Основные законы организации и их использование для обеспечения эффективности ее деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа на тему:

Основные законы организации и их использование для обеспечения эффективности ее деятельности

г. Москва 2012 г.

Содержание

Введение

1. Теоретические и методологические основы изучаемой проблемы

1.1 Историческое развитие и отечественные представления об основных законах организации

1.2 Зарубежные представления об изучаемой проблеме

2. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности, оценка эффективности системы управления и анализ изучаемой проблемы в деловой организации

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности предприятия

2.2 Анализ рыночной ситуации

2.3 Место предприятия в отрасли

3. Разработка рекомендаций и мероприятий по решению исследуемой проблемы

3.1 Приоритетные направления деятельности и перспективы развития общества

3.2 Предложения по совершенствованию системы управления предприятия

Заключение

Список литературы

Приложение

управление организация предприятие система



Введение

Закон это объективная, устойчивая связь явлений, изучение которого объясняет существующие события и их последавательность.

Актуальность основных законов организации и их использования для обеспечения эффективности ее деятельности является их значимость для достижение целей коммерческой организации и конкурентоспособности на отечественных и мировых рынках.

Качество управленческих решений повысится, если руководители и специалисты будут учитывать проявления законов организации. Примерно на 90% конкурентоспособность на «выходе» системы определяется качеством структуры, качеством входящих в систему проектов и других компонентов.

Предметами исследование данной курсовой работы выступают основные законы организации.

Объектом исследование является торгово-производственная компания ОАО «Хлебпром».

Целью исследования является теортическое и практическое изучение основных законов организации и их использования для обеспечения эффективности ее деятельности.

В соответствие с целью исследования выделяют следующие задачи:

1. изучение теоретических и методологических основ изучаемой проблемы;

2. проведение анализа основных показателей функционирования предприятия, анализ рынка выпускаемой продукции;

3. определение перспектив и направлений развития предприятия.

При написании реферата использовались положения нормативных правовых актов Российской Федерации, учебники, переодические печатные издания, сведения официальных правительственных сайтов и официального сайта предприятия.

При написании работы использовались следующие методы исследования:

1. Синтез, индукция и дедукция.

2. Функциональный анализ, который помог установить взаимосвязи и зависимости между экономическими процессами и явлениями, когда одни факторы выступают как экзогенные (независимые), а другие как эндогенные (производные от первой группы.

3. Метод графических изображений, который позволил наглядно изображать определенные экономические зависимости.

4. Моделирование. Экономические модели описывают реальность в упрощенном виде, они являются абстрактным обобщением при помощи графиков, уравнений и необходимо для наглядного описания взаимосвязей между экономическими переменными.

Настоящая курсовая работа выполнена на 47 страницах и состоит из введения; трех глав, содержащих шесть частей; заключения; списка литературы и приложения.



1. Теоретические и методологические основы изучаемой проблемы

1.1 Историческое развитие и отечественные представления об основных законах организации

Теория систем изучает закономерности организации, структурирования, функционирования, поведения и существования любого объекта в качестве системы. Формирование теории систем происходило в процессе обобщения знаний предметных отраслей наук и синтеза общих закономерностей образования, функционирования и поведения систем в природе, обществе и технике.

Этапы развития системного подхода с XV по XX в. представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Динамика формирования теории систем

Системные представления об окружающей человека действительности развивали многие великие ученые: Н. Коперник, Г. Галилей, И. Ньютон, К. Линней, И. Кант, Г. Гегель, К. Маркс, В. Ленин, А. Богданов, Л. фон Берталанфи. Большой научный вклад в развитие теории систем внесли такие ученые, как Н. Винер, И. Блауберг, М. Месарович, А. Уемов, Ю. Урманцев, В. Садовский, Ю. Черняк, У. Эшби и многие другие.В организации всегда присутствуют процессы, среди которых можно выделить управляемые, неуправляемые и частично управляемые.

Зависимость - это связь между переменными входа и выхода.

Закон - это зависимость, которая зафиксирована в законодательных документах (конституции, законодательных актах и т. д.) и является общепризнанной нормой для большой группы людей и организаций, получила признание и поддержку авторитетных ученых.

Между категориями «закон» и «закономерность» существует взаимозависимость: вновь открытые законы и закономерности служат очередной ступенью познания новых зависимостей и законов.

Развитие и функционирование сложных систем подчиняются ряду закономерностей. К ним можно отнести: закономерности целостности, интегративности, коммуникативности и иерархичности.

Применительно к организации закон - это «необходимая, существенная и устойчивая связь между элементами внутренней и внешней среды, обусловливающая их упорядоченное изменение» [1].

Законы организации состоят из общего и особенного. Общая часть имеет механизм действия независимо от географического положения, сферы деятельности организации. Особенное - это часть закона, не меняющая его сути и отражающая особенности организаций как социальной системы.

Законы организации позволяют адекватно оценивать происходящие события и анализировать опыт.

Руководитель при принятии решений может руководствоваться либо законом, либо здравым смыслом, который обычно приводит к центробежным движениям в организации - развалу («хотел, как лучше, а получилось, как всегда»).

В соответстивии с Лапыгиным Ю.Н. по важности законы организации делят на два уровня: основополагающие и менее важные [6]. К законам первого уровня относится закон синергии.

Наиболее полно и последовательно обуславливает сущность и функционирование организации трех уровневый подход построения системы законов организации.

Первый уровень включает основопологающие законы организации. Они раскрывают методологическую основу - фундамент построения любой организации. Это значение обуславливает ведущее место, одновременно предъевляя к их формулированию черезвучайно высокие требование.

Это послужило причиной того, что в на настоящем этапе развития теории организации к группе основных законов определенно можно отнести только закон синергии.

Второй уровень рассматриваемой классификации открывает группу законов формы, определяющей восприятие внешнего вида, проявления организации. Отражаемые этими законами связи наиболее очевидны и понятны, поскольку встречаются и используются практически на каждом шагу.

Третьим уровнем классификации выделяют группу законов взаимосвязи и взаимодействия. Они раскрывают непосредственное проявление содержания состоявляющих и внетренних связяй процессов и систем.

В соответствии с указаной квалификацией система законом может быть представлена в следующем виде.

	Основные законы Синергии
Законы формы Композиции Формации		Законы содержания Инфоратизации Соответствия
Законы взаимосвязи Итерации Единства		Законы взаимодействия Онтогенеза Самосохранения

Рис. 1.1 Система законов организации

Представленную выше систему объективно открывает закон синергии, устанавливающий эффект превышения качеств оргазации над суммой качеств ее составляющий, за счет взаимоувязки и согласования действий организованных элементов. Закон синергии гласит: потенциал и возможности организации как единого целого превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением.

Другая классификация предусматривает подразделение на законы, проявляющиеся в статике, и законы, проявляющиеся в динамике.

Качество управленческих решений повысится, если руководители и специалисты будут учитывать проявления законов организации, к которым относятся следующие:

Законы, проявляющиеся в статике:

· закон композиции;

· закон пропорциональности;

· закон наименьших;

· закон онтогенеза;

Законы, проявляющиеся в динамике:

· закон синергии;

· закон упорядоченности;

· закон единства анализа и синтеза;

· закон самосохранения и развития.

Рассмотрим их сущность.

Закон композиции отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера. Для обеспечения однонаправленности целей организации можно использовать систему деревьев целей, состоящую из:

· дерева целей конкурентоспособности каждого товара организации;

· дерева целей прибыльности каждого товара;

· дерева целей конкурентоспособности каждой самостоятельной структуры организации;

· дерева целей прибыльности каждой самостоятельной структуры организации;

· дерева целей конкурентоспособности организации в целом;

· дерева целей эффективности организации в целом.

Могут быть построены деревья целей и по отдельным проблемам (реструктуризация, реинжиниринг, качество, ресурсосбережение, экология, кадры, технология и т. д.).

Закон пропорциональности характеризует необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость. Для технических и социально-экономических систем этот закон является в большой мере субъективным, регулируемым человеком.

Пропорции отражают объективно существующие связи и зависимости между частями целого. Одни пропорции неподвластны времени, другие, что особенно свойственно пропорциям в технических и социально-экономических системах, подвижны и динамичны. Достижение необходимых пропорций соразмерности, соответствия, соотношений в границах организации любой природы равнозначно повышению жизнеспособности системы и эффективности ее функционирования. Несоответствие между частями целого называется диспропорцией; она снижает устойчивость и эффективность системы, способствует ее разрушению.

Закон наименьших гласит, что структурная устойчивость целого определяется наименьшей его частичной устойчивостью. Наглядным примером проявления закона наименьших является элементарная цепь, состоящая из звеньев неодинаковой прочности. Она выдерживает тот вес, который выдержит наиболее слабое в отношении прочности звено. Точно так же логическая цепь доказательств рушится, если хотя бы одно из ее звеньев не выдерживает ударов аргументов и доказательств. Или, иначе: скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна в ней.

Закон онтогенеза характеризует единство стадий жизненного цикла системы от ее зарождения до разрушения. При решении любых вопросов обеспечения конкурентоспособности и эффективности любых объектов следует учитывать взаимосвязи и интеграционные процессы по всем стадиям их жизненного цикла.

Закон синергии. Способность организации к деятельности и ее потенциал определяют в основном следующие элементы: производительность, микроклимат в коллективе, заинтересованность, кадровый, научный и технический состав, отношение к внешней среде, перспективы развития, имидж.

Сочетание указанных элементов может создавать множество вариантов потенциала организации: от высокого (например, в случае совпадения целей работников и целей организации) до низкого (например, в случае приобретения некомплектного оборудования, увольнения «генераторов идей» и т. п.).

Проявление результатов соединения потенциалов элементов системы находится в соответствии с законом синергии, который состоит из двух частей:

1) эффект, полученный в результате соединения двух и более систем, больше или меньше простого сложения;

2) существует такой набор элементов, при котором потенциал системы будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше.

Применительно к организации синергия - это «такое приращение ресурсного потенциала организации в процессе совместной деятельности ее членов для достижения поставленной цели, при котором полученный результат больше-меньше, чем простое сложение используемых ресурсов» [11].

Потенциал может меняться пропорционально привлечению дополнительных ресурсов или скачкообразно. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-то материальной системы носит название синергии.

Закон синергии означает, что для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше.

В биологических системах синергические процессы позволяют накапливать и передавать энергию, запасенную на молекулярном уровне, в ее макроскопические формы. Они проявляются в мышечном сокращении, электрических колебаниях в мозге, в образовании электрического заряда у некоторых рыб и т. д.

В социологии находит объяснение известное положение о том, что в процессе формирования общественного мнения индивидуумы взаимно влияют друг на друга. При некоторых внешних условиях (например, в области политики или экономики) может резко меняться общественное мнение, что проявляется в возникновении разного рода кризисных ситуаций.

Известные в экономике колебания между спросом и предложением на рынке товаров и услуг количественно описываются методами синергии. Примером демонстрации действия закона синергии могут служить и альянсы организаций, в которых суммарный доход выше суммы доходов каждой из организаций, работающих в одиночку. В данном случае эффект масштаба и общий объем инвестиций обусловливают в интегрированной компании существенный синергетический эффект, который достигается с помощью тщательного отбора товаров и рынков, а также соответствующей конкурентной позицией.

Но синергизм имеет отрицательный знак при переходе компании в отрасль с высокой турбулентностью. Синергизм продаж возникает в ситуации, при которой реализация нескольких товаров производится через единую сеть распределения и координируется из единого центра, а также продажу сопутствующих товаров, совместную рекламу различных товаров.

В рамках теории систем закон синергии проявляется в следующих формулировках:

* сумма свойств организационного целого превышает «арифметическую» сумму свойств, имеющихся у каждого вошедшего в состав целого элемента в отдельности;

* совокупность элементов, образующих систему, организована, если ее потенциал больше суммы потенциалов входящих в нее элементов по отдельности.

Дело не столько в том, что соединяется, сколько в том, каксоединяется в систему. Существо эффекта проявляется через связи, которые устанавливаются между частями, т. е. связи являются необходимым организационными элементами.

Связи должны обеспечивать наилучшее сочетание компетенций организации как системы:

1) в области исследований и разработок;

2) в части операций по закупке сырья, планированию и контролю производства, изготовлению технической оснастки, по производственному инжинирингу, контролю над качеством, запасами и производством товаров и услуг;

3) в области маркетинга - широкая деятельность по созданию приверженности к продукту, реклама, стимулирование сбыта и продажи, а также распределение товара (включая транспортировку и складирование), контроль над своевременным выполнением контрактов, анализ эффективности продаж и послепродажного сервиса;

4) общий менеджмент и финансы, которые включают три области деятельности:

* определение общей системы взаимодействий компании с внешней средой;

* обеспечение интегрированного принятия решений;

* обеспечение предоставления разнообразных услуг в функциональных сферах, таких, как бухгалтерский учет, отраслевые отношения, повышение квалификации персонала и осуществление функций, наиболее эффективно исполняемых на централизованных уровнях.

Для повышения результативности внутри каждой из обозначенных функциональных областей следует поместить четыре категории навыков и ресурсов: мощности и оборудование; навыки персонала; организационные и управленческие способности [3].

Специалисты в области стратегического управления выделяют два типа синергизма:

1) структурный синергизм, где эффект возникает за счет объединения ресурсов двух компаний, что позволяет снизить издержки и увеличить объем продаж;

2) управленческий синергизм, в случае которого эффект достигается благодаря повышению качества управления без каких-либо структурных изменений.

Структурный синергизм проявляется в процессе объединения аналогичных структур двух объединяющихся организаций. И если эти организации производили аналогичную или схожую продукцию или действовали на одном и том же или смежных рынках, то сокращение издержек достигает 15-25 %, а объем продаж возрастает на 25-30 %.

Управленческий синергизм основан на том, что организация, присоединяющая к себе другую организацию, способна более эффективно управлять приобретенным бизнесом, в частности, благодаря внедрению новой системы финансового контроля, повышению ответственности менеджеров за исполнение бюджета, сокращению необоснованных расходов, продаже сопутствующего бизнеса. Управленческий синергизм позволяет добиться снижения издержек. Значительно реже он ведет к увеличению объема продаж компании.

Синергизм проявляется не только при поглощении одной организацией другой, но и в результате создания союзов и прочих объединений за счет более тесных отношений с поставщиками, в уже существующей группе организаций, когда менеджеры систематически приходят на помощь коллегам. Такого рода синергизм называют «дешевым», поскольку он не связан с затратами на поглощение.

Определить количественное значение синергического эффекта невозможно, главная задача руководителя - найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

Синергетические эффекты оцениваются увеличением прибыли, снижением оперативных расходов и потребности в инвестициях.

В качестве элементов модели проявления синергического эффекта приведем ряд признаков:

* хорошее настроение в коллективе;

* снижение заболеваемости;

* сокращение технологического цикла;

* использование «замороженных» ресурсов;

* частичный отказ от услуг сторонних организаций;

* рост числа предложений по совершенствованию производства и управления;

* активное приобретение акций своей организации;

* постоянный спрос на продукцию организации. Руководитель должен создать в организации систему, обеспечивающую реализацию закона синергии.

Закон упорядоченности утверждает, что главным связующим звеном системы является упорядоченная информация. Упорядоченность -- характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей, обеспечивающих порядок, организованность во всем, устойчивость функционирования системы. Достигнутую упорядоченность можно охарактеризовать с помощью количественных и качественных оценок. Например, упорядоченность в принципе можно признать полной, если при ее оценке учтены три аспекта:

· установлены границы системы и ее структура;

· определены переменные компоненты системы;

· сформулирован порядок взаимодействия компонентов системы и системы с внешней средой, установлены формы, методы и средства получения, обработки, хранения и передачи информации.

Отсюда следует, что повышение качества информационного обеспечения системы инновационного менеджмента является главным условием качественного функционирования системы и достижения конкурентоспособности выпускаемых ею товаров. Кто владеет качественной информацией, тот владеет ситуацией, имеет достойное положение.

Закон единства анализа и синтеза предполагает рассмотрение в единстве процессов структуризации, детализации, распределения, специализации, т. е. анализ с обратными процессами соединения, укрупнения, универсализации, т. е. синтез. Анализ сосредоточивается на структуре, он показывает, как работают части целого. Синтез акцентирует внимание на функциях, он открывает, почему компоненты действуют именно так, а не иначе. Поэтому анализ дает значение, а синтез -- понимание. Первый позволяет нам описать систему, а второй -- объяснить ее. Анализ устремлен внутрь системы, синтез -- изнутри.

Закон самосохранения гласит, что любая система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс.

Жизнь, выживание, равновесие, устойчивость -- это ключевые понятия для раскрытия содержания закона самосохранения различных систем. Для самосохранения необходимо, чтобы системы строились, функционировали и развивались в соответствии с законами и закономерностями, научными подходами и принципами, способами и методами, присущими данной системе. Любые действия по обеспечению равновесия и устойчивости системы следует рассматривать в статике, т. е. в структуре (особенно это важно осуществлять при построении системы), и в динамике -- при функционировании и развитии системы.

По оценке, примерно на 90% конкурентоспособность на «выходе» системы определяется качеством структуры, качеством входящих в систему проектов и других компонентов. В достижении конкурентоспособного «выхода» системы на исполнителей приходится около 10% при условии, что они соблюдают установленные нормы и нормативы, стандарты, технологии и т. д. Поэтому вопросами самосохранения, устойчивости, эффективности системы следует заниматься до ее рождения, па стадии формирования концепции. При этом главной движущей силой повышения обоснованности концепции является конкуренция.

Наряду с этим следует учитывать, что упорядоченность имеет тенденцию к перерастанию в инерционность и даже в стагнацию, поэтому в дееспособной системе необходимы и желательны диалектические противоречия, движущие ее вперед, преодолевающие инерцию.

1.2 Зарубежные представления об изучаемой проблеме

Наглядно представление основного закона организации - синергии изучено и успешно реализовано Джеком Уэлчем и истории успеха GE.

Синергия - это энергия или сила, создаваемая в процессе совместной работы различных частей или процессов.

Бывший легендарный лидер GE, увеличивший за время своего правления капитализацию фирмы в 40 раз с 13 до 500 млрд. дол., непрерывно искал и создавал условия для создания синергичных комбинаций между различными людьми, департаментами и бизнес-единицами внутри корпорации, а также с ее партнерами.

Чтобы сделать этот процесс естественным, простым и вдохновляющим Джек Уэлч, ввел много синергичных инноваций по всему спектру бизнеса:

· Сотрудники. Всех сотрудников вовлекли в активную генерацию, перекрестное опыление идей и их реализацию, в частности путем изменения корпоративной культуры и создания таких вдохновляющих и прагматичных форумов как GE Work-Out.

· Бизнес-лидеры. Во время регулярной оценки эффективности лидеров, они оценивались, в частности, по таким параметрам как кросс-функциональное мастерство и умение синергично использовать силу разнообразия мнений и идей. В Кротонвильской школе лидерства (носящей теперь имя Джека Уэлча) руководители различных бизнес-единиц GE не только регулярно сообща повышают свою квалификацию, но и совместно творчески решают проблемы, стоящие перед различными бизнес-единцами, ища синергичные решения.

· Организация. Джек Уэлч разрушил бюрократические границы между различными департаментами внутри организации, превратив ее в единый живой организм и облегчив, таким образом, создание синергичных комбинаций и видов сотрудничества между людьми и различными направлениями бизнеса.

· Бизнес-единицы. Хотя многие эксперты считали, что GE следует разделиться на несколько компаний, чтобы дать бизнес-единицам больше самостоятельности, Уэлч сохранил целостность GE, дабы получать большую выгоду от синергии сотрудничества между разнообразными бизнес-единицами фирмы.

· Интегрированное разнообразие. Термин «интегрированное разнообразие» был впервые использован Джеком Уэлчем для определения обучающейся культуры. Уэлш называл «интегрированным разнообразием» стирание границ как внутри бизнес-единиц компании, так и между ними и беспрепятственный обмен идеями как внутри компании, так и с внешним миром. «Интегрированное разнообразие означает синергичное соединение наших тринадцати различных бизнес-единиц с помощью обмена идеями, поиска различных областей применения технологических достижений и перемещения людей из одних бизнес-единиц в другие для того, чтобы использовать их свежий взгляд на вещи и вырастить из них экспертов, обладающих широкими знаниями и кросс-функциональным мастерством. Интегрированное разнообразие позволяет нам создать синергичную компанию, суммарная мощь которой превышает сумму ее бизнес-единиц», - говорил Джек Уэлч.

· Партнеры. Джек Уэлч разрушил границы не только внутри организации, но также и между GE и ее партнерами, облегчив синергичную интеграцию усилий. Ярким примером здесь является деятельность GE Equity, высоко прибыльной бизнес-единицы компании, инвестирующей в инновационные проекты фирм-поставщиков GE. Причем GE Equity осуществляет эти венчурные инвестиции совместно с другими бизнес-единицами GE, поставщиками которых являются эти малые инновационные фирмы.

В большинстве организаций кампании по осуществлению перемен начинаются и заканчиваются, редко приводя к ощутимым результатам. Но в GE, одной из самых крупных корпораций в мире, один-единственный процесс помог полностью преобразовать фирму. Этот процесс -- программа «Work-Out». Сделав «Work-Out» частью своих жизненно важных принципов, GE превратилась в одну из самых инновационных и прибыльных компаний, вызывающих всеобщее восхищение.

Кроссфункциональная команда - это группа сотрудников различных функциональных департаментов организации, например, таких как научные исследования, инжиниринг, маркетинг, финансы, развитие людских ресурсов и управление операциями, сконцентрированных на решении конкретной задачи и работающих как команда ради улучшения координации работы департаментов, системных инноваций, решения общих проблем и создания синергии в бизнесе.

Джек Уэлч советует создавай к оманду-звезду, а не команду звезд.

Джек Уэлч, легендарный бывший исполнительный директор GE, приводит гипотетический пример. Представим себе многофункциональный бизнес, включающий в себя инженера, производителя и маркетолога. В этом бизнесе есть великолепный производитель, который производит много продуктов отличного качества и во время.

Но этот человек не разговаривает с инженером и маркетологом. Он не делится с ними идеями и отгородился от них барьерами. Давайте теперь заменим этого человека другим, который возможно и не столь продуктивен индивидуально, но является хорошим командным игроком и повышает продуктивность всей команды. Возможно его предшественник выдавал лично 100% или 120%, но он не разговаривал с другими членами команды и не обменивался идеями с ними. В результате производительность всей команды была 65%. А замена его на нового игрока привела к повышению производительности всей команды до 90% или 100%. Он-то команде и нужен.".

Как сделать каждого игроком команды? Джек Уэлч советует:

· Поставь общую цель, достойную достижения

· Излучай заряд положительных эмоций и энергии

· Помогай нижестоящим руководителям стать выдающимися лидерами

· Создавай разнородные кросс-функциональные команды

· Облегчай «перекрестное опыление» идей

· Расставайся с теми, кто не хочет играть в команде

Джек Уэлч, легендарный бывший руководитель GE, поставил себе целью сделать свою корпорацию «самым конкурентоспособным предприятием в мире».

Он знал, что потребуется по меньшей мере революция, чтобы превратить эту мечту в реальность. бизнес-модель корпоративной Америки 1980-х, когда Джек Уэлч был назначен исполнительным директором GE, не менялась на протяжении десятилетий. Работники работали, управленцы управляли, и каждый знал свое место. Это было царство бюрократии - всюду бланки, формы и сложные процедуры одобрения [9].

Начатая Джеком Уэлчем революция означала объявление войны старым способам ведения бизнеса в GE и создание компании заново сверху донизу. Благодаря этому сегодня GE со своей гибкой и вдохновляющей корпоративной культурой, а также отсутствием границ между департаментами и внешними партнерами является компанией, вызывающей восхищение экспертов во всем мире.

Идеи и способы, использованные Джеком Уэлчем для того, чтобы помочь корпорации двигаться вперед намного быстрее, могут применяться в компаниях любого размера - малого, среднего или крупного.

По мнению Джека Уэлча реалии современного бизнеса таковы, что исполнительный директор должен и обладать энергией сам, и быть способным заряжать ею других. Эта работа не для слабохарактерных.

В 1980-х гг. получение должности исполнительного директора считалось кульминацией карьеры. Сегодня для человека, который хочет продолжать работать, это только начало.

«В наше время исполнительный директор знает, что назначение на должность -- лишь начало карьеры, что главные битвы еще впереди. Нельзя приходить на работу и сидеть сиднем в своем кабинете. Нельзя думать лишь о политике. Ты должен быть в действии постоянно, день за днем. И ты должен уметь заряжать своей энергией других». Джек Уэлч дает революционное определение нового типа менеджера для XXI столетия: они «забывают о своем эго, растворяют свою индивидуальность в команде и работают на благо компании» [9].

Уроки Джека Уэлча:

Урок 1: Будь лидером

Управленцы копаются в мелочах, а лидеры вдохновляют. «Кого мы ищем, так это лидеровна каждом уровне, способных заряжать людей энергией, возбуждать их интерес и вдохновлять, а не нервировать, подавлять и контролировать," - говорил Уэлч... >>>.

Урок 2: Меньше управляй

С точки зрения Джека Уэлча хороший менеджер и лидер -- это тот, кто может помочь сотрудникам почувствовать их важность для команды, которая работает ради достижения общей значимой цели. Такой лидер может раскрыть в людях огромные запасы позитивнойэнергии. Уэлш называл такую мотивацию «наградой для души», которая, как он постоянно указывал, должна сочетаться и с «наградой для кошелька».

Не слишком увлекайся управлением. Не управляй своим бизнесом. «Управлять» - это неправильное слово. Веди его за собой. Чтобы управлять лучше, управляй меньше. Если ты тратишь половину своего рабочего дня на запоминание всех мелочей, у тебя остается слишком мало времени, чтобы найти то, что следует изменить, и осуществить необходимые перемены. «Поскольку бизнес в основном связан с тем, чтобы смотреть реальности в глаза и действовать в соответствии с этой реальностью, чрезмерное управление может сбить людей с толку и отвлечь их от действительности. Увлекшись несущественными деталями, никто не в состоянии увидеть настоящую реальность, которая, возможно, находится прямо перед носом». Не трать слишком много времени на составление бюджетов. Это занятие лишает тебя сил. Мир меняется очень быстро. Ты не можешь позволить себе тратить время на бюрократию. Сосредоточься на стратегических вопросах и на улучшении положения на рынке. Работай над своим бизнесом, а не на него, чтобы четко понять, что тебе необходимо сделать, чтобы добиться своих целей...

Урок 3: Упрощай

Легендарный бизнес-лидер Джек Уэлч описал свой рецепт успеха в бизнесе в трех словах: простота, скорость и уверенность в себе.

Простота - один из ключей к успеху в бизнесе. Это практически форма искусства, имеющая много определений. «Для инженера простота означает четкий функциональный дизайн с меньшим числом компонентов. Для производственника простота означает оценку процесса не по уровню его изощренности, а по уровню его понятности для тех, кому придется приводить его в действие. http://www.cecsi.ru/products/ten3_books_25welch.htmlВ маркетинге простота означает ясные формулировки и предложения покупателям и промышленным потребителям. И самое главное, на личном уровне человеческого общения простота принимает формы откровенного и прямого разговора. И честности,» - говорит Уэлч...

Урок 4: Преврати бизнес в удовольствие

Одним из основных элементов стратегий твоего бизнеса должно быть то, чтобы люди получали удовольствие от работы. Никто не должен заниматься делом, которое не приносит удовлетворения. Если ты не просыпаешься по утрам полным энергии и желания выполнить новую дерзкую задачу, возможно, ты работаешь не на своем месте.

Главный совет Уэлча каждому, кто хочет быть менеджером: «Рискуй, ошибайся и учись …Шути, веселись и получай удовольствие».



2. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности, оценка эффективности системы управления и анализ изучаемой проблемы в деловой организации

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности предприятия

Торгово-производственная компания ОАО «Хлебпром» основана в 1982 году. Входит в число ведущих российских производителей кондитерского рынка. Компания насчитывает более 3000 сотрудников, включает три производственные площадки в Красногорске, Ярцево, Челябинске и 15 сбытовых подразделений по всей территории РФ [8].

История компании началась в 1982 году с запуска площадки Хлебпром №7 по производству кремовой и хлебобулочной продукции.

В 1996 году произошло объединение 4-х челябинских хлебозаводов, которое позже было реструктурировано в ОАО «Хлебпром».

Вскоре производство кремово-кондитерской продукции стало основным направлением деятельности «Хлебпрома».

В 2001 году компания выиграла грант правительства Голландии на поставку оборудования, и на предприятии была запущена уникальная высокотехнологичная голландская линия по производству бисквитов. По приглашению руководства на фабрике работали специалисты из Голландии и Германии, они помогали установить оборудование и обучить персонал. Был значительно расширен ассортимент производимой продукции, учитывающий как российские традиции питания, так и европейские тенденции.

Так на рынке появился новый бренд -- Mirel, который сразу завоевал любовь потребителей.

Сегодня торты торговой марки Mirel доступны покупателям по всей стране благодаря использованию уникальной технологии заморозки, позволяющей сохранить вкус и качество продукции без применения консервантов. А производственная площадка ОАО «Хлебпром» Фабрика Тортов Mirel -- теперь крупнейшее в Восточной Европе предприятие по выпуску бисквитно-кремовой продукции.

В 2007 году произошло объединение двух крупных игроков кондитерского рынка -- челябинского «Хлебпрома» и московской компании «Унисервис».

Компания «Унисервис» -- в прошлом крупный поставщик замороженной и консервированной морской и овощной продукции из Польши, Болгарии, Дании, Норвегии, Германии, Швеции, Испании, а также производитель мучной продукции и хлебцев.

Продукция объединенной компании сегодня представлена брендами Mirel, «Частная галерея», «Русская нива», Dr. Kцrner, «Усладов», Merba, ElMarino, LaKukuruza и реализуется через все крупнейшие торговые сети страны.

В настоящее время открыты торговые представительства в 7-ми регионах России: Сибирь, Урал, Волга, Юг, Северо-запад, Центральная Россия, Москва и Московская область. Осуществляются экспортные поставки продукции в страны ближнего и дальнего зарубежья: Беларусь, Украина, Азербайджан, Германия, США, Сербия, Израиль.

Компания работает с крупными польскими, тайскими и голландскими производителями на эксклюзивных условиях и поставляем на российский рынок под собственными торговыми марками высококачественную продукцию: из Таиланда -- консервированные морепродукты, из Польши -- печенье, вафли и пряники, из Голландии -- элитное печенье Merba.

На протяжении многих лет предприятие принимает участие в крупнейших международных выставках WorldFood, ProdExpo, его продукция регулярно завоевывает награды в престижнейших конкурсах.

Единственным акционером Общества является Общество с ограниченной ответственностью «Русинвест» (место нахождения: 117292, г. Москва, Нахимовский проспект, д. 52/27, помещение Б). Открытое акционерное общество «Хлебпром» (далее - «Общество») создано на основании Договора о слиянии от 26 января 2000 г. в соответствии с российским законодательством и, в частности, в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации (далее - «ГК РФ») и Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (далее - «Закон об АО») и зарегистрировано Постановлением Главы г. Челябинска №448-п от 17 апреля 2000 г., регистрационный номер 16287. Общество создано в результате реорганизации в форме слияния обществ:

- Открытого акционерного общества «Челябинский хлебозавод №2», зарегистрированного постановлением Главы Администрации Тракторозаводского района № 443 от 10 июня 1994 г.;

- Открытого акционерного общества «Челябинский хлебозавод №5», зарегистрированного постановлением Главы Администрации Металлургического района № 111 от 1 июля 1993 г.;

- Открытого акционерного общества «Челябинский хлебозавод №6», зарегистрированного постановлением Главы Администрации Ленинского района № 460-5 от 14 июля 1993 г.;

Открытого акционерного общества «Хлебозавод №7», зарегистрированного постановлением Главы Администрации Курчатовского района № 2428 от 25 ноября 1994 г.

В соответствии со ст. 8 Устава Органами управления Общества являются:

1. Общее собрание акционеров;

2. Совет директоров;

3. Единоличный исполнительный орган - Генеральный директор.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

Совет директоров Общества состоит из 5 (пяти) человек (члены Совета директоров Общества. К компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

- определение приоритетных направлений деятельности Общества;

- созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 8 статьи 55 Закона об АО;

- утверждение повестки дня Общего собрания акционеров, определение формы проведения собрания (собрание или заочное голосование);

- определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в Общем собрании акционеров, и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества в соответствии с положениями главы VII Закона об АО и связанные с подготовкой и проведением Общего собрания акционеров;

- определение цены (денежной оценки) имущества Общества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Законом об АО;

- рекомендации по размеру выплачиваемых членам Ревизионной комиссии вознаграждений и компенсаций, а также определение размера оплаты услуг аудитора;

- рекомендации по размеру дивидендов по акциям и порядку их выплаты;

- использование резервного и иных фондов Общества;

- одобрение крупных сделок в случаях, предусмотренных статьей 79 Закона об АО;

- одобрение сделок, предусмотренных статьей 83 Закона об АО;

- утверждение Регистратора Общества и условий договора с ним, а также расторжение договора с ним;

- установление размеров выплачиваемых Генеральному директору вознаграждений и компенсаций;

- утверждение организационной структуры и штатного расписания Общества;

- избрание Председателя и Секретаря Совета директоров Общества;

- избрание единоличного исполнительного органа Общества - Генерального директора, а также досрочное прекращение его полномочий;

- передача полномочий единоличного исполнительного органа Общества по договорам и др.

Генеральный директор:

- представляет интересы Общества и действует без доверенности от имени Общества в рамках своих полномочий, установленных настоящим Уставом;

- имеет право первой подписи финансовых документов;

- совершает сделки от имени Общества с учетом положений Устава;

- организует работу и эффективное взаимодействие структурных подразделений Общества;

- выдает доверенности с учетом положений Устава;

- организует ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества;

- утверждает должностные инструкции, издает приказы, распоряжения и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества, за исключением случаев, предусмотренных Уставом;

- утверждает штатное расписание, осуществляет прием и увольнение работников Общества, заключает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к ним меры поощрения и налагает на них взыскания, за исключением случаев, предусмотренных Уставом;

- представляет кандидатуру Главного бухгалтера и др.

Открытое Акционерное Общество «Хлебпром» создано в результате реорганизации в форме слияния обществ:

1. Открытого Акционерного Общества «Челябинский хлебозавод № 2»;

2. Открытого Акционерного Общества «Челябинский хлебозавод № 5»;

3. Открытого Акционерного Общества «Челябинский хлебозавод № 6»;

4. Открытого Акционерного Общества «Челябинский хлебозавод № 7».

Общество реорганизовано путем присоединения к нему Общества с ограниченной ответственностью «Уралпищепром». Общество зарегистрировано Постановлением Главы города 17 апреля 2000г., регистрационный номер 16287.

Место государственной регистрации Общества: Российская Федерация, город Челябинск.

Местонахождение Общества: 454130, г. Челябинск, ул. Молодогвардейцев, 2-А.

Почтовый адрес: 454014, г. Челябинск, ул. Молодогвардейцев, 2-А.

По состоянию на 1 января 2011г. в состав ОАО «Хлебпром» входили следующие подразделения:

1. ОАО «Хлебпром» г. Челябинск, ул. Молодогвардейцев, 2а, Головное подразделение

2. МСК г.Москва Ш.Можайское, ОП с выделением на отдельный баланс

3. КГР Московская обл., Красногорский район, г.Красногорск, ул.Речная, 8 ОП с выделением на отдельный баланс

4. ЯРЦ Смоленская обл., Ярцевский р-н, г.Ярцево ул.М.Горького, 44А ОП без отдельного баланса

5. г. Челябинск, Копейское шоссе, 40 ОП без отдельного баланса

6. ВЛД Приморский край, г.Владивосток ул.Снеговая, 19-Б ОП без отдельного баланса

7. ЕКБ г.Екатеринбург, пер. Никольский, 1 ОП без отдельного баланса

8. КЗН 166032001 420054, г. Казань, ул. Халитова, ОП без отдельного баланса

9. КРД г.Краснодар, ул.Уральская, 95 ОП без отдельного баланса

10. КСК г.Красноярск, ул.Телевизорная, 5 ОП без отдельного баланса

11. МГН Челябинская обл., г.Магнитогорск, ул. Вокзальная, 2,1 ОП без отдельного баланса

12. МСК1 771545001 127254, г. Москва, ул.Ш. Руставели, 14, 25.12.2008 ОП без отдельного баланса

13. МСК2 г.Москва, Коровинское шоссе, 35 ОП без отдельного баланса- деятельность прекращена в 2011 г.

14. НСК г.Новосибирск, ул.Немировича-Данченко, 122 ОП без отдельного баланса

15. НСК1 г.Новосибирск, П.Красный Восток, Ордынское шоссе ОП без отдельного баланса

16. ОМС г.Омск, ул. Раздольная,1 ОП без отдельного баланса

17. РНД г.Ростов-на-Дону, ул.Шаповалова, 6 ОП без отдельного баланса

18. СМР г.Самара, проезд Полевой, 12 ОП без отдельного баланса

19. СПБ1 г.Санкт-Петербург, Ул. Шкапина, д.43-45 ОП без отдельного баланса

20. СПБ г.Санкт-Петербург, Набережная реки Волковки д.7 лит.А ОП с выделением на отдельный баланс

21. СРТ Г.Саратов, ул.Елшанская, 10 ОП без отдельного баланса

22. ТМН г.Тюмень, Ялуторовский тракт, 11 км,7 ОП без отдельного баланса

23. № 9У г. Уфа, ул. Производственная, 7 ОП без отдельного баланса

24. УФА г.Уфа, б-р Дуванский, 28/1 ОП без отдельного баланса

В течение 2011г. открыты новые обособленные подразделения:

1. МСК г.Москва, ул.Рябиновая,д.47, корпус 13 ОП без отдельного баланса

2. ННГ Нижегородская область, г.Нижний Новгород, ул.Геологов, д.1 ОП без отдельного баланса.

Основной целью Общества является получение прибыли. Основными видами деятельности Общества в течение года были:

- производство сухих хлебобулочных изделий и мучных изделий длительного хранения,

- реализация покупных товаров и товаров собственного производства,

- реализация услуг столовой.

Среднесписочная численность на 01.01.12г. - 2 465 человек. Размещенный уставный капитал Общества составляет 8 715 000,00 рублей. Уставный капитал разделен на 249 штук обыкновенных акций, номинальной стоимостью за единицу - 35 000 рублей.

На 01.01.2012г. основным акционером является ООО «Русинвест», доля в уставном капитале - 100%. Уставный капитал оплачен полностью.

3. Исполнительные и контрольные органы Общества

В соответствии с утвержденным Уставом Общества органами управления Общества являются:

- общее собрание акционеров,

- Совет директоров,

- единоличный исполнительный орган.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества в 2011 году и в соответствии с Уставом избрана ревизионная комиссия Общества в составе трех человек. Проверку финансово-хозяйственной деятельности Общества в соответствии с правовыми актами Российской Федерации на основании заключенного договора на 2011 год осуществляет аудитор Общества, утвержденный общим собранием акционеров - ООО «Ю.Эйч.Уай.Янс-Аудит».

Финансовый результат за 2011г.

Выручка от продажи (без НДС) за 2011 год составила 4 117 287 тыс. руб.

Себестоимость проданной продукции, товаров, работ (услуг) - 2 088 826 тыс. руб.,

коммерческие расходы - 1 083 093 тыс. руб.,

управленческие расходы - 329 920 тыс. руб.

Прибыль от продаж - 615 448 тыс. руб.

Прочие доходы за 2011 г. составили - 31 249 тыс. руб., в т.ч.

- выручка от продажи ТМЦ - 16 266 тыс. руб.;

- выручка от продажи основных средств - 2 005 тыс. руб.;

- доходы от возмещения причиненных убытков - 1 454 тыс. руб.;

- списание кредиторской задолженности - 2 067 тыс.руб.

- излишки ТМЦ, выявленные при инвентаризации - 4 506 тыс.руб.

Прочие расходы за 2011 год составили - 544 462 тыс.руб.,

На начало отчетного года нераспределенная прибыль составляла 109 551 тыс. руб., на конец отчетного года - 97 068 тыс. руб.

Уменьшение нераспределенной прибыли на 12 483 тыс.руб. произошло из-за:

- списания суммы дооценки основных средств, выбывших в 2011г., в размере 48 тыс. руб. (увеличение);

- полученного убытка за 2011год в размере 52 651 тыс.руб. (уменьшение);

- изменение величины прибыли за счет переноса части расходов, относящихся к 2010г. в размере 40 140 тыс.руб. (увеличение);

- восстановления части расходов по использованному резерву на оплату отпусков в размере 121 тыс.руб. (увеличение);

-обнаруженных доходов прошлых периодов, доначислен налог на прибыль в размере 117 тыс.руб. (уменьшение);

- списание размера временной разницы между бухгалтерским и налоговым учетом в размере 24 тыс. руб. (уменьшение).

Положительные факторы, повлиявшие на формирование прибыли организации в 2011 году:

- высокий потребительский спрос на кондитерские изделия, производимые подразделениями ОАО «Хлебпром»,

- улучшение качества выпускаемой продукции благодаря обновлению основных фондов, отвечающих последним технологиям;

- ввод новых продуктовых линий, позволяющих расширить ассортимент выпускаемой продукции;

- расширение рынка сбыта;

- развитие активной клиентской базы;

- закрытие в течение года обособленных подразделений, которые не давали ожидаемый финансовый результат.

Отрицательные факторы:

- достаточно высокая конкурентоспособность при производстве хлебобулочной продукции;

- высокие цены на сырье, транспортные расходы, коммунальные услуги и др.;

- в целях продвижения товара и стимулирования покупателя значительно увеличились расходы по предоставлению скидок (премий);

- низкая уходимость продукции с торговых полок, и как следствие увеличение возвратов;

- увеличение транспортных расходов на доставку по торговым точкам.

Причины возникновения синергетического эффекта в ОАО «Хлебпром».

1. Разделение труда. На этом предприятии имеется очень рациональное разделение труда работников. У каждого работника есть своя специализация, определенный вид постоянной деятельности, за которую он несет ответственность. Благодаря этому уменьшается время на производственный процесс, и производиться необходимый объем продукции и в следствии с наименьшими затратами.

2. На предприятии все работники проходят подготовительные курсы и курсы по повышению квалификации. Лучшие работники предприятия участвуют в специализированных конкурсах, как на предприятии, так и за его пределами.

3. Предприятие выпускает большой объем различного вида и ассортимента продукции. Например, в ОАО «Хлебпром» входит такая знаменитая в нашем городе марка тортов и пирожных как «Мирель», огромный выбор макаронных, хлебобулочных, крупяных изделий и многое, многое другое. Благодаря огромному производству закупается сырье у производителей, а не у посредников, тем самым очень сокращаем затраты на себестоимость продукции.

Синергетический эффект:

1. Большие объемы производства

2. Масштабы производства огромные и имеют несколько направлений видов продукции, благодаря этому значительно уменьшаются издержки производства.

3.На предприятии действует опытное разделение труда каждого работника, тем самым увеличивается производительность отдельного работника. На данный момент, даже в период кризиса, организация ОАО «Хлебпром» является прибыльным предприятием. Психологический климат на предприятии хороший, т.к. проводятся корпоративные вечеринки, специализированные конкурсы, и поддержка сотрудников в период кризиса.

Таким образом, в 2011 г. предприятие осуществляла деятельности эффективно, Совет директоров обладает широкими полномичиями в текущей деятельности, что может снижать мобильность организации и скорость принятия решений.



2.2 Анализ рыноной ситуации

В течение последних лет уровень личного потребления кондитерских изделий в России приближается к максимальному. Поэтому главными факторами, влияющими на поведение производителей кондитерских изделий в России, является постепенное насыщение рынка продукции из сахара. Постоянно меняющиеся вкусовые пристрастия потребителей, а также острая конкурентная борьба, требуют модернизации производства и повышения производительности труда. По данным компании Intesco Research Group, объем рынка кондитерских изделий в 2010 году достиг 3,1 млн тонн, прибавив 159,3 тысячи тонн продукции по сравнению с 2009-м. В 2011 году рост объема рынка продолжился и превысил 3,2 млн тонн продукции [12]. На сегодняшний день, по данным Росстата, в отрасли работают 89 500 россиян, средняя зарплата -- 24000 руб.

...