ходе тренинга и после (ведь, чтобы навык развился, его нужно тренировать). На третьем этапе очень важно взаимодействие с непосредственным руководителем обучающегося: руководителю, как никому другому, видно, насколько сотрудник развил навыки, как применяет их на практике в своей работе.

«Результативность» лучше оценивать через полгода, год. Обучение -- одно из средств нематериальной мотивации: это способствует повышению результативности сотрудника, улучшает микроклимат в коллективе, повышает стимул в работе [41].

Случайных тренеров не бывает.

Поскольку компаниям довольно часто требуются услуги бизнес-тренеров, при их выборе немаловажную роль играет гибкая система скидок. Довольно частая практика, когда тренер при повторном и последующем обучении сотрудников компании (как постоянному партнеру) делает скидку, существуют и различного рода бонусы, например, каждый третий тренинг -- бесплатный, каждый пятый ученик группы -- бесплатно, постепенное снижение стоимости часа, бесплатное участие в других тренингах этого преподавателя или этого учебного центра. Главное условие при выборе тренеров -- это соотношение цены и качества.

Проблемы вызывает негибкий тренер.

Тренинг считается неудачным, если тренер негибкий, не адаптирует программу под запросы компании. Чтобы этого избежать, есть обязательное условие -- личная встреча либо телефонный разговор руководителя структурного подразделения (заказчика обучения) с тренером, в ходе которых стороны могут обсудить все нюансы, цели и задачи. Важны и этические моменты: вежливость, корректность, пунктуальность тренера [14].

Про групповое сопротивление.

Существует сопротивление до тренинга и сопротивление во время тренинга. Сопротивление во время тренинга опытный тренер преодолеет, здесь все зависит от него.

Преодоление сопротивления до тренинга -- это задача руководителя и службы по персоналу. Для этого в компании создана определенная система информирования и мотивирования. Т. е. сотрудник заранее знает, когда и какие виды обучения он будет проходить, соответственно, подготовлен. Например, с участниками кадрового резерва разрабатывается индивидуальная программа развития, согласованная непосредственным руководителем и самим сотрудником, в ней четко прописаны сроки и темы обучения.

Задача руководителя подразделения -- доносить до своих подчиненных мысль о том, что без саморазвития, профессионального развития нет движения вперед, это главное правило преодоления сопротивления до и во время обучения [20].

Бизнес-тренинги развивают управленческие навыки.

Замечено, что чаще всего по карьерной лестнице двигаются те руководители, которые сами хотят совершенствоваться, и своих подчиненных поощряют в стремлении к саморазвитию. Если у сотрудника есть лидерские задатки, если он стремится к карьерному и профессиональному росту, то с помощью бизнес-тренингов сможет развить в себе управленческие навыки.

В вопросах развития и обучения персонала очень важно точное определение потребностей и пробелов, которые необходимо с помощью этого обучения восполнить. Чем тщательнее и внимательнее проводится диагностика перед обучением, тем оно результативнее [44].

2 Исследование системы обучения в «Центре развития творчества детей и юношества»

2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЦРТДиЮ

Муниципальное бюджетное учреждение дополнительного образования детей «Центр развития творчества детей и юношества», далее «Центр», образован в соответствии с Законом РФ «Об образовании» и действующим законодательством РФ.

Юридический и фактический адрес: Россия, 460034, Оренбург, ул.Центральная д.13.

Учредителем «Центра» является Администрация города Оренбурга в лице Управления образования администрации города Оренбурга.

Организационно-правовая форма «Центра» - муниципальное учреждение дополнительного образования детей.

«Центр» имеет структурные подразделения:

а) детские дворовые клубы, расположенные по адресу:

1. «Чайка» ул.Беляевская д.61, д.63

2. «Исток» ул.Восточная д.1а

3. «Пионер» пр.Гагарина д.23/4

б) отделы по различным видам деятельности:

- художественно-эстетической;

- спортивно-технической;

- декоративно-прикладной;

- досуговой;

- социально-педагогической.

Подробнее организационная структура описана в Приложении 1.

«Центр» осуществляет свою деятельность на основе текущих и перспективных планов работы, утвержденных директором «Центра».

«Центр» координирует свою деятельность с учебно-воспитательной работой школ города, работает в тесном контакте с общественными организациями [17].

Дополняя, расширяя и углубляя влияние школы и семьи на ребенка, «Центр» выполняет вместе с ним единую цель: развитие мотивации личности к познанию и творчеству, реализация дополнительных образовательных программ и услуг в интересах личности, общества и государства.

Основные задачи «Центра»:

- обеспечение необходимых условий для личностного развития, укрепления здоровья, самоопределения и творческого труда обучающихся;

- формирование их общей культуры;

- адаптация личности к жизни в обществе;

- организация содержательного досуга детей, подростков и молодежи.

- допрофессиональная подготовка детей и молодежи;

- социальная поддержка воспитанников и педагогических работников;

- укрепление и развитие материально-технической базы «Центра».

В организации своей работы «Центр» руководствуется принципами:

- свободного развития личности;

- гуманистического характера образования;

- приоритета общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека;

- воспитания гражданственности и любви к Родине;

- учета культурно-исторических и национальных традиций;

- светского характера образования;

- автономности учреждения;

- демократического характера управления;

- общедоступности и адаптивности реализуемых дополнительных образовательных программ к уровням и особенностям развития обучающихся, их преемственности;

- комплексного подхода к организации коллективной творческой деятельности на основе учета возрастных и индивидуальных особенностей учащихся;

- единства образовательного, воспитательного и творческого процесса;

- удовлетворения и развития интересов, способностей подростков и молодежи.

Основными видами деятельности «Центра» являются:

а) реализация программ дополнительного образования по направлениям:

- художественно-эстетическое,

- физкультурно-спортивное,

- туристско-краеведческое,

- эколого-биологическое,

- социально-педагогическое,

- культурологическое,

- естественно-научное;

б) культурно-массовая работа;

в) инструктивно-методическая работа;

г) организация работы с детьми и молодежью по месту жительства;

д) организация оздоровительного отдыха детей в загородном лагере.

«Центр» самостоятельно разрабатывает Программу своей деятельности с учетом запросов детей, потребностей семьи, образовательных учреждений, детских и юношеских общественных объединений и организаций, особенностей социально-экономического развития региона и национально-культурных традиций.

«Центр» по договоренности и совместно с предприятиями, учреждениями, организациями может проводить профессиональную подготовку обучающихся, в том числе за плату, при наличии лицензии на данный вид деятельности. Обучающимся, сдавшим квалификационные экзамены и прошедшим квалификационные испытания, выдается сертификат о присвоении квалификации (разряд, класс, категория) по профессии.

«Центр» имеет квалифицированные кадры и необходимую материально-техническую базу. По согласованию с органами управления образованием может осуществлять производственную практику обучающихся в данном учреждении, а также выполнять в установленном порядке заказы предприятий, организаций, учреждений на изготовление изделий, необходимых народному хозяйству, при этом тематика и содержание работы должны способствовать творческому развитию обучающихся [39].

Обучение и воспитание в «Центре» ведется на русском языке.

«Центр» осуществляет образовательный процесс, реализуя программу дополнительного образования детей от 4-х до 18-и лет.

Деятельность детей в «Центре» осуществляется в одновозрастных и разновозрастных объединениях по интересам (клуб, студия, ансамбль, группа, детское объединение, секция, кружок, театр, научное общество учащихся, творческие мастерские, профильные школы, малые академии) и др. по направлениям образовательной деятельности, определенным Уставом. В структуру детского объединения входят учебные группы (одна, две, три и более).

Прием в детское объединение (кружок) производится добровольно без ограничений. При приеме в спортивные, туристические и хореографические объединения дети принимаются при наличии медицинского заключения о состоянии здоровья.

Организация образовательного процесса в «Центре» регламентируется Учебным планом, годовым календарным планом и расписанием занятий, разрабатываемыми и утверждаемыми «Центром» самостоятельно в лице директора.

Учебные группы формируются по годам обучения:

- первый год обучения 15-12 детей;

- второй год обучения 12-10 детей;

- третий и последующие годы обучения 10-8 человек.

Учебными группами второго и третьего года обучения являются группы, в состав которых входит не менее 80% учащихся первого года обучения.

Численный состав (наполняемость) учебной группы формируется к началу учебного года и в зависимости от направления Таблица 2.

Таблица 2. Численнй состав (наполняемость) групп ЦРТДиЮ

№	Профили и отдельные кружки	Наполняемость групп
1	Художественные объединения детей: Литературно-творческие Театральные Вокальные вокально-инструментальные ансамбли Хоровые Оркестровые Детская школа искусств Бального танца Хореография Изобразительного искусства Кинолюбителей Шахматный клуб	15-10 15-10 7-5 7-4(по количеству инструментов) 10-30 Индивидуальное обучение, 8-12 групповые 10-20 15-10 15-10 15-10 15-10
2	Занятия в кружках юных туристов и краеведов	15-10
3	Занятия в Малой Академии наук (научно-исследовательская деятельность)	Индивидуальное обучение, 5-3-групповые
4	Занятия эколого-биологической направленности	15-10
5	Занятия физкультурно-спортивного профиля	15-10
6	Занятия с детьми особой заботы	8-6
7	Занятия в кружках декоративно-прикладного творчества	12-10
8	Занятия в кружках ДОО	15-10
9	Занятия в кружках дошкольного отдела	10-8

Индивидуальное обучение с воспитанниками, являющимися призерами городских, областных, российских соревнований, фестивалей, конкурсов проводится по соответствующим программам, утвержденным Методическим советом и директором «Центра»[32].

Продолжительность занятий устанавливается в зависимости от возрастных и психофизических особенностей в соответствии с действующими рекомендациями Российской академии образования, Министерства образования РФ, Сан Пин Таблица 3.

Таблица 3. Продолжительность занятий в ЦРТДиЮ

Возраст детей	Кол-во часов в неделю	Кол-во занятий в неделю	Продолжительность занятия
	1год обуч.	2год обуч.	3год обуч.
Дошкольники (4-7 лет)	1-2	2	2	1-2	25-30 мин
Младшие школьники (7-11 лет)	2-4	2-4	4	2	45 мин.
Школьники (12-14 лет)	2-4	4-6	6	2-3	45 мин. -1 ч. 30 мин.
Старшие школьники (15-17 лет)	4-6	6	6-9	2-3	45 мин. -2 ч. 15 мин

Занятия проводятся по группам, индивидуально или всем составом объединения. Каждый ребенок имеет право заниматься в нескольких объединениях, но не более чем в 2-х.

Организация занятий в объединении должна соответствовать требованиям охраны труда, технике безопасности и действующим санитарно-гигиеническим нормам.

«Центр» оказывает населению, предприятиям, учреждениям и организациям дополнительные платные услуги, не требующие лицензии:

- по различным видам спорта;

- по проведению досуговых развивающих мероприятий для учащихся школ, образовательных учреждений города, а также различных категорий населения города.

Доход от указанной деятельности используется в соответствии с уставными целями «Центра».

«Центр» организует и проводит культурно-массовые мероприятия, создает необходимые условия для совместного труда, отдыха детей, родителей (законных представителей).

В «Центре» ведется методическая работа, направленная на совершенствование образовательного процесса, программ, форм и методов деятельности объединения, мастерства педагогических работников. С этой целью в «Центре» создается методическая служба, штатное расписание и порядок работы которой определяется директором «Центра»[21].

Участниками образовательного процесса в «Центре» являются обучающиеся, родители (законные представители) обучающихся и педагогические работники «Центра». Права и обязанности участников образовательного процесса в «Центре» определяются в соответствии с действующим Законодательством РФ, Уставом, Правилами внутреннего распорядка, Положениями о структурных подразделениях «Центра», должностными инструкциями и трудовым договором.

Прием работников «Центра» осуществляется в соответствии с действующим Трудовым кодексом Российской Федерации.

К педагогической деятельности в «Центре» допускаются лица, как правило, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, отвечающее требованиям действующих квалификационных характеристик, определенных для соответствующих должностей педагогических работников.

Педагогические работники в порядке, установленном законодательством РФ, пользуются правом на нормированный шестичасовой рабочий день и сокращенную рабочую неделю, на удлиненный оплачиваемый отпуск, на получение пенсии по выслуге лет до достижения пенсионного возраста.

Педагогическим работникам «Центра» с целью содействия их обеспечению книгоиздательской продукцией и периодическими изданиями выплачивается ежемесячная компенсация в размере, установленном действующим законодательством.

Финансирование «Центра» осуществляется за счет средств бюджета.

«Центр» самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет.

Привлечение дополнительных средств не влечет за собой снижение нормативов и абсолютных размеров бюджетного финансирования «Центра».

«Центр» самостоятелен в распоряжении имеющихся финансовых средств, в пределах, определенных действующим законодательством.

Финансовые доходы «Центра» складываются из:

- бюджетных ассигнований;

- средств пожертвований от организаций и физических лиц;

- средств родителей по отдельным договорам на платные дополнительные услуги;

- предпринимательской деятельности;

- других источников в соответствии с действующим законодательством РФ.

«Центр» вправе вести предпринимательскую деятельность, в соответствии с действующим законодательством.

К предпринимательской деятельности «Центра» относится:

- торговля покупными товарами, оборудованием;

- оказание посреднических услуг;

- долевое участие в деятельности других учреждений, организаций и предприятий;

- приобретение акций, облигаций, иных бумаг и получение доходов по ним;

- ведение приносящих доходов внереализационных операций, непосредственно не связанных с собственным производством предусмотренных уставом продукции работ, услуг и их реализацией.

Управление «Центром» осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и строится на принципах единоначалия и самоуправления.

2.2 Основная концепция по обеспечению центра высококвалифицированным персоналом и кадровый состав ЦРТДиЮ

Концепция модернизации Российского образования рассматривает повышение социального статуса и профессионализма работников образования как одну из основных задач, стоящих перед современным образованием.

В этих условиях Центр стремится к достижению следующих целей:

- удовлетворение личностных и профессиональных потребностей руководящих и педагогических работников Центра в непрерывном образовании, повышении профессиональной компетентности и развитии педагогического творчества для повышения качества образования;

- обеспечение Центра высококвалифицированными кадрами, способными к решению задач, стоящих перед современным образованием;

- участие в формировании и реализации образовательной политики, направленной на обеспечение функционирования единого регионального образовательного пространства.

Для достижения поставленных целей были определены следующие задачи:

- участие в разработке программы развития Центра;

- создание системы взаимосвязанных мер, действий, мероприятий, направленных на повышение профессиональной компетентности педагогов, обогащении и раскрытии их творческого потенциала;

- разработка программно-методического обеспечения воспитательного процесса;

- формирование пакета научно-методических и диагностических материалов нового поколения;

- изучение, обобщение и распространение управленческого и педагогического опыта и его внедрение в образовательный процесс (по материалам аттестации и профессиональных конкурсов);

- апробация новых технологий и прогрессивных форм подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководящих и педагогических кадров с учетом принципов андрагогики;

Основные направления кадрового обеспечения:

- разработка концептуальных основ кадровой политики Центра;

- создание механизма прогнозирования потребности в педагогических кадрах;

- развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников Центра;

- разработка механизма межведомственного сотрудничества в подготовке и переподготовке педагогических кадров;

- совершенствование процесса повышения квалификации педагогических и руководящих кадров;

- развитие системы льгот, видов и форм материальной поддержки, стимулов, обеспечивающих социальную защиту и совершенствование уровня профессионального мастерства работников.

Всего педагогических кадров в Центре - 94 человека.

Распределение работников по должностям происходит следующим образом:

Руководителей - 9, из них:

- высшая категория - 4 чел.,

- первая категория - 5 чел.

Методистов - 3, из них:

- первая категория - 3 чел.

ПДО - 84, из них:

- высшая категория - 3 чел.,

- первая категория - 39 чел.,

- вторая категория - 37 чел.,

- без категории - 5 чел.

Педагог - организатор - 1 чел., имеющий первую квалификационную категорию.

Распределение по уровню образования:

Высшее педагогическое - 32 чел.,

Высшее непедагогическое - 10 чел.,

Неполное высшее - 3 чел.,

Среднее специальное педагогическое - 20 чел.,

Среднее специальное непедагогическое - 27 чел.,

Среднее - 2 чел.

Распределение по категории образования:

Педагогическое- 52,

Непедагогическое - 37

Распределение по квалификационным категориям:

Высшая - 7

Первая -45

Вторая - 37

Не имеют категории- 5

Всего повысивших свою квалификационную категорию -89

В ИПК и ППРО ОГПУ -45

В УДОД - 44

Распределение работников по категории образования происходит по схеме Таблица 4.

Таблица 4. Распределение работников по категории образования

...