Метод управления доходностью как современное направление повышения рентабельности гостиничного комплекса

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Г.В. ПЛЕХАНОВА»

Факультет Сервиса

Кафедра: «Менеджмента в сфере услуг»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управление предприятием ресторанно - гостиничного бизнеса.

на тему: Метод управления доходностью как современное направление повышения рентабельностью гостиничного комплекса.

Выполнена студенткой 51 в группы

Горчаковой Анной Михайловной

Москва 2015

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления доходностью гостиничного предприятия как направление повышения его рентабельности

1.1 Гостиница как объект управления доходностью

1.2 Управление доходностью гостиничного предприятия

2. Анализ доходности гостиничного предприятия «Королев-отель»

2.1 Общая характеристика гостиницы

2.2 Анализ организации управления гостиницей

2.3 Анализ финансовых результатов гостиницы

3. Проект мероприятий, направленных на повышение доходности гостиничного предприятия «Королев-отель»

3.1 Разработка мероприятий по улучшению финансовых результатов гостиницы «Королёв-Гостиница»

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

доходность предприятие управление гостиничный

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что разработка мероприятий по совершенствованию управления доходностью гостиничного предприятия способствуют повышению уровня ее рентабельности, а это укрепление ее финансового положения, а, следовательно, увеличение денежных средств, которые могут быть направлены на развитие гостиничного бизнеса.

Повышение доходности гостинцы становиться главной задачей ее руководства, так как сфера гостеприимства продолжает оставаться одним из динамично и интенсивно развивающихся секторов мировой и российской экономики. По оценкам Всемирной туристской организации (ЮНВТО), в России ежегодный темп роста количества прибытий составляет примерно 7,3%, темп роста доходов превышает 16%, расходов - 14%. К 2020 г. ожидается прибытие в Россию 30,5 млн. туристов. Высокая динамика, особенности и направления современного этапа развития сферы гостеприимства обусловили значительную дифференциацию услуг размещения.

Определяющим фактором, способствующим развитию гостиничного сектора индустрии гостеприимства, является структура туристского потока, поскольку именно она определяет объем и качественные характеристики спроса на гостиничный вид размещения.

Удовлетворение меняющихся потребностей клиентов и стимулирование повторных обращений за предоставление им гостиничных услуг - важнейшие направления в деятельности гостиничных организаций во всех странах мира. Развитие средств телекоммуникаций, массовой информации и связанных с ними технологий, способствуют росту ожиданий со стороны клиентов в отношении качества обслуживания, профессионализма работников, разнообразия предлагаемых гостиничных услуг. Поэтому, в современном гостиничном бизнесе жесткую конкурентную борьбу выдерживают только гостиницы, которые могут предложить своим клиентам высококачественное обслуживание, а это невозможно без использования новых подходов к менеджменту, маркетингу и внедрения передовых технологий.

Целью исследования является разработка рекомендаций по повышению доходности гостиницы «Королёв-Гостиница» как основное направление повышения рентабельности.

Задачи исследования:

рассмотреть теоретические аспекты управления доходностью гостиничного предприятия как направление повышения его рентабельности;

провести анализ доходности гостиницы «Королёв-Гостиница»;

разработать мероприятия и провести оценку экономической эффективности.

Объект исследования - гостиница «Королёв-Гостиница».

Предмет исследования - методика управления доходностью гостиничного предприятия.

Методы исследования: анализ научной литературы, статистический анализ, сравнительный анализ.

Ожидаемые результаты исследования: повышение потока клиентов в гостиницу в сезон и межсезонье, повышение объемов продаж услуг в гостинице, повышение уровня рентабельности гостиницы.

В работе будет использоваться научная литература отечественных и зарубежных авторов, статистические данные.

1. Теоретические аспекты управления доходностью гостиничного предприятия как направление повышения его рентабельности

1.1 Гостиница как объект управления доходностью

Гостиница - сложный хозяйственный и имущественный комплекс (здание или часть здания, оборудование и иное имущество), предназначенный для производства и предоставления услуг (гостиничного продукта) [15, с. 54]

Выделяются две главные группы гостиниц: для постоянного и для временного проживания, которые в свою очередь подразделяются на: транзитные гостиницы, обслуживающие любой контингент в условиях кратковременной остановки; гостиницы делового назначения, обслуживающие лиц, находящихся в деловых поездках и командировках; гостиницы для отдыха, т.е. туристские, курортные и др.

В международной практике принята стандартная классификация средств размещения, в соответствии с которой они делятся на коллективные и индивидуальные.

Коллективные средства размещения в свою очередь делятся на предприятия гостиничного типа и специализированные предприятия.

Предприятия гостиничного типа - объекты, состоящие из номеров, количество которых превышает определенный минимум (7-10), сгруппированные в классы и категории в соответствии с услугами и стандартами страны, имеющие единое руководство и предоставляющие разнообразные гостиничные услуги (гостиницы, отели, мотели, гостиницы квартирного типа, клубы-отели, пляжные и курортные гостиницы, пансионаты и т.д.).

К коллективным средствам размещения также относятся туристские общежития, меблированные комнаты и другие заведения, которые предоставляют ограниченные услуги (например, проживание, включая уборку номера).

Специализированные средства размещения - объекты, которые выполняют не только услуги размещения, но и еще какую-либо другую специализированную функцию.

Индивидуальные средства размещения - квартиры, комнаты в квартирах, дома, коттеджи, сдаваемые внаем. [16, с. 75]

Гостиничные предприятия классифицируют по различным критериям. Наиболее употребляемые среди них: уровень комфорта, вместимость номерного фонда, функциональное назначение, месторасположение, продолжительность работы, обеспечение питанием, продолжительность пребывания, уровень цен, форма собственности.

Гостиничное предприятие это в целом хозяйствующий субъект целью которого является извлечение прибыли за счет предоставления услуг. Прибыль гостиничного предприятия представлена финансовым результатом деятельности.

Доходность гостиничного предприятия характеризуется суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует гостиничное предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности - одна из основных задач гостиничного предприятия.

Доходность - это та сумма прибыли или убытка, которая была получена в отчетном периоде от реализации продукции, оказания услуг и производства работ, а также прочих хозяйственных операций. На рис. 1. представлен алгоритм формирования доходности гостиничного предприятия. Данный показатель является предметом внимания большого круга участников рынка, имеющих интерес к стабильной работе предприятия, и главным критерием, дающим оценку коммерческой деятельности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Структурно-логическая модель формирования доходности гостиничного предприятия

Доходность гостиничного предприятия зависит от ряда факторов:

— эффективности использования ресурсов производства;

— соблюдения дисциплины платежей и условий договоров;

— изменения цен на товарных и сырьевых рынках сбыта и т.д. [2, с. 77]

Доходность также зависит от суммы полученных доходов.

Современная экономическая мысль рассматривает прибыль как доход от использования факторов производства, т.е. труда, земли и капитала. Отрицая прибыль как результат эксплуатации, присвоения неоплаченного наемного труда, можно выделить следующие определения прибыли. Во-первых, прибыль - это плата за услуги предпринимательской деятельности. Во-вторых, прибыль - это плата за новаторство, за талант в управлении фирмой. В-третьих, прибыль - это плата за риск, за неопределенность результатов предпринимательской деятельности. Риск может быть связан с выбором того или иного управленческого, научно-технического или социального решения, с тем или иным вариантом природно-климатических условий. Результаты риска могут быть кардинально различны - большая прибыль и, наоборот, ее уменьшение или даже разорение фирмы. В-четвертых, это так называемая монопольная прибыль. Она возникает при монопольном положении производителя на рынке или при естественной монополии. Монопольная прибыль по большей части неустойчива. [4, с. 25]

Предпринимательство является специфическим фактором, так как в отличие от капитала и земли - неосязаемо и не выступает в материально-вещественной форме. Поэтому с данных позиций довольно трудно определить количественно полученную предприятием прибыль.

Прибыль как экономическая категория выступает:

— в качестве целевого ориентира деятельности гостиничного предприятия;

— результативным оценочным показателем деятельности гостиничного предприятия;

— источником развития предприятия и финансирования его деятельности.

Являясь оценочным показателем, прибыль характеризует совокупную эффективность использования всех ресурсов предприятия.

Наличие прибыли позволяет удовлетворить экономические интересы государства, предприятия, работников, собственников. [5, с. 77]

Наличие прибыли для удовлетворения экономических интересов государства обеспечивается через уплату налогов, которые затем государство использует для решения социальных задач.

Экономические интересы предприятия заключаются в увеличении доли прибыли, остающейся в его распоряжении и направляемой на его развитие.

Интересы работников в увеличении прибыли связаны с созданием дополнительных возможностей для их материального стимулирования.

Собственники тоже заинтересованы в росте прибыли, так как рост прибыли означает увеличение ресурсов их собственности и увеличение получаемых ими дивидендов.

В микроэкономике понятие прибыль определяется как величина, определяемая как разница между общей выручкой и общими издержками, разница между доходами и расходами.

Являясь важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности любой коммерческой организации, прибыль отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства, и выполняет ряд функций:

— инвестиционная - поскольку ожидаемая прибыль является основой принятия инвестиционных решений;

— результативная - фактически полученная прибыль оценивает эффективность деятельности предприятия;

— финансирующая - часть полученной или ожидаемой прибыли определяется в качестве источника самофинансирования предприятия;

— стимулирующая - полученной или ожидаемой прибыли может быть использована в качестве источника материального вознаграждения работников предприятия и выплат дивидендов владельцам капитала.

Доходность является значимым критерием для привлечения инвесторов, партнеров по совместному ведению бизнеса, а также кредиторов. Формирование финансовых результатов организации производится исходя из доходов, полученных от основной и вспомогательной деятельности. [6, с. 17]

На основе аналитического бухгалтерского учета выводится показатель валовой прибыли. Он является разницей, полученной в результате вычета объема выручки и себестоимости реализованных услуг, управленческих и коммерческих расходов.



1.2 Управление доходностью гостиничного предприятия

Одна из самых сложных проблем, возникающих в области управления предприятиями по оказанию гостиничных услуг, является проблема согласования спроса и предложения. Ежедневно менеджмент гостиницы сталкивается с фактической недогрузкой номеров, несмотря на высокий предварительный спрос. Такая ситуация приводит к недополучению прибыли[11, с. 54].

Как правило, эта проблема вытекает из неэффективного регулирования системы предварительного бронирования номеров гостиницы и системы ценообразования. Современным средством ее разрешения служит метод управления доходностью, так называемый Yield management. Суть метода заключается в определении лучшей ценовой политики для достижения оптимального значения прибыли предприятия, получаемой за счет реализации продукта. Основой метода является прогнозирование спроса по каждому микросегменту рынка в масштабах реального времени с применением модели оптимизации. Применительно к гостиничному предприятию метод используется для распределения гостиничных мест между потребителями для достижения оптимального совокупного дохода. [5, с. 66]

В общемировой практике предпосылками возникновения метода управления доходностью стали:

— возрастающее влияние потребителей, предъявляющих спрос на услуги лучшего качества по минимальной цене;

— динамичное развитие рынка, требующее высокой степени адаптации к его изменениям;

— необходимость получения наибольшей прибыли от деятельности предприятия;

— появившиеся возможности использования и обработки большого объема информации.

Эффективность применения метода гостиничными предприятиями обуславливается следующими особенностями их функционирования:

— ограниченные возможности гостиниц по предложению услуг;

— возможность сегментации клиентской базы;

— несохраняемость услуг. Затраты на непроданный сегодня номер не могут быть возмещены за счет последующих продаж;

— существенные колебания спроса на услуги гостиничных предприятий;

— малая доля переменных издержек в общем объеме затрат гостиницы;

— предварительное бронирование номеров до момента оказания услуги, как дополнительное средство согласования спроса и предложения.

Упрощенно метод управления доходностью можно представить в виде последовательных этапов:

— сбор данных о функционировании рынка услуг, данных о клиентах гостиницы и бронированиях;

— анализ данных и оценка текущего спроса;

— прогнозирование наличия номеров на конкретную дату;

— формирование предложения о стоимости номеров и возможности их бронирования;

— оценка результатов.

Гостиница, использующая технологию YM, предлагает одни и те же номера по разным ценам, стремясь к состоянию, когда клиент покупает номер по максимально высокой цене, которую только он готов заплатить. Yield Management направлен на максимизацию двух источников доходности гостиничного предприятия: объема продаж и цены за единицу производимых им услуг. Наибольшую эффективность метод управления доходами демонстрирует при наличии высокой конкуренции на рынке и высокой загрузке гостиниц. [10, с. 25]

На практике осуществление YM возможно либо с помощью задания жестких параметров для перехода на новые ставки, либо с использованием интеллектуального анализа данных для исследования взаимозависимости «спрос-предложение» за длительный период времени работы гостиницы и задания ценовых порогов на основе этого исследования. Очевидно, что для второго подхода необходимо использование современных компьютерных технологий с целью создания собственной экспертной системы, как основы для принятий решений.

Управление доходностью гостиничного предприятия возможно с помощью использования инструментов:. [12, с. 66]

1. Дифференцированное ценообразование гостиницы предусматривает использование различных тарифов для разных сегментов потребителей.

Как правило, максимальная базовая цена устанавливается для клиентов, осуществляющих покупку услуг «от стойки» без предварительного бронирования, остальные тарифы зависят от складывающегося соотношения «спрос - предложение». Оптимизация цены может осуществляться на основе сопоставления двух так называемых «профилей бронирования», которые соответственно характеризуют среднестатистическое количество бронирований за каждый интервал времени до фактической даты и количество бронирований на фактическую дату. В случае расхождения этих кривых должны приниматься меры по ценовому регулированию количества бронирований;

2. Система распределения квот для сбытовых партнеров гостиницы.

В настоящее время, когда в большинстве гостиниц отсутствует возможность бронирования и подтверждения номеров в режиме «он-лайн», туроператоры и другие посреднические организации вынуждены брать квоты для своих клиентов, неся при этом финансовые или иные обязательства. Предварительное распределение квот по фиксированным ценам ограничивает возможности менеджмента отеля изменять предложение, следуя за изменениями спроса. Таким образом, формируя предложение по квотам, необходимо точное прогнозирование рыночной ситуации, в противном случае, при высоком спросе, гостиница понесет убытки. Управление квотами требует от менеджмента гостиницы проявления тактичного и уважительного отношения к своим партнерам, чтобы сохранить хорошие деловые отношения и репутацию надежного поставщика услуг. С развитием системы автоматического бронирования потребность в использовании квот отпадет;

3. Сохранение части гостиничного фонда для осуществления поздних бронирований и продаж «от стойки».

Часть клиентов гостиницы может осуществлять бронирование мест в последний момент или вообще обойтись без бронирования. Очевидно, что эта категория обладает максимальной заинтересованностью в получении услуги и наименее чувствительна к размеру цены. Таким образом, предоставление услуг подобным клиентам принесет максимальный доход гостиничному предприятию. Однако для определения возможного потенциального спроса со стороны таких гостей, отелю необходимо точное прогнозирование, так как в противном случае, это грозит наличием свободных номеров при потенциальном спросе на них.

В случае не заселения забронированного номера или поздней отмены бронирования, отель несет убытки, поэтому он вправе их компенсировать за счет не приехавшего гостя, вводя штрафные санкции. Размер подобных штрафов определяется исходя из остроты ситуации, но во многих случаях он тем больше, чем ниже была стоимость номера, установленная для этой категории клиентов.

4. Избыточное бронирование или overbooking.

Для предотвращения возможных убытков, возникающих при не продаже номеров в связи с поздней отменой бронирования или не приездом гостей, отель может осуществлять бронирование сверх того количества номеров, которым он в действительности располагает. При этом риск не продажи номера значительно снижается, однако существует риск приезда всех гостей, забронировавших номер. В таких случаях менеджмент отеля должен сделать все возможное, чтобы успокоить гостя, предоставить ему альтернативное размещение и различные компенсации.

5. Остановка продаж номеров (stop-sale)

Данный инструмент применяется в случае, когда гостиница располагает номерами различной ценовой категории. Для стимулирования продаж более дорогих номеров, менеджмент отеля может остановить продажи номеров базовой категории. Также, в случае заключения долгосрочных договоров с корпоративными клиентами, гостиница может гарантировать только предоставление номеров, без указания категории. Таким образом, менеджмент отеля может повысить среднюю стоимость продаваемых номеров.

6. Выравнивание загрузки номеров в периоды, граничащие с периодом высокого спроса.

Такая техника осуществляется с помощью подтверждения бронирований на более длительный срок, чем период высокой загрузки. Например, при повышенном спросе только в будние дни, отель принимает бронирование на эти дни при условии, если срок проживания распространяется на и выходные.

7. Отмена обязательства подтверждения контрактной цены до последнего номера

Как правило, при заключении долгосрочных контрактов с корпоративными клиентами, гостиница берет на себя обязательство подтверждать контрактную низкую цену до продажи последнего номера. Это обязательство гостиница выполняет даже при высоком спросе и возможности продажи этих номеров по более высокой цене. Поэтому для получения более высокой прибыли при заключении контрактов менеджменту отеля следует предусмотреть возможность прекращения продаж корпоративным клиентам и предложение этих номеров в открытой продаже по более высокой цене.

8. Предложение номеров повышенной ценовой категории.

Персонал отеля может предлагать гостю, осуществляющему покупку услуг «от стойки», занять номер более высокой категории, чем он запрашивает. Следует отметить, что подобная продажа требует от сотрудников отеля специальных навыков, позволяющих действовать предельно деликатно, чтобы избежать негативной реакции гостя.

Анализируя рыночную ситуацию в сфере гостиничных услуг России можно отметить следующее:

— спрос на гостиничные услуги в большинстве регионов России, за исключением курортных и туристических центров, оказывается неэластичным, в связи с тем, что гости прибывают туда преимущественно с деловыми целями. Это обстоятельство, а также отсутствие на рынке субститутов, способствует установлению гостиницами довольно высоких цен, которые в большинстве случаев не подтверждаются качеством предоставления услуг;

— в туристических и курортных центрах, где спрос превышает предложение, практически не применяется гибкая ценовая политика;

— в большинстве регионов цены на гостиничные услуги складываются стихийно. В условиях, когда конкуренция на рынке невелика, операторы могут устанавливать произвольно высокую цену, пользуясь своим преимущественным положением на рынке;

— существует значительное отличие стоимости стандартных номеров от стоимости номеров повышенной комфортности, что говорит о высоком спросе на улучшенное предложение. Во многих случаях это наблюдается в гостиницах уровня 2-3*, в которых разница в цене доходит до 100 %, что дает возможность говорить о несоответствии уровня цен уровню комфорта.

Учитывая развитие рынка гостиничных услуг в России, намечающийся выход на рынок международных операторов, и обострение конкурентной борьбы, можно предположить, что в недалеком будущем российские гостиницы вынуждены будут изменить свои управленческие стратегии. Они уже не смогут следовать политике высоких цен, так как это грозит потерей доли рынка, которую займут международные сети, предлагающие при той же цене более высокое качество продукта. Снижение же средней цены продажи вынудит менеджмент гостиниц изменять стратегии управления и применять новейшие технологии по увеличению доходности.



2. Анализ доходности гостиничного предприятия «Королев-отель»

2.1 Общая характеристика гостиницы

Гостиница «Королёв Отель» входит в единый ансамбль зданий Института Повышения Квалификации руководителей и специалистов ракетно-космической промышленности «ИПК Машприбор», построенного в 1989 году.

Организационно-правовая форма/форма собственности: Открытое акционерное общество «Гостиница Королёв-Отель».

Гостиница располагает номерным фондом в 174 номера с высоким уровнем оснащения и качеством предоставляемых услуг. Структура номерного фонда следующая: 105 стандартных, 56 улучшенных, 12 люксов, 1 апартаменты. В каждом номере: ванная комната, система центрального кондиционирования, ТВ (российские и иностранные спутниковое каналы), телефон, возможность подключения к Интернету, холодильник или мини-бар. В номерах высших категорий - дополнительные удобства и оборудование. Из окон открываются панорамные виды города. Тишина, удобная комфортабельная мебель, уютные холлы располагают как к плодотворной работе, так и спокойному отдыху.

Гостиница «Королёв-Отель» осуществляет свою деятельность на двух основных рынках (многосегментация): рынок въездного и внутреннего туризма.

Рынок въездного туризма:

Группы и индивидуальные туристы из дальнего зарубежья - (18,57%).

По цели поездки: туризм, деловые поездки; по географической сегментации: основными гостями гостиницы являются гости из таких стран как: Италия (3,38%), Арабские Эмираты (11,7%) и другие страны(8,32%).

Рынок внутреннего туризма:

Группы и индивидуальные туристы из РФ и стран СНГ - 81,43%, а так же постоянные клиентами гостиницы являются учащиеся Института Повышения Квалификации г. Королёв (по цели поездки: деловые поездки; по географической сегментации: основными гостями гостиницы являются гости из различных регионов РФ и таких стран СНГ как Украина, Белоруссия, Казахстан и т.д.)

Возможные факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт продукции (работ, услуг) и возможные действия гостиницы по уменьшению такого влияния за данный период не выявлены, но при изменении экономической стабильности в каком либо сегменте, возможно резкое сокращение доли от данного региона, что негативно скажется на загрузке гостиницы. Поэтому особенно важны работы по расширению рынка сбыта, ведущиеся гостиницей. Рассмотрим сегментацию рынка туристов в нижеприведенных рисунках:

Рисунок 1 Сегментация туристов по видам поездок

Рисунок 2 Сегментация туристов по половому признаку

Рисунок 3 Сегментация туристов по возрасту

Рисунок 3 Сегментация гостей по доходам

ОАО «Гостиничный комплекс «КОРОЛЁВ-ОТЕЛЬ» на сегодняшний день является крупным отелем Подмосковья, совмещающий возможность размещения одновременно около 500 человек, проведения конференций с участием более 200 человек и организации питания собственными силами для всех гостей в границах единого здания.

ОАО «Гостиничный комплекс «КОРОЛЁВ-ОТЕЛЬ» сотрудничает со многими туроператорами и конгрессными ассоциациями. Активное взаимодействие с ними и другими крупными участниками рынка г. Королёв делает гостиницу «КОРОЛЁВ-ОТЕЛЬ» одним из крупнейших предприятий в области делового и познавательного туризма Москвы и Подмосковья.

Наличие оздоровительного комплекса и универсального Конференц-зала делает гостиницу «КОРОЛЁВ-ОТЕЛЬ» еще и культурно-развлекательным центром г. Королёв.

В соответствии с решениями, принятыми директором, приоритетными направлениями деятельности Общества являются:

— В2В - сокращение от английских слов «business to business», в буквальном переводе - бизнес для бизнеса. Это сектор рынка, который работает не на конечного, рядового потребителя, а на такие же компании, то есть на другой бизнес.

— дальнейшее развитие бизнес направлений деятельности, а именно в области познавательного туризма, делового туризма;

— совершенствование всех оказываемых услуг для предложения на рынке высококачественного и конкурентоспособного продукта, соответствующего массовым ожиданиям клиентов;

— диверсификация услуг в едином комплексе обслуживания, в целях увеличения управляемости и эффективности бизнеса, в том числе расширение спектра телекоммуникационных услуг и услуг в области развлечений;

— оптимизация управленческих и административных функций;

— внедрение передовых управленческих технологий;

— сокращение расходов за счет внедрения новых систем учета;

— развитие систем безопасности.

В г. Королёв при сохраняющемся дефиците номерного фонда на рынке въездного, познавательного и делового туризма складываются хорошие перспективы для роста доходов от продажи номеров под размещение. Но дальнейшее увеличение цен на размещение увеличит для потребителя стоимость тур пакета в целом, что уже сейчас негативно сказывается на динамике объемов данного сегмента. Поэтому, для сохранения объемов продаж необходимо укреплять связи с крупными поставщиками, гарантирующими постоянную загрузку. Наиболее важно постоянно поддерживать номерной фонд и другие подразделения гостиницы, участвующие в обслуживании гостей, на уровне современных гостиниц аналогичного класса для выдерживания конкурентно способности гостиницы на прежнем уровне. Так же требуется постоянный контроль правильного соотношения цен на предоставляемые услуги с ожидаемым качеством услуг.

В сфере делового туризма важно соответствие самым высоким требованиям конгрессных технологий. Постоянное обновление Конференц-зала и увеличение общего набора услуг позволит остаться ведущим предприятием на конгрессном рынке, при условии поддержания Обществом своего уникального преимущества - возможности размещения всех участников мероприятий. Для этого необходимо продолжить совмещать приоритеты при выборе клиентов на размещение.

Самым ответственным в гостиничном хозяйстве, бесспорно, является подразделение, заведующее номерным фондом. Весь успех гостиницы, даже если доходы ресторана и оказывают на него позитивное действие, полностью зависит от того, насколько прибыльным и успешным является этот сектор. Доходы от продажи размещения составляют от 50% до 70% всех доходов предприятия и дают 70%-80% чистой прибыли.

Служба управления номерным фондом включает в свой состав подразделения и персонал, играющий важную роль в процессе регистрации прибытия и организации размещения клиента в гостинице. К подразделению номерного фонда обычно относят сотрудников службы приема и размещения и подразделений хозяйственного обеспечения и обслуживания гостиницы, а также так называемый обслуживающий персонал в униформе гостиницы: администраторов, носильщиков.

Более половины всех клиентов гостиницы перед приездом предварительно бронируют номера. Процедура бронирования может быть осуществлена по телефону, а также через коммерческих представителей гостиницы (турагентов и туроператоров), почтой, факсом, электронной почтой и другими коммуникационными средствами. Отдел бронирования ответственен за получение и обработку запросов на будущие услуги проживания. Цель: максимизировать загрузку номерного фонда и соответственно доход гостиницы.

Дифференциация клиентов гостиницы показана в нижеприведенном рисунке 4.

Рисунок 4 Дифференциация клиентов гостиницы

Сегмент «Служба приема и размещения» означает то, что заявка на бронирование была принята сотрудником этой службы.

«Контракты» заключаются между Отделом продаж и другими организациями (крупными корпорациями, туристическими компаниями)

«Спец. Пакеты» - это различные специальные предложения, связанные с определенными событиями, такими как, Новый год, 8 марта, 23 февраля, свадьба.

Заявки на групповое бронирование поступают из Отдела продаж в Отдел бронирования.

2.2 Анализ организации управления гостиницей

Организационная структура гостиницы отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого его работника. Она представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 Организационная структура управления гостиницы «Королёв-Отель»

Высший орган управления - Общее собрание акционеров;

Единоличный исполнительный орган - Генеральный директор

Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия и генеральным директором. Стратегической целью предприятия, которая определяется самими владельцами является ориентация на прием и обслуживание в основном бизнес туристов. Гостиница предоставляет питание своим гостям в столовой, расположенном в гостинице.

Генеральный директор является посредником между владельцами

Отдел Кадров. Персонал отдела занимается тем, что пытается правильно организовать работу всего персонала гостиницы, рационально распределить имеющийся персонал, нанимает новый персонал, выполняет функции профсоюза, пытается разрешить все конфликтные ситуации, предотвратить их появление.

Отдел продаж. Занимается планированием загрузки. Заключение договоров с компаниями. Организация групповых бронирований.

Финансовый отдел. Система взаиморасчетов с клиентами, осуществляющих оплату услуг по безналичному расчету. Финансовые операции внутри гостиницы. Финансовое планирование.

Хозяйственный отдел. Обслуживание номерного фонда (уборка, стирка, глажение), уборка общественной территории, уборка служебных помещений.

Отдел «Пищеблока». Организация питания (регулярное, банкеты) как гостей, так и персонала.

Кухня. Организация и ответственность за количество и качество приготовляемой пищи.

Инженерный отдел. Организация бесперебойного функционирования систем электроснабжения, водоснабжения, вентиляции, отопления. Устранение неполадок.

Отдел информационных технологий. Организация бесперебойного функционирования информационных систем, оргтехники, системы коммуникаций.

Отдел спортивной активности. Отвечает за оздоровительный комплекс, а также за развитие прилегающей к гостинице территории.

Отдел закупок. Закупки. Складирование. Распределение/расход ресурсов.

Служба безопасности. Охрана гостей и персонала гостиницы.

Таблица 1

Динамика и структура численности персонала ОАО «Королёв-Отель» за 2013-2014 г.г

Категория персонала	Численность, чел.	Удельный вес, %	Отклонения
	2013	2014	2013	2014	Чел.	%
Руководители	12	13	27,27%	28,89%	1	108,33%
Специалисты	5	6	11,36%	13,33%	1	120,00%
Служащие	12	10	27,27%	22,22%	-2	83,33%
Рабочие, в т.ч.	15	16	34,09%	35,56%	1	106,67%
- основные	10	12	22,73%	26,67%	2	120,00%
- вспомогательные	5	4	11,36%	8,89%	-1	80,00%
Итого персонала	44	45	100	100	1	102,27%

Таким образом, рост численности персонала составил 1 человек.

Ни какой из отделов не функционирует автономно. Действия всех отделов скоординированы. В гостинице существует не только вертикальная связь внутри отделов, но и очень развита неформальная горизонтальная связь между отделами.

2.3 Анализ финансовых результатов гостиницы

Проведем анализ основных показателей деятельности ОАО «Королёв-Отель» за 2013 - 2014 гг. в таблице 2.

Источниками информации послужили данные финансовой отчетности гостиницы.

Таблица 2

Основные показатели финансово - хозяйственной деятельности ОАО «Королёв-Отель» за 2013 - 2014 гг

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год	Измене-ние (+,-)	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	508446	1422733	723800	-698933	50,87
Себестоимость, тыс. руб.	499231	1416808	628943	-787865	44,39
Управленческие расходы, тыс. руб.	-	-	78755	+78755	-
Прибыль, тыс. руб.	9215	5925	16102	+10177	271,76
Рентабельность работ, %	1,82	0,42	2,22	+1,8	528,57
Остатки основных фондов на конец года, тыс. руб.	1646	7819	19868	+12049	254,09
Остатки оборотных активов на конец года, тыс. руб.	616647	1153569	919110	-234459	79,67
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	445940	1095018	678801	-416217	62,24
Оборачиваемость оборотных активов, обор.	0,96	1,23	0,79	-0,44	64,23
Чистая прибыль, тыс. руб.	6646	13806	21510	+7704	155,80
Рентабельность основной деятельности, %	0,42	0,97	2,97	+2,00	306,18

Анализ основных показателей деятельности ОАО «Королёв-Отель» за 2013 - 2014 гг. показал, что в анализируемом периоде наблюдается снижение выручки от с 1 422 733 тыс. руб. до 723 800 тыс. руб. или на 49,13 % в 2014 году по сравнению с 2013 годом. Себестоимость также снизилась на 55,61 % и составила 628 943 тыс. руб. в 2014 году.

Финансовые результаты деятельности организации характеризуются суммой полученной прибыли, она увеличилась за 2014 год по сравнению с 2013 годом на 10177 тыс. руб. или на 171,76 %.

Рентабельность продаж в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличивается с 0,42 % до 2,22 %. Увеличение рентабельности работ может означать увеличение спроса на услуги, конкурентоспособности организации. На рост рентабельности также повлияло сокращение себестоимости услуг.

Конечный результат деятельности организации - чистая прибыль возросла с 13 806 тыс. руб. до 21 510 тыс. руб., что является положительным фактором, и говорит об отсутствии риска банкротства.

Стоимость основных средств в 2013 году составляла 7 819 тыс. руб. В 2014 году ОАО «Королёв-Отель» увеличило основные средства до 19 868 тыс. руб., так как введено в эксплуатацию различное оборудование.

Напротив, среднегодовая стоимость оборотных активов в течение анализируемого периода заметно снизилась с 1 153 569 тыс. руб. в 2013 году до 919 110 тыс. руб. в 2014 году. Оборотные средства составляют основу деятельности организации, но все же наличие большой дебиторской задолженности оценивается отрицательно. Сокращение оборачиваемости оборотных активов говорит о неэффективности их использования и о риске потери ликвидности.

Рентабельность основной деятельности в 2014 году по сравнению с 2013 годом повысилась с 0,97 % до 2,97 %. Это свидетельствует о повышении эффективности основной деятельности ОАО «Королёв-Отель».

В ходе диагностики баланса определим темп прироста наиболее значимых статей (групп) баланса, выявим позитивные и негативные тенденции изменения значений основных статей баланса. Так, анализ динамики и структуры активов ОАО «Королёв-Отель» за 2012 - 2014 гг. представлен в таблице 3.

Таблица 3

Динамика и структура активов ОАО «Королёв-Отель» за 2012 - 2014 гг

Наимено-вание вида активов	Абсолютные значения на конец периода, тыс. руб.	Удельный вес, %	Изменения абсолютных значений, тыс. руб.	Изменения удельного веса, %
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.	2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
1.Внеобо-ротные активы	1646	7819	19868	0,27	0,67	2,11	+6173	+12049	+0,4	+1,44
2.Оборот-ные активы	616647	1153569	919110	99,73	99,33	97,89	+536922	-234459	-0,4	-1,44
ИТОГО	618293	1161388	938978	100,0	100,0	100,0	+543095	-222410	-	-

Из таблицы видно, что в 2013 г. по сравнению с 2012 г. общая величина активов ОАО «Королёв-Отель» увеличилась на 543 095 тыс. руб. Основное влияние на это изменение оказал рост оборотных активов на 536 922 тыс. руб., а также внеоборотных активов - на 6 173 тыс. руб. Структура активов изменилась следующим образом: доля внеоборотных активов увеличилась на 0,4 % и составила на конец 2013 года 0,67 %, соответственно на такую же величину уменьшилась доля оборотных активов и составила на конец 2013 года 99,33 %.

В 2014 г. по сравнению с 2013 г. общая величина активов ОАО «Королёв-Отель» снизилась на 222 410 тыс. руб. Удельный вес внеоборотных активов вырос до 2,11 %, доля оборотных активов снизилась с до 97,89 %.

Таким образом, в течение анализируемого периода наблюдается динамика роста внеоборотных и оборотных активов, т.е. всего имущества предприятия.

Структура пассива баланса подразделяет источники средств на собственные и заемные. Внутренние накопления образуются за счет распределения валовой, а затем и чистой прибыли.

Результаты анализа динамики и структуры пассивов ОАО «Королёв-Отель» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Состав и динамики пассивов ОАО «Королёв-Отель» за 2012 - 2014 гг

Вид источника формирования имущества	Абсолютные значения на конец периода, тыс. руб.	Изменения абсолютных значений, тыс. руб.	Темп роста, %
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.	2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	10000	10000	10000	-	-	100,0	100,0
Нераспределенная прибыль	27536	30626	30136	+3090	-490	111,2	98,4
Итого по разделу III	37536	40626	40136	+3090	-490	111,2	98,4
IV. Долгосрочные обязательства
Отложенные налоговые обязательства	-	-	2	-	+2	-	100,0
Итого по разделу IV	-	-	2	-	+2	-	100,0
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	78257	13000	-	-65257	-13000	16,6	-
Кредиторская задолженность	502500	1107762	900172	+605262	-207590	220,5	81,3
Итого по разделу V	580757	1120762	900172	+540005	-207590	192,9	81,3
Баланс	618293	1161388	938978	+543095	-222410	187,8	80,8

Пассивы ОАО «Королёв-Отель» (т.е. источники финансирования его активов) состоят из собственного капитала и краткосрочных заемных средств, преимущественно кредиторской задолженности.

В 2014 г. по сравнению с 2012 г. общая величина пассивов выросла с 618 293 тыс. руб. до 938 978 тыс. руб., это произошло за счет роста кредиторской задолженности до 900 172 тыс. руб.

Собственные средства гостиницы состоят из уставного капитала, величина которого не изменяется и составляет 10 000 тыс. руб. и нераспределенной прибыли, величина которой в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличивается на 3 090 тыс. руб., а в 2014 г. снижается на 490 тыс. руб., принимая абсолютное значение равное 30 136 тыс. руб.

Структура пассива представлена в таблице 5.

Краткосрочные обязательства гостиницы представлены в основном кредиторской задолженностью. Её доля в общей стоимости пассивов увеличивается, что указывает на сильную зависимость предприятия от кредиторов.

Таблица 5

Структура пассива ОАО «Королёв-Отель» за 2012 - 2014 гг

Вид источника формирования имущества	Удельный вес, %	Изменения удельного веса, %
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	1,6	0,8	1,1	-0,8	+0,3
Нераспределенная прибыль	4,5	2,7	3,2	-1,8	+0,5
Итого по разделу III	6,1	3,5	4,3	-2,6	+0,8
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	12,6	1,1	-	-11,5	-1,1
Кредиторская задолженность	81,3	95,4	95,7	+14,1	+0,3
Итого по разделу V	93,9	96,5	95,7	+2,6	-0,8
Баланс	100,0	100,0	100,0	-	-

Таким образом, в течение анализируемого периода наблюдается динамика роста кредиторской задолженности и снижения собственного капитала, что отрицательно характеризует деятельность предприятия за исследуемый период.

Рассмотрев основные показатели деятельности ОАО «Королёв-Отель» можно отметить, что предприятие на настоящий момент теряет способность приносить экономические выгоды и существует риск потери финансовой устойчивости и независимости. Поэтому для оценки ситуации и поиска резервов и направлений улучшения показателей, необходимо провести анализ важнейших показателей оценки финансового положения: финансовой устойчивости и финансовых рисков.

Проанализируем финансовую устойчивость ОАО «Королёв-Отель» с помощью абсолютных показателей. Результаты анализа отражены в таблице 6.

Таблица 6

Определение типа финансовой устойчивости организации ОАО «Королёв-Отель» за 2012 - 2014 гг

Показатели	Условное обозначение	тыс. руб.
		2012 г.	2013 г.	2014 г.	2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
Общая величина запасов и затрат	ЗЗ (стр. 1210 + стр. 1220)	114954	14166	18158	-100788	+3992
Собственный капитал	СК (стр. 1300)	37536	40626	40136	+3090	-490
Внеоборотные активы	ВА (стр. 1100)	1646	7819	21201	+6173	+13382
Наличие собственных оборотных средств	СОС = СК - ВА	35890	32807	18935	-3083	-13872
Долгосрочные обязательства	ДКЗ (стр. 1400)	-	-	-	-	-
Наличие собственных и долгосрочных источников формирования ЗЗ	СДИ = СОС + ДКЗ	35890	32807	18935	-3083	-13872
Краткосрочные кредиты и займы	ККЗ (стр. 1500)	580757	1120762	900172	+540005	-220590
Общая величина основных источников средств	ОИЗ = ККЗ + СДИ	616647	1153569	919107	+536922	-234462
Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств	?СОС = СОС - ЗЗ	-79064	18641	777	+97705	-17864
Излишек (+), недос-таток (-) собственных заемных источников покрытия ЗЗ	?СДИ = СДИ - ЗЗ	-79064	18641	777	+97705	-17864
Излишек (+), недос-таток (-) основных источников финансирования ЗЗ	?ОИЗ = ОИЗ - ЗЗ	501693	1139403	900949	+637710	-238454
Трехфакторная модель типа финансовой устойчивости	М = (?СОС, ?СДИ, ?ОИЗ)	М = (0,0,1)	М = (1,1,1)	М = (1,1,1)	х	х

Из таблицы видно, что в 2012 - 2014 гг. ОАО «Королёв-Отель» было абсолютно устойчивым. Абсолютная устойчивость характеризуется превышением собственных источников формирования ресурсов, над размером имеющихся материально - производственных запасов и затрат.

Для оценки финансовой устойчивости проводят анализ при помощи коэффициентов, расчет которых представлен в ниже приведенной таблице 7.

Из таблицы видно, что коэффициент автономии в 2012 г. составил 0,06 (при нормативном значении >0,4), что свидетельствует о зависимости предприятия от средств кредиторов. В 2014 г. по сравнению с 2012 г. коэффициент автономии снизился до величины 0,04. Это свидетельствует о повышении зависимости предприятия от внешнего финансирования и фактической нехватки собственных средств, и как следствие риска неплатежеспособности организации.

Таблица 7

Коэффициенты финансовой устойчивости ОАО «Королёв-Отель» за 2012 - 2014 гг

Наименование показателя	Нормативное значение	Годы	2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
		2012 г.	2013 г.	2014 г.
Коэффициент автономии (финансовой независимости) (U1)	?0,4	0,06	0,03	0,04	-0,03	+0,01
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (U2)	< 1,5	15,47	27,59	23,43	+12,12	-4,16
Коэффициент обеспе-ченности собственными оборотными средствами (U3)	>0,1	0,06	0,03	0,02	-0,03	-0,01
Коэффициент финансовой устойчивости (U4)	?0,6	0,06	0,03	0,04	-0,03	+0,01
Коэффициент финан-совой зависимости	? 0,4	0,94	0,97	0,96	+0,03	-0,01
Норма чистой прибыли	0,2	0,007	0,009	0,029	+0,002	+0,02

Коэффициент финансовой зависимости показывает удельный вес заемных средств в общей сумме источников финансирования. В 2012 г. значение коэффициента составило 0,94; в 2012 г. выросло до 0,97 (что в превышает нормативное значение ? 0,4); а в 2014 г. по сравнению с 2012 г. снова увеличилось до 0,96, что не входит в нормативное значение и указывает на финансовую неустойчивость предприятия.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на 1 рубль вложенных в активы собственных средств. Значение коэффициента в 2012 - 2014 гг. больше нормативного значения, что означает зависимость предприятия от внешних источников средств, потерю финансовой устойчивости (автономности).

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости.

В 2012 г. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составлял 0,06, что ниже нормативного значения >0,1; однако все же свидетельствует о том, что у предприятия имеются незначительные собственные оборотные средства. В 2014 г. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имел значение 0,02, что отрицательно характеризует деятельность предприятия и указывает на недостаток собственных оборотных средств.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников. В 2012 - 2014 гг. его значение намного ниже нормативного значения, в 2014 году только 4 % активов финансируется за счет устойчивых источников. Снижение показателя свидетельствует о том, что ОАО «Королёв-Отель» испытывает финансовые затруднения и существует риск потери независимости.

Норма чистой прибыли измеряется в процентах и определяется как отношение чистой прибыли к выручке (нетто). Нормативное значение этого параметра около 0,2. В 2012 - 2014 гг. норма чистой прибыли составляла 0,007 и 0,009 соответственно, однако эти значения нормы чистой прибыли далеки от нормативного. В 2014 г. по сравнению с 2013 г. происходит небольшой рост уровня чистой прибыли организации, который принимает значение 0,029, что характеризует небольшой рост доходности хозяйственной деятельности организации.

Проведем оценку риска ликвидности (платежеспособности) ОАО «Королёв-Отель», которая осуществляется на основе анализа ликвидности баланса. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными...