Оценки результативности профессиональной деятельности государственных служащих

Размещено на http://www.allbest.ru

2

Содержание

Введение

Раздел 1. Цели и задачи оценки результативности профессиональной деятельности государственных гражданских служащих

Раздел 2. Методы оценки результативности деятельности государственных гражданских служащих

Раздел 3. Критерии оценки результативности деятельности государственных гражданских служащих

Заключение

Библиографический список

государственный персонал тестирование



Введение

В настоящее время одной из наиболее острых проблем в эффективном развитии государственного аппарата является совершенствование функционирования органов государственной власти. В условиях постоянного социального-экономического развития государства государственная гражданская служба должна постоянно совершенствовать методы управления, повышать качество предоставляемых ими услуг и выполнения своих функций.

Для решения проблем такого характера в Российской Федерации с 2003 по 2013 год планомерно проходило реформирование административного сектора с целью создания эффективной системы государственного управления, поскольку только такая система способна решать различные проблемы для повышения уровня и качества жизни населения.

Повышение эффективности и результативности деятельности государственной гражданской службы это целый комплекс мер, включающий в себя изменения в структурах и штатах государственных учреждений, а так же, изменение отношения к государственному гражданскому служащему как к единице, разрабатывающей и реализующей государственные задачи. В Федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)» одной из задач было обозначено «внедрение эффективных технологий и современных методов кадровой работы, направленных на повышение профессиональной компетентности государственных служащих, обеспечение условий для их результативной профессиональной служебной деятельности».

Существенным фактором в повышении результативности деятельности государственных служащих стало создание объективной системы показателей, наглядно отражающих деятельность государственных служащих. Повышение прозрачности деятельности государственных органов, создание обратной связи чиновников с потребителями государственных услуг, анализ соответствия функций служащих общественным потребностям, стимулирование эффективности и качества работы органов, их подразделений и отдельных служащих - основные цели внедрения такой системы оценки.

Актуальность данной темы заключается в том, что для государственной службы Российской Федерации такая система оценок появилась совсем недавно и находится в постоянной разработке, в связи с особенностями государственного управления характерного для страны. Но уже сейчас можно говорить о большом значении создания эффективной системы оценки результативности государственных служащих для дальнейшего развития государственного аппарата.

Целью данной работы является подробное рассмотрение критериев и методов оценки результативности профессиональной деятельности государственных гражданских служащих.

Исходя из поставленной цели, были выделены и решены следующие задачи:

Рассмотреть цели и задачи проведения оценки профессиональной деятельности государственных гражданских служащих

Изучить методы оценки результативности деятельности государственных гражданских служащих

Рассмотреть критерии оценки результативности деятельности государственных гражданских служащих

В данной курсовой работе мы применяли общие методы исследования, а именно: анализ, обобщение, сравнение, прогнозирование и эмпирические методы.

Объектом исследования работы являются система организации служебной деятельности государственных гражданских служащих.

Предметом исследования результативность профессиональной деятельности государственных гражданских служащих и критерии и методы её оценки.

Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения и библиографического списка. Основная часть включает в себя три раздела.



Раздел 1. Цели и задачи оценки результативности профессиональной деятельности государственных гражданских служащих

«Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений».

Оперативная оценка результативности деятельности государственных гражданских служащих является комплексной одномоментной оценкой работников государственных структур по уровню эффективности выполнения должностных обязанностей, функций и степени достижения намеченных целей.

Только при условии хорошо разработанной системы критериев оценка сможет предоставить возможность для эффективного, систематичного, наиболее выгодного по затратам сбора информации о результатах деятельности государственных служащих. Такая оценка помогает в создании эффективного плана деятельности и стимулированию сотрудников, так как получение данных об успешном достижении поставленных сотрудникам целей предполагает предоставление рекомендаций о вознаграждении.

Цель, ради которой проводят аттестацию государственных служащих - оценить уровень профессиональной подготовки и соответствия государственных служащих занимаемым ими должностями государственной службы. Но проводить её возможно лишь через некоторые промежутки времени, что создает трудности в определении личного вклада отдельного госслужащего в достижении целей и реализации стратегических планов государственного органа на конкретный период, а также не дает возможности скорректировать деятельность на промежуточных этапах реализации планов.

Оперативная оценка результативности деятельности государственных служащих проводится с целью мониторинга процесса достижения поставленных результатов и осуществления своевременной корректировки этого процесса либо поощрения за достижение успешных результатов. Оперативная оценка предоставляет возможность приведения в соответствие целей работы структурного подразделения с индивидуальными задачами сотрудников. Каждый руководитель должен помнить, что оценка деятельности подчиненного - обязательная составляющая его управленческой деятельности.

С помощью оценки руководитель может:

В управлении процессами:

Улучшить систему планирования и перераспределения обязанностей

Повысить продуктивность ресурсопользования

Разработать механизм постоянного мониторинга результатов деятельности и своевременного корректирования процесса деятельности

Разрабатывать планы развития организации с учетом человеческих ресурсов

В управлении человеческими ресурсами:

Налаживание конструктивных рабочих отношений с подчиненными

Информирование подчиненных об ожидаемых результатах

Информирование подчиненных о том, как руководство оценивает их деятельность

Вносить корректировки в деятельность подчиненных, в случае, если руководителя что-то не устраивает

Получать информацию о причинах не соответсвующего выполнения работ

Отмечать достижения подчиненных

Мотивировать подчиненных

Намечать развития подчиненных, их карьерный рост

Находить пути повышения эффективности работника и организации в целом

Предупреждать появление и развитие конфликтов

Наладить обратные связи с коллективом, чтобы лучше почувствовать его атмосферу

Корректировать собственное поведение

Оперативная оценка сотрудников дает:

Понимание личного профессионального и должностного уровня и их взаимозависимость

Ощущение себя как части коллектива

Понимание своих слабых и сильных сторон

Мотивацию за счет определения роли в достижении задач ведомства, а так же и по средствам объективной системы поощрений

Возможность обсудить с руководителем все спорные вопросы, наметить пути профессионального роста

На основе заранее согласованных критериев получить объективную оценку своей деятельности.

Основными принципами, на которые нужно опираться при разработке системы оценок госслужащих любого уровня являются:

Соответствие функций сотрудника достигаемым целям подразделения

Ежегодное планирование целей и задач

Ежегодное определение необходимого уровня профессиональных навыков и соответствующих способов оценки уровня проявления этих навыков в деятельности государственного служащего. Каждому руководителю следует способствовать повышению квалификации государственных служащих. Регулярное совместное обсуждение текущих результатов достижения поставленных задач и выполнения принятых на себя обязательств. Ежегодное проведение официальной встречи руководителя и сотрудника по обсуждению и оценке достигнутых результатов и продемонстрированного уровня профессиональных навыков.

Рассмотрим схему проведения оперативной оценки (рис.1)



Рисунок 1 Содержание, методы и процедура комплексной оценки

Цель оценки (1)

Цель - самый главный элемент. Если цель оценки отсутствует, то оценка теряет свою необходимость.

Анализ ситуации (2)

Прежде чем начать оценку, необходимо тщательно отобрать информацию. Для этого необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Какой результат ожидается в процессе оценки? Как будет проводиться обработка результатов, какие выводы могут быть сделаны?

Проводили ли оценку ранее? Есть ли сотрудники, котрые имеют опыт в проведении оценки?

Если оценка проводилась ранее, то какие плюсы или минусы можно отметить?

Достаточно ли данных для проведения оценки?

Какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации?

Умеют ли руководители проводить оценку персонала?

Какую реакцию персонала на предстоящую оценку можно предполагать?

Какими человеческими, временными, ресурсами располагает организация для проведения оценки.

Анализ методов и подходов (3-6)

В соответствие с характерными особенностями подразделения необходимо выбрать нужный метод оценки, который бы соответствовал ресурсам данного подразделения.

План работ (7)

Далее, создается подробный план работ с полным описанием тех, кто будет участвовать в процессе, какие стадии и в какие сроки будут проходить, что необходимо для проведения, кто будет ответственным за каждую стадию и за выполнение всего плана в целом.

Проведение (8)

Основной массив приходится на подготовку процесса. Если до этого все было сделано с тщательностью, то проведение значительно облегчается.

Анализ и последующие действия (9)

Проводится анализ результатов оценки, который дает полное понимание работы каждого конкретного сотрудника, а так же отражает ситуацию в организации в целом. Естественно, что полученные результаты напрямую зависят и от цели проведения оценки, и от методов ,которые были выбраны для ее проведения.

Таким образом, можно сделать вывод, что оценка результативности проводится для того, чтобы ответить на многие вопросы, такие как: «Соответствует ли уровень подготовки сотрудника занимаемой им должности?», «Эффективна ли деятельность сотрудника? Ведомства в целом?», «Соответствует ли деятельность сотрудника поставленным целям организации?» и др. Оценка помогает скорректировать план деятельности на будущий год, выявить недочеты в самой деятельности ведомства и в организации этой деятельности.

При проведении оценки стоит опираться на конкретно сформулированные принципы, которые служат для проведения оценки деятельности государственных служащих любого уровня.

Процесс проведения оценки имеет свою структуру, в которой отражаются содержание, методы и процедура оценки.



Раздел 2. Методы оценки результативности деятельности государственных гражданских служащих

Методы, с помощью которых может проводиться оценка, можно объединить в несколько групп:

Качественные методы

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. Наиболее распространенными в международной практике являются следующие:

Метод оценки результатов деятельности. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, перспективных сотрудников.

Метод «глубинного интервью» (key informant interview) - интервью руководителя с сотрудником. В контексте оперативной оценки результатов деятельности государственных служащих используется для постановки и согласования задач и индикаторов, с целью оценки промежуточных результатов и модификации задач, а также для оценки конечного результата деятельности.

Групповые фокусированные интервью - проводится руководителем с группой сотрудников и используются для оценки деятельности группы по достижению результатов; также используется для выяснения качества предоставления услуг и возможностей для его улучшения, если услуга направлена на внешнего пользователя либо предоставляется гражданам.

Прямое наблюдение - руководитель проводит прямое наблюдение за деятельностью сотрудников.

Мини-опросы - могут использоваться руководителями среднего и высокого уровня в крупных департаментах.

Деловая игра - успешно применяется в том числе в отечественной практике для выявления потенциала руководителя (лидерских качеств) при решении вопроса о назначении на руководящую должность и/или разработке кадрового резерва на замещение руководящих должностей.

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)- контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией. Успешно использовалось, например, в Главном управлении федерального казначейства по республике Чувашия для оценки руководителей и специалистов.

Оперативная оценка результативности деятельности государственных гражданских служащих с помощью качественных методов предусматривает также различные формы фиксации результатов. К ним могут относиться следующие виды:

Матричная форма - одна из самых простых и распространенных описательных форм. Ее суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых в соответствии с занимаемой должностью.

Система эталона сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и недостатки в работе подчиненных за определенный период их деятельности.

Количественные методы оценки

В результате применения количественных методов оценки можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относятся:

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка - группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Комбинированные методы

В основу комбинированных методов положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

Тестирование - профессиональное - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов) и личностных качеств (в том числе развития управленческих способностей и мотиваций деятельности).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Метод фотографии рабочего дня позволяет определить рациональность планирования и распределения рабочего времени сотрудников в течение рабочего дня.

Метод ранжирования сотрудников по ограниченному набору факторов оценки и распределение их в соответствии с этими факторами по четырем уровням (слабый, удовлетворительный, хороший, отличный).

В любом случае выбранный способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Очень важно соблюдать в методике оценки следующие условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности. В большинстве случаев, при проведении оценки персонала, совмещают несколько методов.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом, числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.). Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочивания рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1> сотрудник 2> сотрудник 3… и т.д. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной.

Метод попарного сравнивания позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например; 20%-отличный результат: 20%-выше среднего; 30%-средний; 20%ниже среднего; 10%-низкий рейтинг.

Наряду с вышеперечисленными методами в практике оперативной оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Метод оценки «360 градусов» сочетает оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и клиентами. Положительная сторона такой оценки - сбор наиболее полной информации, отрицательная - не всегда цель оправдывает средства. Подобная оценка требует тщательной подготовки, и она имеет смысл только в том случае, если вся полученная информация будет использована в дальнейшем. Тем не менее, метод оценки «обратная связь на 360 градусов» используется в Южной Корее. Оценка по принципу обратной связи на 360 градусов предусматривает участие всех руководителей, сотрудников и коллег в оценке деятельности друг друга по вопросам, имеющим отношение к работе, включая качество выполнения деятельности, отношение к работе и лидерские качества. Данный метод является дополнительным при оценке качества результатов деятельности государственных служащих и позволяет получить обратную связь по поводу качества своей работы от коллег и руководителя. Данная оценка используется при определении уровня повышения оплаты труда, продвижения по службе и определения вознаграждения.

Перечисленные методы отражают критерии, характеризующих соответствие или несоответствие выполняемой работе и занимаемой должности личностные и профессиональные качества сотрудников, а также критерии качества осуществления должностных обязанностей и в меньшей степени выполнения процедур.

В любом случае выбор методов оперативной оценки государственных служащих зависит от цели, которая ставиться перед проведением оперативной оценки.

Таким образом, на основе описанных методов и процедур можно выделить следующие механизмы проведения оперативной оценки результативности деятельности государственных гражданских служащих:

Проведение оперативной оценки личностных качеств государственных служащих.

Формирование необходимых критериев и требований к качествам сотрудников с учетом должностных позиций и характера выполняемых функций;

Выбор методов и форм проведения оперативной оценки личностных качеств;

Проведение интервью, тестирований, экспертных оценок;

Решение о соответствии или несоответствии личных качеств сотрудника, необходимых для выполнения поставленных задач;

Проведение оперативной оценки профессиональных качеств государственных служащих.

Формирование критериев и требований к профессиональным качествам сотрудников;

Проведение экзаменов, профессиональных тестирований и других форм оценки профессиональных качеств государственных гражданских служащих;

Решение о степени соответствия квалификации сотрудника занимаемой должности;

Решение о возможности карьерного роста, определение направлений профессионального совершенствования, принятие решения о включении в кадровый резерв и применении других методов профессионального развития и повышения квалификации гражданских служащих;

Проведение оперативной оценки качества осуществления должностных обязанностей и выполнения процедур и функций.

Определение критериев оценки качества выполнения должностных обязанностей;

Анализ выполняемых гражданскими служащими обязанностей и функций;

Определение сроков, объемов и сложности выполняемых работ;

Сравнение фактически осуществляемых обязанностей и функций, исполняемых гражданскими служащими со сформулированными критериями;

Принятие решения о том, насколько выполняемые обязанности соответствуют заданным критериям качества.

Проведение оперативной оценки результативности деятельности государственных служащих.

Определение, формализация и выражение в количественном эквиваленте показателей эффективности и результативности деятельности государственных служащих, с учетом приоритетов и целей органа исполнительной власти;

Оценка степени достижения результатов деятельности и индивидуального вклада гражданского служащего;

Решение о премировании/депримировании гражданских служащих и принятие решения о применении других форм стимулирования.

На основании пунктов 1, 2, 3 по формализованным критериям возможна разработка и определение системы установления надбавок к должностным окладам гражданских служащих.

На основании пункта 4 возможна разработка и определение системы установления премий к должностным окладам гражданских служащих.

Рекомендуемая периодичность проведения оперативной оценки результативности деятельности государственных гражданских служащих составляет в среднем 0,5 года, на основании которой происходит пересмотр существенных условий (оплата труда, должностная позиция) трудовой деятельности гражданских служащих.



Раздел 3. Критерии оценки результативности профессиональной деятельности государственных гражданских служащих

Оперативная оценка может проводиться на основе экспертных заключений, формализованных параметров и показателей результативности, выражаемых в качественном и количественном измерении, а также других критериев оценки результативности деятельности.

Основное в этом процессе определиться с ключевыми факторами для данной должности, соответствие которым необходимо оценивать в процессе оперативной оценки.

Критерии должны быть важными для данной должности, т.е. при несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может выполняться на требуемом уровне.

Необходимо обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, т.е. иметь установленные стандарты работы (КАК работа должна выполняться), и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить деятельность сотрудников по отношению к принятым стандартам

Для проверки выбранных критериев можно заполнить следующую анкету (Рисунок 2):

Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «очень важным» критериям? Если нет - подумайте, как получить информацию.

Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «важным критериям? Если нет - подумайте, так ли важны эти критерии. Если они важны, подумайте, как получить информацию.

Не тратьте время на оценку по «не важным критериям».

Для более полного качественного выявления критериев оценки сотрудников можно использовать метод субъективного оценивания.

Методика субъективного оценивания включает в себя следующие этапы:

Этап, состоящий из анализа рабочих функций (должностных обязанностей) сотрудника. Анализ проводится путем изучения служебных документов, наблюдения за работой сотрудников, занимающих данную должность, и проведения собеседования с ними и их руководителями.

В результате составляется подробный список должностных обязанностей. Затем все рабочие функции перераспределяются по нескольким группам в соответствии с основными областями компетенции сотрудника, которые наиболее отчетливо проявились в процессе изучения должностных обязанностей.

На основе последнего списка составляется общий перечень профессиональных и личностно-профессиональных качеств (знаний, умений/навыков, способностей, установок и личных качеств), которые могли бы рассматриваться как желательные для успешного выполнения рассматриваемых должностных обязанностей. Профессиональные качества, наиболее соответствующие данной должности и основным областям компетенции сотрудника выбираются из всего списка.

Разрабатываются две анкеты, предназначенные для оценки степени значимости каждого из них с помощью рейтинговых шкал. Первая анкета предназначена для руководителей, которые должны оценить степень необходимости рассматриваемых качеств для «воображаемого» сотрудника. Вторая анкета, содержащая тот же самый список профессиональных важных качеств, предназначена для самих сотрудников, занимающих исследуемую должность. В первой части рассматриваются небольшое количество качеств формального характера (образование, владение компьютером, правовые знания и т.д.), которые представляют для исследования меньший интерес. Вторая часть является более важной и содержит 40 профессионально важных качеств, подлежащих оценке с целью определить профессиональный портрет сотрудника, ищущего работу. Каждое из качеств оценивается по пятибалльной шкале, в зависимости от точки зрения экспертов на степень его важности для успешного выполнения исследуемой работы.

Далее производится сбор данных анкетного опроса руководителей и сотрудников. Результаты оценки сводятся в общую таблицу.

Производится анализ полученной информации для определения содержательной валидности требований к профессионально важным качествам (компетенциям), относящейся к определению их набора, необходимого для выполнения рассматриваемой работы. Определение степени значимости компетенций производится по их рейтингу, зависящему от полученных оценок. Собранные данные заносятся в компьютер и обрабатываются с помощью электронных таблиц Excel, для того, чтобы получить и проанализировать перечни наиболее значимых качеств, составленных на основании мнений руководителей и самих сотрудников.

Обработка информации сводится к вычислению средних арифметических значений оценок каждого профессионально важного качества, а также среднего отклонения для каждого из них.

В результате анализа и сопоставления двух перечней профессионально важных качеств для рассматриваемой должности ( согласно мнениям руководителей и мнениями самих сотрудников) получается общий итоговый список наиболее существенных квалификационных требований, содержащих вместо 40 только 20 основных.

Критерии оценки сотрудников распределяются по основным группам результативности деятельности:

выполнение основных должностных обязанностей (качество работы; объем работы; профессиональные знания; умение планировать и организовывать работу; специальные знания и навыки);

отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина; отношение с руководителем; внешний вид и рабочее место);

качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя ответственность; организация работы подчиненной структуры; развитие подчиненных);

коммуникативные навыки (устные коммуникации; письменные коммуникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в команде);

понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов; обучаемость, отношение к новому; инициативность, творческий подход; умение анализировать и применять логику).

При формировании критериев оперативной оценки необходимо, чтобы они максимально соответствовали следующим требованиям:

соответствовали целям и задачам органа исполнительной власти;

соответствовали критериям производительности и эффективности;

были ориентированы на услуги конечного пользователя/потребителя;

способствовали созданию возможностей для реализации сотрудником своего потенциала.

Конкретные критерии и показатели оперативной оценки согласовываются руководителем и сотрудником в соответствии с запланированными задачами. Базовыми критериями в системе планирования, на основе которых оценивается эффективность деятельности государственного служащего, являются:

Соответствие полученных результатов с запланированными;

Применение необходимых профессиональных навыков к выполнению поставленных задач;

Эффективное использование времени и ресурсов, затраченных на выполнение поставленной задачи;

Удовлетворение ожиданий и потребностей получателя услуг.

Например в Южной Корее основные критерии оценки результатов деятельности государственного служащего включают три общие группы:

выполнение деятельности (качественные и количественные характеристики; время, затраченное на выполнение задания и оказанное влияние на конечный результат) - составляет 60% общей оценки;

способности (навыки работы с компьютером, знакомство с поставленной задачей, суждения, планирование, профессиональный сертификат, в случае необходимости - уровень владения иностранным языком) - составляет 30% общей оценки;

отношение к работе (опоздание, отсутствие, дисциплина, уважительное отношение к гражданам) - составляет 10% общей оценки.

Оценка критериев происходит по 5 категориям: великолепно, отлично, хорошо, неудовлетворительно, неприемлемо. Методика оценки позволяет каждому министерству самостоятельно определить составляющие критерии и соответствующие каждому уровню баллы.

В США и некоторых странах Европы также применяется метод “оценочного центра” в котором используются следующие критерии к государственным служащим:

способность к учебе (общие умственные способности);

умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить служебную записку на хорошо знакомую тему);

контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить задачу новым, отличным от других способом);

самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

необходимость одобрения со стороны равных по социальному и должностному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

необходимость продвижения и карьерного роста (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности в повседневной жизни);

терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

энергичность (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

готовность принимать решения и умение их обосновывать.

В Финляндии используется меньшее количество критериев:

Теоретические знания и практические навыки. Подробное описание критериев определяется в соответствии со спецификой деятельности подразделения. Например, для оценки сотрудников налоговой системы Финляндии используются следующие конкретные показатели: знание тарифов и товаров; знание налогового законодательства; знание налоговых процедур в конкретной сфере; использование информационных технологий; заполнение соответствующих документов.

Качество достигнутых результатов/выполненной работы (output).

Подробное описание критериев:

Результат (качество, количество, и влияние (работает эффективно/не эффективно, осуществляет обратную связь с другими сотрудниками в процессе работы))

Процесс выполнения и проявление инициативы (способен на разработку и реализацию новых подходов к решению задач/трудолюбив)

Соблюдает правила по пользованию техникой (не оценивается, если не предусмотрено использование техники для выполнения задания)

Сотрудничество с другими служащими и работа в команде либо руководство сотрудниками

Подробное описание критериев:

Принимает на себя обязательство за выполнение коллективных задач

Сотрудничает с другими членами команды и другими заинтересованными сотрудниками

Содействует созданию благоприятной рабочей атмосферы

При проведении оперативной оценки также целесообразно использование дифференцированных критериев оценки по определенным группам. В качестве примера может быть рассмотрена следующая таблица критериев оценки результативности деятельности гражданского служащего (Таблица 3):

Таблица 3

Критерии оценки результативности деятельности гражданского служащего	Согласованные приоритетные области работы сотрудников ( К приор.)	Оценки: 5. Отлично 4. Очень хорошо 3. Хорошо 2. Удовлетворительно 1. Неудовлетворительно
1. Цели и стратегическое планирование органа исполнительной власти
1.1. Принимает активное участие в разработке целей органа исполнительной власти
1.2. Действует в соответствии с общими целями и стратегией органа исполнительной власти
1.3. Вносит предложения по оптимизации деятельности органа исполнительной власти
1.4. Общая оценка
2. Инновации
2.1. Берет на себя инициативу
2.2. Охотно выступает с предложениями по новым услугам и продуктам
2.3. Вносит активный вклад в новые разработки, продукты и т.д., в том числе -- за пределами области своей ответственности
2.4. Открыты для новых методов организации деятельности
2.5. Общая оценка
3. Качество и пользователи
3.1. Предъявляет требования к качеству работы
3.2. Ориентирован на пользователей и заинтересованные группы потребителей
3.3. Вносит активный вклад в создание и поддержание хорошего имиджа органа исполнительной власти
3.4. Демонстрирует лояльность
3.5. Общая оценка
4. Сотрудничество
4.1. Вносит конструктивный вклад в работу органа исполнительной власти
4.2. Нацелен на сотрудничество
4.3. Лояльно принимает решения группы руководителей
4.4. Общая оценка
5. Служебные обязанности
5.1. Является ли хорошим примером для персонала в повседневной работе
5.2. Аккуратно выполняет должностные инструкции
5.3. Точно в срок выполняет возложенные на него обязательства
5.4. Общая оценка
6. Использование ресурсов
6.1. Вносит активный вклад в рациональное использование ресурсов органа исполнительной власти
6.2. Ориентирован на эффективность и результативность текущей деятельности
6.3. Общая оценка
Общая оценка по всем критериям

В отечественной практике управления оцениваются, как правило, следующие критерии

Критерии оценки потенциала работника

Профессиональный уровень (почти всегда понимаемый формально, как наличие образования и опыт работы)

Специальные знания и навыки (знание нормативно-правовой базы, навыки работы с компьютером, владение иностранными языками и т.п.)

Ответственность, исполнительская дисциплина, самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т.п.

Отношение к работе (уровень мотивации), готовность повышать квалификацию

Отношение в коллективе, способность к работе в команде

Управленческие качества, коммуникативные навыки

Для руководящих работников рассматриваются и оцениваются дополнительные критерии, характеризующие эффективность управления

Лидерские качества

Организация работы подчиненных (распределение обязанностей, постановка задачи, контроль и др.)

Критерии качества осуществления должностных обязанностей и выполнения процедур и функций.

Сложность решаемых задач

Степень напряженности работы

Соблюдение сроков выполняемых работ

Отсутствие замечаний со стороны руководства и соисполнителей по содержанию подготовленных документов или качеству выполнения заданий

При проведении оперативной оценки по данным позициям также необходимо учитывать, какие из них наиболее важны для конкретной должности. В практике проведения оценки работников в коммерческих структурах иногда используется такая позиция, как расширение круга обязанностей за счет совмещения функций (например, в случае замещения ушедшего в отпуск). В ходе предварительных обсуждений в ряде исполнительных органов выявилось, что этот параметр оценки готовы использовать и на государственной службе.

Формализация оценки по данным критериям, как правило, предполагает разработку балльной шкалы и механическое суммирование баллов, выставленных по каждому из критериев. Балльная шкала не адаптируется конкретно под каждую должностную позицию, поэтому суммарная оценка может быть неадекватна - например, высокая оценка по критериям малозначимым для данной должности позволит работнику набрать достаточно высокие общие баллы, несмотря на низкие баллы по более значимым позициям. Представляется необходимым адаптировать подобные шкалы к требованиям конкретной должностной позиции, т.е. определить приоритетность критериев и присвоить им удельные веса. На основании опыта оценки сотрудников в различных отраслях можно предложить следующие примерные значения весов оценок работника (Таблица 4).

Таблица 4 Значение весов оценок при оценке персонала (типовое)

Характер оценок	Вид оценок, их содержание	Вес оценок, %
1.Объективный (база -индивидуальные оценки по контролю знаний, тестам и т.п.) Проводится при приеме на работу, по окончании обучении, при выводе с испытательного срока.	1.1. Оценка профессионализма: - знаний; - навыков; - умений. 1.2. Оценка личностных и деловых качеств: - коммуникативные навыки; - понимание работы и потенциал; - умение принимать решения; - самостоятельность и инициативность; - организация работы подчиненной структуры; - развитие подчиненных	15-50% 15-25%
2. Субъективная оценка руководителя и объективные показатели результативности	2.1. Оценка руководителя: - объем работы; - качество работы; -уровень сложности - результаты работы; - эффективность деятельности; - качество труда ; - лояльность к организации; - дисциплина.	40-70%
		100

Внутри каждой группы находятся те критерии оценки, по которым оценивается работник на той или иной должности. В зависимости от должности и выполняемой работы, может меняться не только удельный вес того или иного критерия, но и корректироваться набор критериев.

В соответствии с Федеральным законом «О государственной гражданской службе» определены четыре категории государственных служащих: «руководители», «помощники (советники)», «специалисты» и «обеспечивающие специалисты».

Эти категории отличаются друг от друга прежде всего стоящими перед ними задачами содержанием работы и сферой ответственности. Поэтому удельный вес описываемых критериев и их набор будут существенно варьироваться в зависимости от категории (Таблица 5. ).

Таблица 5 Значение весов оценок в зависимости от категории государственных служащих

Часть надбавки	Руководители	Помощники (советники)	Специалисты	Обеспечивающие специалисты
Профессиональные качества	15-25%	50%	35%	35%
Личностные качества	15-25%	20%	15%	15%
Показатели результативности, включая объем и сложность выполняемых работ	60%-70%	30%	50%	50%

Для категории «руководители» с ростом должностного уровня должна увеличиваться часть надбавки за результативность, причем под результативностью в данном случае понимается прежде всего результаты работы подразделения, которым он руководит, доля же надбавки за профессионализм будет сокращаться. Так, например, для начальника отдела, в работе которого велик удельный вес исполнительских функций, будет логично иметь 25% надбавки за профессиональные качества, 15% - за личностные и 60% - за показатели результативности, а для заместителя министра - 15% за профессиональные качества, 15% - за личностные и 70% - за показатели результативности.

Для категории «помощники(советники)», которые фактически выполняют функцию экспертов, увеличивается удельный вес надбавки за профессиональные качества, а их результативность скорее будет связана с объемом и сложностью выполняемых работ, чем с реальными индикаторами результативности.

Для категории «специалисты» и «обеспечивающие специалисты» удельные веса части надбавки за профессиональные и личностные качества, с одной стороны, и показатели результативности, с другой стороны предлагается сделать равными.

Профессиональные и личностные качества работника, т.е. оценка потенциала может быть проведены с высокой степенью объективности при помощи специальных методик, в том числе экзаменов, тестов и т.п. В настоящее время существенным недостатком определения профессионального уровня является использование как правило формальных показателей - документов о полученном образовании и сведений об опыте работы. Представляется необходимым использовать менее формальные способы оценки знаний, умений и навыков работников, таких как профессиональное тестирование, сдача экзамена, подготовка реферата. Личностные качества также могут определяться не только методом субъективного оценивания, но и при помощи тестов, например, на лидерские качества, управленческие способности, умение работать в коллективе и т.п.

Оценка потенциала работника не должна проводится с определенной периодичностью, т.к. профессиональные и личностные качества, как правило, не меняются каждый квартал или полугодие, и в этом случае фактически речь не идет об оперативной оценке. Эти качества могут быть переоценены после получения дополнительного обучения или роста опыта сотрудника, причем инициатором такой переоценки может выступать как сам работник, так и его руководитель.

Критерии профессиональных знаний и навыков для государственных служащих могут быть следующими:

1.степень соответствия профессиональному уровню;

2.знание нормативных основ собственной деятельности;

3.навыки работы с информацией;

4.навыки работы с компьютером;

5.знание иностранного языка в тех случаях, когда оно реально применяется в работе.

Критерии личностных качеств могут быть следующими:

Ответственность, исполнительская дисциплина,

Самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т.п.

Стремление к профессиональному развитию, обучаемость

Соответствие правилам служебного поведения

Способность к работе в команде

Навыки деловой коммуникации

Для руководителей должны учитываться дополнительно:

Лидерские качества

Эффективность руководства подчиненными

Для каждой должности необходимо определить весомость каждого критерия путем придания ему коэффициента, показывающего его значимость и приоритет.

Оценка результатов деятельности (включая объем и сложность работ) должна проводиться либо ежеквартально, либо раз в полгода по решению руководителя государственного органа и в зависимости от показателей результативности.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Оперативная оценка может проводиться на основе экспертных заключений, формализованных параметров и показателей результативности, выражаемых в качественном и количественном измерении, а также других критериев оценки результативности деятельности.

Основное в этом процессе определиться с ключевыми факторами для данной должности, соответствие которым необходимо оценивать в процессе оперативной оценки.

Для более полного качественного выявления критериев оценки сотрудников можно использовать метод субъективного оценивания, который включает в себя несколько этапов, по результатам проведения которых составляется список объективных критериев оценки, которые можно разбить на группы.

В зависимости от категории государственных служащих: «руководители», «помощники (советники)», «специалисты» и «обеспечивающие специалисты» и стоящими перед ними задачами содержанием работы и сферой ответственности удельный вес описываемых критериев и их набор будут существенно варьироваться в зависимости от категории. Для каждой должности необходимо определить весомость каждого критерия путем придания ему коэффициента, показывающего его значимость и приоритет.

Оценка проводится по решению руководителя государственного органа либо раз в полгода, либо ежеквартально. Так же если того потребуют показатели результативности.



Заключение

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

Оперативная оценка результативности деятельности государственных гражданских служащих является комплексной одномоментной оценкой работников государственных структур по уровню эффективности выполнения должностных обязанностей, функций и степени достижения намеченных целей.

Только при условии хорошо разработанной системы критериев оценка сможет предоставить возможность для эффективного, систематичного, наиболее выгодного по затратам сбора информации о результатах деятельности государственных служащих. Такая оценка помогает в создании эффективного плана деятельности и стимулированию сотрудников, так как получение данных об успешном достижении поставленных сотрудникам целей предполагает предоставление рекомендаций о вознаграждении.

Целью оценки результативности государственных гражданских служащих является мониторинг процесса достижения поставленных результатов и осуществление своевременной корректировки этого процесса либо поощрения за достижение успешных результатов.

Существует ряд принципов, на которые следует опираться при проведении оценки, такие как соответствие функций сотрудника достигаемым целям подразделения; ежегодное планирование целей и задач; ежегодное определение необходимого уровня профессиональных навыков и соответствующих способов оценки уровня проявления этих навыков в деятельности государственного служащего; каждому руководителю следует способствовать повышению квалификации государственных служащих; регулярное совместное обсуждение текущих результатов достижения поставленных задач и выполнения принятых на себя обязательств; ежегодное проведение официальной встречи руководителя и сотрудника по обсуждению и оценке достигнутых результатов и продемонстрированного уровня профессиональных навыков.

Процесс проведения оценки имеет свою структуру, которая включает в себя:

Цель оценки

Анализ ситуации

3-6.Анализ методов и подходов

7.План работ

8.Проведение

9.Анализ и последующие действия

Далее мы рассмотрели несколько групп методов оценки государственных гражданских служащих:

Первая группа - качественные методы, которые являются методами описательного характера, определяющими качества работников без их количественного выражения.

К таким методом относятся метод оценки результатов деятельности, метод групповой дискуссии, групповые фокусированные интервью,прямое наблюдение, мини-опросы, деловые игры и другие.

Так же было выявлено, что для фиксации результатов качественных методов существует несколько форм:

Матричная форма

Система эталона

Система произвольных характеристик

Следующая группа методов - количественные, с помощью которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

...