Особенности внедрения инноваций при создании новых видов продукции и услуг в условиях конкуренции: управленческий подход

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

мотивация менеджмент инновация коммуникационный

Актуальность темы объясняет тот факт, что на сегодняшний день управленческие подходы внедрения инноваций остаются наименее разработанными. Особую важность приобретают организационные вопросы создания новых видов продукции и услуг в условиях конкуренции. Представляется и актуальным предложенный нами управленческий подход в решении вопросов выхода на рынок новых продуктов.

Целью данной работы является систематизация знаний в области внедрения инноваций при создании новых видов продукции и услуг в условиях конкуренции.

Объект исследования - вопросы внедрения инноваций в условиях конкуренции.

Предмет исследования - управленческий подход и современные приемы совершенствования инновационного менеджмента на практическом примере разработки проекта.

Для реализации поставленной цели нами были сформулированы следующие задачи исследования:

1) рассмотреть аспекты концепции структуры инновационного процесса и роль инноваций в развитии организации и в, частности мотивации решений в инновационном менеджменте;

2) проанализировать вопросы внедрения инноваций, оценив роль участников и окружения;

3) исследовать практические вопросы внедрения инноваций, расширяющих коммуникационный потенциал организации.

1. Разработка и планирование внедрения инноваций: теоретический аспект

1.1 Вопросы мотивации решений в инновационном менеджменте

Одной из важнейших составляющих деятельности производственного предприятия является инновационная деятельность. Инновационная деятельность часто трактуется как деятельность, связанная с использованием новых (высоких) технологий. Многие организации пытаются в том или ином виде осуществлять инновационную деятельность самостоятельно или через создаваемые специально для этого дочерние структуры или инновационные центры, призванные способствовать продвижению и использованию инновационной продукции.

Существуют два основных подхода к сбору сведений об инновациях, предлагаемых в Рекомендациях Осло: субъективный и объективный. Алгоритм структуризации проблемы можно представить следующим образом.

· Объективный подход - заключается в сборе данных о конкретных инновациях организации, когда на первом месте получение количественных и качественных сведений об отдельной инновации, а на втором - информация об организации в целом.

· Субъективный подход отталкивается от исследования инновационной деятельности организации, факторов, способствующих и препятствующих ей. Такие исследования предназначаются для получения репрезентативных данных о любых отраслях с тем, чтобы затем суммировать результаты и провести межотраслевые сопоставления.

Оценка инновационного потенциала организации необходима, когда созрели условия реализации этого потенциала и дальнейшего его развития. Такими условиями можно назвать:

· желание руководителя (не собственника), поскольку чаще всего он является наемным работником, организовать инновационную деятельность, привлечь к ней интрапренеров, либо оценить свои способности для интрапренерства;

· желание членов трудового коллектива заниматься инновационной деятельностью;

· выделение той части коллектива, которая составит человеческий капитал организации.

Для определения уровня инновационного потенциала организации предлагается использовать алгоритм структуризации проблемы, предложенный Н.В. Шалановым. На его основе можно свести оценки блоков инновационного потенциала в оценку его уровня.

В системном анализе под проблемой понимается разрыв между эталоном или целевым состоянием объекта исследования и достигнутым его состоянием на определенный момент времени. Поскольку проблема существует при исследовании поведения любого объекта, то возникает необходимость в структуризации этой проблемы. Структуризация проблемы предполагает решение двуединой задачи:

· оценка меры достижения объектом эталонного состояния;

· определение значимости показателей в данной оценке.

Для стимулирования инновационной деятельности в организации необходима разработка системы мотивации, причем она должна быть различной для персонала разных уровней.

Инновационная деятельность предприятия - это деятельность, направленная на использование результатов научных исследований и разработок для обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции, совершенствования технологии ее изготовления. Необходимость инновационного развития любой организации предъявляет новые требования к содержанию и методам управленческой деятельности в этой организации.

Инновационный менеджмент - это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций. Организация инновационного менеджмента на предприятии представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его элементов в едином процессе управления инновациями. Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой начинается с формирования системы целей, и задач инновационной деятельности (или проекта) на определенный период времени.

Цель в управлении инновациями - это требуемое или желаемое состояние инновационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития на заданные периоды времени. Таким образом, цель организации, с одной стороны, является результатом прогнозов и оценки ситуации, а с другой стороны, выступает ограничением для планируемых инновационных мероприятий.

Процесс формирования целей составляет одну их важнейших процедур инновационного менеджмента. Он является составной частью и исходным пунктом всех плановых расчетов в инновационной сфере. Основной целью инновационного менеджмента является обеспечение долговременного функционирования предприятия на основе эффективной организации инновационных процессов и высокой конкурентоспособности инновационной продукции.

Процесс организации инновационного менеджмента на предприятии состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

· Определение цели управления инновацией.

· Выбор стратегии менеджмента инновации.

· Определение приемов управления инновацией.

· Разработка программы управления инновацией.

· Организация работ по выполнению программы.

· Контроль за выполнением намеченной программы.

· Анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией.

· Корректировка приемов менеджмента инновации.

Инновационный менеджмент базируется на следующих ключевых моментах:

· Поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации.

· Организация инновационного процесса для данной инновации.

· Процесс продвижения и реализации инновации на рынке.

Для инновационного развития любой организации необходимо знать инновационное состояние этой организации на данный момент.

Оценкой фактического состояния организации в рамках двух векторного стратегического инновационного пространства, в котором один вектор - стратегический инновационный потенциал, а другой - стратегический инновационный климат, называют инновационной позицией. Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и инновационного климата. Для рассмотрения инновационного состояния организации необходимо рассмотреть инновационный климат и инновационный потенциал этой организации.

Инновационный потенциал. Инновационный потенциал - это интегральная оценка состояния элементов инновационной системы (активной части производственно-хозяйственной системы - ПХС). Инновационный потенциал организации также является мерой ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мерой готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации.

Ряд исследователей считают, что инновационный потенциал предприятия, научно-технической организации - это совокупность научно-технических, технологических, инфраструктурных, финансовых, правовых, социо - культурных и иных возможностей обеспечить восприятие и реализацию новшеств, т.е. получение инноваций, образующих единую систему появления и развития в ней идей и обеспечивающих конкурентоспособность конечной продукции или услуг в соответствии с целью и стратегией предприятия. В то же время это «мера готовности» предприятия осуществлять стратегию, ориентированную на внедрение новых продуктов. Вместе с тем, инновационный потенциал включает, наряду с технологическим прогрессом институциональные формы, сопряженные с механизмами научно-технического развития, инновационную культуру общества, восприимчивость его к нововведениям.

Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы.

Подходы к оценке инновационного потенциала.

Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) - функция (Ф) - проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Функции организации и планирования инновационной деятельности имеют целевую направленность на создание конкурентоспособной продукции, развитие сферы услуг.

Инновационный менеджмент выполняет определенные функции, которые определяют формирование структуры системы управления.

Различают два типа функций:

1) функции субъекта управления;

2) функции объекта управления.

К первым относятся:

1) прогнозирование;

2) планирование;

3) организация;

4) регулирование;

5) координация;

6) стимулирование;

7) контроль.

К функциям объекта управления относятся:

1) рисковое вложение капитала;

2) организация инновационного процесса;

3) организация продвижения инноваций на рынке и ее диффузии.

Функции субъекта управления представляют собой общий вид деятельности, выражающий направление осуществления воздействия на отношения людей в хозяйственном процессе. Эти функции есть конкретный вид управленческой деятельности. Они последовательно складываются из сбора, систематизации, передачи, хранения информации, выработки и принятия решения, преобразования его в команду.

Функция прогнозирования (от греч. prognosis - предвидение) в инновационном менеджменте охватывает разработку на длительную перспективу изменения технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и его различных частей. Результатом прогнозирования являются прогнозы, т.е. предвидение соответствующих изменений. Особенностью прогнозирования инноваций является альтернативность технико-экономических показателей, заложенных в создании инновации. Альтернативность означает необходимость выбора одного решения из взаимоисключающих возможностей. В этом процессе исключительно важное значение имеет правильность определения наметившихся тенденций научно-технического прогресса и тенденций изменения спроса потребителей, а также маркетинговые исследования.

Управление инновациями на основе их предвидения требует выработки у менеджера определенного чутья рыночного механизма и интуиции, а также применения гибких экстренных решений.

Функция управления - планирование - охватывает весь комплекс мероприятий как по выработке плановых заданий в инновационном процессе, так и по воплощению их на практике.

Функция организации сводится к объединению людей, совместно реализующих инвестиционную программу на базе каких-либо правил и процедур. К последним относятся создание органов управления, построение структуры аппарата управления, установление взаимосвязи между управленческими подразделениями, разработка методических указаний, инструкций и т.п.

Функция регулирования (от лат. regulate - подчинение определенному закону, порядку) в инновационном менеджменте заключается в воздействии на объект управления для достижения состояния устойчивости технико-технологической и экономической системы в случае, когда эта система отклоняется от установленных параметров.

Функция координации (от лат. со - с, вместе + ordinatio - расположенные в порядке) означает согласованность работ всех звеньев системы управления. Координация «работает» на обеспечение единства отношений субъекта и объекта управления.

Функция стимулирования выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций.

Функция контроля в инновационном менеджменте заключается в проверке организации инновационного процесса, плана создания и реализации инноваций. Посредством контроля собирается информация об использовании инноваций, о ходе жизненного цикла этой инновации, вносятся изменения в инвестиционные программы, в организацию инновационного менеджмента. Контроль предполагает анализ технико-экономических результатов. Анализ также является частью планирования. Следовательно, контроль в инновационном менеджменте должен рассматриваться как оборотная сторона планирования инноваций.

Управляемая подсистема инновационного менеджмента, как называлось выше, выполняет функции рискового вложения капитала, организации инновационного процесса и организации продвижения инноваций на рынке и ее диффузии.

Содержание этих функций объекта управления заключается в следующем.

Функция рискового вложения капитала проявляется в организации венчурного финансирования инвестиций на рынке инноваций. Вложение капитала в новый продукт (операцию) всегда связано с неопределенностью. Поэтому оно обычно осуществляется через создание инновационных венчурных фондов.

Содержанием функции организации инновационного процесса является рациональная организация деятельности по созданию, реализации и диффузии инноваций. Действие этой функции затрагивает весь инновационный процесс.

Функция продвижения и диффузии инновации проявляет себя на рынке и состоит в создании эффективной системы мер по продвижению и распространению новых продуктов (операций): рекламные мероприятия, захват новых рынков сбыта и т.п.

1.2 Структура инновационного процесса и роль инноваций в развитии организации

Инновационный процесс включает в себя семь элементов, соединение которых в единую последовательную цепочку образует структуру инновационного процесса.

К этим элементам относятся:

· инициация инновации;

· маркетинг инновации;

· выпуск (производство) инновации;

· реализация инновации;

· продвижение инновации;

· оценка экономической эффективности инновации;

· диффузия (распространение) инновации.

Контроль перехода от одной операции инновационного процесса к другой является действенным инструментом управления процессом внедрения инновации. Успешность внедрения инновации в значительной мере определяется степенью беспрепятственности прохождения по логической цепочке операций, особенно на их стыках, а это зависит в первую очередь от согласованности смежных подразделений при переходе от одной операции к другой и, конечно, от заинтересованности организаций, выполняющих соответствующие операции.

Началом инновационного процесса является инициация. Инициация - это деятельность, состоящая в выборе цели инновации, постановке задачи, выполняемой инновацией, поиске идеи инновации, ее технико-экономическом обосновании и в материализации идеи. Материализация идеи означает превращение идеи в товар (имущество, новый продукт и т.д.).

После обоснования нового продукта проводятся маркетинговые исследования предлагаемой инновации, в ходе которых изучается спрос на новый продукт, определяется объем выпуска продукта, определяются потребительские свойства и товарные характеристики, которые следует придать инновации как товару, выходящему на рынок. Затем производится продажа инновации, то есть появление на рынке небольшой партии инновации, ее продвижение, оценка эффективности и диффузия.

Продвижение инновации представляет собой комплекс мер, направленных на реализацию инноваций (реклама, организация процесса торговли и др.).

Результаты реализации инновации и затраты на ее продвижение подвергаются статистической обработке и анализу, на основании чего рассчитывается экономическая эффективность инновации. Вслед за экономическим освоением инновации сначала на первом, а затем и на остальных предприятиях следует фаза ее эффективного использования, которая характеризуется постепенной стабилизацией затрат и возрастанием эффекта в основном за счет наращивания объемов использования новшества. Именно здесь реализуется основная часть фактического экономического эффекта инновации. Инновационный процесс заканчивается диффузией инновации. Диффузия (лат. diffusio - распространение, растекание) инновации представляет собой распространение однажды освоенной инновации в новых регионах, на новых рынках.

Роль инноваций в современной экономике. В современной экономике роль инноваций значительно возросла. Без применения инноваций практически невозможно создать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкости и новизны. Таким образом, в рыночной экономике инновации представляют собой эффективное средство конкурентной борьбы, так как ведут к созданию новых потребностей, к снижению себестоимости продукции, к притоку инвестиций, к повышению имиджа (рейтинга) производителя новых продуктов, к открытию и захвату новых рынков, в том числе и внешних.

Роль инноваций в экономическом развитии меняется совместно с изменением критических факторов производства, конкурентного преимущества и особенностей технологии менеджмента.

Роль инноваций в развитии предприятия. Инновационная деятельность предприятия направлена прежде всего на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг).

Конкурентоспособность - это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента - потребительские свойства и цена - являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж организации, предлагаемый уровень обслуживания.

Вместе с тем обслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность. Исходя из этого формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде:

Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.

Управлять конкурентоспособностью - значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания. По существу, основа современной «философии успеха» заключается в подчинении интересов фирмы целям разработки, производства и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ставится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Руководители компаний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.

Для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии продаж используется концепция «жизненного цикла товара». Одновременная работа с товарами, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, под силу лишь крупным компаниям. Небольшие фирмы вынуждены идти по пути специализации, т.е. выбирают себе одно из следующих «амплуа»:

* фирма-новатор, занимающаяся, прежде всего вопросами нововведений;

* инжиниринговая: фирма, разрабатывающая оригинальные модификации товара и его дизайн;

* узкоспециализированный изготовитель - чаще всего субпоставщик относительно несложных изделий массового выпуска;

* производитель традиционных изделий (услуг) высокого качества.

Небольшие организации особенно активно действуют в производстве товаров, проходящих стадии формирования рынка и ухода с него. Крупная же организация обычно неохотно идет первой на производство принципиально новой продукции. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой вновь образовавшейся организации.

Обеспечение конкурентоспособности товара требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.

1.3 Вопросы управленческого анализа инновационной предпринимательской среды

Инновационная предпринимательская среда - сложившаяся определенная социально-экономическая, организационно-правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие инновационной деятельности. Ее можно подразделить на следующие составляющие:

· внешнюю среду - совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние на инновационную деятельность, но не прямо и непосредственно, а через элементы макросреды. В данном случае факторы, участвующие в формировании внешней среды, делятся на факторы прямого и косвенного воздействия;

· внутреннюю среду - совокупность активных субъектов и сил, действующих на возможности фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям.

Результаты деятельности инновационного предприятия в значительной степени определяются как его внешней, так и внутренней средой. Всё множество факторов внешней среды можно объединить в две группы:

1) непосредственно влияющие на работу предприятия (законы и учреждения государственного регулирования, поставщики сырья, материалов, оборудования, энергии, комплектующих изделий, потребители продукции, конкуренты, как существующие, так потенциальные занимающиеся выпуском однотипной продукции и товаров заменителей; торговые, финансовые, транспортные и прочие посредники);

2) косвенно воздействующие на работу предприятия (состояние экономики, научно-технический прогресс, политические, демографические, природные и культурные факторы).

Проблемы, возникающие в процессе управления внешней средой, - это сложность, подвижность, неопределенность и взаимосвязанность. Под сложностью внешней среды понимается ряд факторов, на которые предприятие обязано реагировать в целях своего выживания, а также уровень вариаций каждого фактора. Подвижность (или динамичность) - это скорость, с которой происходят изменения в среде. Неопределенность зависит от количества и точности информации, которой располагает предприятие по поводу конкретного фактора внешней среды. Взаимосвязанность - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы внешней среды.

Управление инновационной фирмой осуществляется в окружении, т.е. в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами; акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности; правительство с налоговыми и законодательными требованиями; партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства; изменяющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, а также к образовательному уровню исполнителей; возрастающие запросы наемных работников; деятельность конкурентов; последствия экономических кризисов и т.п.

Таким образом, среда влияет на деятельность фирмы и обусловливает определенные требования. Поэтому инновационный менеджер должен учитывать это влияние.

Внешняя среда не может быть постоянной. Следовательно, нужно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо. «Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе «Стабилизация через реорганизацию», а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до г. внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы и изменения в ней были незначительными, т.е. можно говорить о существовании «спокойной» внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовать систему управления предприятием таким образом, чтобы вались неопределенные обстоятельства. А именно:

· длительные циклы жизни товаров;

· наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг);

· цены - главное условие в кооперации;

· увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой;

· наличие в составе компании собственных экспертных подразделений;

· массовое производство;

· содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

Примерно с конца 70-х - начала 80-х гг. ситуация стала усложняться. Среди многих причин был и стремительный научно-технический прогресс, который повлиял на изменчивость внешней среды. Повышенная неустойчивость и непредсказуемость являются признаками изменчивой внешней среды, поэтому поведение менеджеров очень усложняется по сравнению с их действиями в «спокойной» среде. Правила, согласно которым организации должны функционировать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких условиях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию. Таким образом, предприятие выигрывает от привлечения компетентных специалистов, которые приобрели знания и опыт, решая проблемы управления на других предприятиях.

Изменчивая среда предъявляет свои требования предприятиям, которые вынуждены им подчиняться. Если менеджеры фирмы, какими бы сильными они ни были, не учтут изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою позицию, то через некоторое, довольно небольшое, время уже будет поздно что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современным конкурентам. Основные требования, предъявляемые изменчивостью внешней

среды к предприятиям:

· уменьшение размеров;

· реорганизация;

· постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;

· немедленная реакция на изменения, произошедшие во внешней среде;

· налаживание ритмичного производства.

Между организацией и внешней средой должна существовать разделяющая граница. Для нормального функционирования предприятия как живущей системы менеджерам необходимо управлять его взаимодействием с внешней средой. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамками здания), так и организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий) кроме того, и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к ней). К внутренним факторам, влияющим непосредственно на инновационную деятельность предприятия, относятся:

· наукоемкость производства и наличие исследовательских, опытно-конструкторских подразделений, экспериментальных производств;

· степень глубины переработки первичного сырья;

· уровень получаемой добавленной стоимости;

· длительность производственного цикла;

· длительность цикла обращения;

· наличие непрерывных производств;

· тип производства на отдельно взятом предприятии отрасли (массовое, крупносерийное, серийное, мелкосерийное или индивидуальное производство);

· влияние фактора сезонности на производственную активность отрасли;

· энергоемкость производства;

· фондоемкость производства;

· технический уровень производства;

· уровень качества продукции;

· наличие экологически вредных производств;

· износ оборудования и основных фондов;

· уровень диверсификации производства в отрасли;

· уровень квалификации работников;

· возможность применения в производстве технологий экономии и сбережения;

· приближенность к потребительскому рынку;

· прочие.

Конкуренты - внешний фактор, влияние которого можно оспаривать. Руководство каждой фирмы четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей столь же эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться на рынке. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену при этом запросить. Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются: инновация, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы.

Технологические нововведения влияют на: эффективность, с которой товары можно изготавливать и продавать; скорость устаревания продукта; способы собирания, хранения и распределения информации; выбор услуг и новых товаров, которые ожидают потребители от фирмы.

Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. То или иное конкретное экономическое изменение может оказать положительное воздействие на одни фирмы и отрицательное на другие.

Социальные и культурные факторы, в числе которых преобладают жизненные установки, ценности и традиции, влияют на отношение людей к своей фирме, а также на результаты труда - продукцию или услуги. Некоторые аспекты обстановки представляют для руководителей фирм особое значение. Например: настроения администрации города (района), политика законодательных органов в отношении инновационной деятельности. Или элемент политической обстановки это группы особых интересов. Большое значение для фирм, осуществляющих инновационную деятельность с другими странами, имеет фактор политической стабильности.

Для каждой фирмы очень важным является отношение к ней местной власти той территории, где она функционирует. Это фактор среды косвенного воздействия (если не говорить о факторе действий федеральных властей), так как почти везде местная администрация принимает конкретные законы по отношению к бизнесу, определяющие, где и как можно развернуть деятельность того или иного предприятия.

2. Практические вопросы внедрения инноваций, расширяющих коммуникационный потенциал организации

2.1 Анализ методов принятия решений ситуационного менеджмента

Среди «синтетических» учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации.

Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации.

В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации.

В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление - это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и универсальный характер.

Решение управленческих задач представляет собой основу работы менеджеров. Из-за роста сложности и динамичности бизнеса принятие сложных решений перестало быть сферой ответственности только менеджеров высшего уровня, теперь с этим в организации сталкиваются менеджеры любых уровней.

В настоящее время имеется множество моделей, пакетов программного обеспечения и аналитических инструментов, которые пытаются свести процесс принятия решений к формулам. Как бы эти теории ни были привлекательны, трудность заключается в том, что реальность более сложна и противоречива, чем она демонстрируется в подобных моделях. За пределами математического подхода оказывается ряд небесспорных допущений, например, что принятие решений является всегда одинаковым процессом, в основе которого лежит точная информация, свободная от эмоций и предрассудков, т.е. рациональная. Реальность же заключается в том, что менеджеры принимают решения на основе комбинации интуиции, опыта и анализа. Указанный недостаток устраняет ситуационная теория, которая учитывает влияние неопределенности на принятие решений, называя такие решения ограниченно рациональными [5, с. 85].

Таким образом, мир бизнеса, испытывающий в настоящее время стремительные перемены, для повышения эффективности управления заинтересован сегодня в разработке и совершенствовании не столько математических подходов к процессу принятия решений, сколько в прикладных ситуационных инструментах менеджмента. Такие инструменты, приводящие в действие все связи организационной структуры в зависимости от изменений, происходящих во внешней и внутренней среде фирмы, и обеспечивающие ограниченно рациональное решение управленческих задач каждым менеджером, а, следовательно, подразделениями и организацией в целом, будут пользоваться возрастающим спросом.

Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте может включать следующие операции:

· обнаружение (контроль) проблемы;

· сбор информации о ситуации;

· анализ информации о ситуации;

· диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;

· определение целей управления ситуацией при решении проблемы;

· разработка критерия оценки эффективности решения;

· генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме - источнику проблемы;

· прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации;

· верификация и оценка вариантов решений;

· принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

Во-первых, руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественного методов принятия решений.

Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, и сравнительные характеристики в случаи, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики и концепции.

В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстроить организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению. С точки зрения этих теорий, управление - это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящих универсальный и обобщающий характер.

2.2 Роль ситуационного подхода, обеспечивающего эффективность менеджмента в развитии инновационного проекта

Как мы отмечали выше субъективный подход отталкивается от исследования инновационной деятельности организации, факторов, способствующих и препятствующих ей. Поэтому можно утверждать, что в данной работе использовался именно субъективный подход. При этом следует заметить что разрабатываемый нами инновационный проект нового продукта опирался на положения ситуационного подхода, о котором будет сказано ниже. Дело в том, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не позволяют выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью - с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных, для того чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. В конце 50-х гг. прошлого века исследователи выдвинули тезисы, заложившие основы ситуационного подхода к изучению лидерства в организации:

· ·сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств лидера, который в данных условиях может выступать в его роли;

· ·уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;

· ·в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задач, потребности, полномочия и качестваинформации. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Модели ситуационного лидерства, обращают главное внимание на воздействие внешнихфакторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства в организации. В них делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними.

По-разному в этих моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера - это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Джаго рассматривают эффективность управленческого решения и общую эффективность организации.

По мнению специалистов, модель Врума-Йеттона-Джаго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея-Бланшарда, Хауза-Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

Тем не менее, лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности свой работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку.

В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решения, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникновением перед подчиненными проблем, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

2.3 Участники и окружение (внутренняя и внешняя среда) реализуемого инновационного социально культурного проекта

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Внешняя среда. Общая среда. Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил или компонентов. Факторы общей среды: демографическая компонента (какие продукты компания будет производить, какой сервис предоставлять, какие рынки и каких покупателей обслуживать); изменение возраста населения и колебания рождаемости; изменения в этническом соотношении; политическая и законодательная компонента; государственные органы; технологические инновации; технологические стандарты (стандарты на продукцию, стандарты по обеспечению качества); уровень дохода; экспорт; анализ конкурентной среды; прогнозирование и т.д.

Внутренняя среда. Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Факторы: 1) Определение и классификация ресурсов компании в соответствии с сильными и слабыми сторонами. 2) Оценивание этих ресурсов и стержневых компетенций организации относительно устойчивых конкурентоспособных преимуществ и возможности их возмещения. 3) Выбор стратегии. 4) Определение дефицитов ресурсов и инвестирование в совершенствование слабых сторон (сделать их сильными).

Другие факторы внутренней среды. Финансовый анализ. Включает в себя: стоимость средств, сравнимую с нормой и основными конкурентами, способность нарастить добавочные средства, адекватный коэффициент ликвидности, использование кредитов для финансовой деятельности в сравнение с нормами и основными конкурентами, адекватный коэффициент активности, адекватный коэффициент рентабельности, отношения с кредиторами и акционерами, политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств.

В качестве практического примера реализации инновационного проекта нами была предпринята попытка разработать вариант расширения коммуникационных связей предприятий нашего города Орехово-Зуева путем их кооперации при участии в нашем Празднике «День Ореха». Именно это обстоятельство обьясняет тот факт, что задуманное мероприятие носит чисто коммерческий характер. И, следовательно нацелен на обеспечение прибыли поддерживающим структурам. Планируется получить прибыль с праздника и окупить затраченные средства, что и пополнит капитал города, а так же собственного малого бизнеса.

Для проведения праздника, необходима и поддержка спонсоров. Для начала планируется организовать встречу с заинтересовавшимися лицами, обговорить план и затраты проекта, какую сумму каждый готов вложить в проект и какой процент ожидает получить. Так же, они смогут бесплатно прорекламировать свои компании на празднике, что даст им большую прибыль в организации. Так же планируется определенный процент от продаж сувениров на благотворительность, которая предполагает следующие формы и направления.

· Мы поможем людям, с ограниченными возможностями (инвалидам, сиротам из детских домов).

· Мы избавимся от налога НДС, который существует в предпринимательской деятельности.

Другая наша цель - массовое привлечение туристов и развлечение жителей города. Указанный проект носит черты пионерного. Поскольку на данный момент этого праздника не существует. С учетом этого обстоятельства в современном понимании вопроса можно с достаточной достоверностью утверждать, что это инновационный проект. Праздник посвященный «Дню Ореха», будет проводиться в последнюю субботу июля, так как основной поток посещения праздников жителями приходится именно на этот период.

Надо сказать, что инновационный характер нашему проекту придает и то обстоятельство, что город практически не имеет достопримечательностей, поэтому привлечь туристов крайне тяжело. Именно этим обьясняется название праздника и сам праздник «День Ореха», который был придуман для того, чтобы заинтересовать и увеличить поток туристов в город Орехово-Зуево.

Предлагаются следующие каналы расширения коммуникационных связей.

1. Открытие памятника. На открытие памятника в честь «Дню Ореха», будет приглашен глава администрации города Апарин Олег Валерьевич.

2. Ярмарка. На ярмарке будет проводиться продажа бытовых товаров, а также и продажа различных товаров аналогичных по тематике ко Дню Ореха (орехов, пахлавы, чурчхелы).

3. Костюмированная раздача бесплатных календарей с логотипом города.

4. Промоутеры в костюмах (белок и орехов) будут раздавать календари.

5. Детские аттракционы (американская горка, карусель, паровоз, батуты, комната страха).

6. Стена со сказочными персонажами (для того чтобы фотографироваться).

7. Аниматоры, которые будут работать для того, чтобы развлекать детей и подростков.

8. Конкурс граффити (для этого конкурса будут представлены специальные железные листы, на которых можно будет рисовать).

9. Конкурс детских рисунков на асфальте, на тему «День Ореха».

10. Театральная постановка «Щелкунчик».

11. Концерт (за неделю до праздника, в городском парке будет проводиться конкурс на лучшие номера на «День Ореха»).

12. Запуск небесных фонариков (жители города и туристы, зажгут и запустят шары в определенное время, а также будет проведена продажа небесных фонариков).

13. Игра «Пиньята» (игрушка в виде большого ореха, для детей и взрослых с подарками).

14. Специалист, по разукрашиванию лиц красками.

15. Выставка различных поделок по тематике праздника «День Ореха».

16. Бесплатный мастер-класс, по оригами «Орех из бумаги» для детей и взрослых.

17. Танцы на стрелках «Степ-мания». (Поставить на небольшую сцену танцевальные коврики и танцевальные платформы - это устройства, выполняющие функцию джойстика в игре, под названием «Степ - мания». Данная игра, подразделяется на 2 вида танца, танец на 4-х или на 6-ти стрелках под названием, DDR и танец на 5-ти стрелках).

...