Стратегический менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления

1.1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия

1.1.2 Этапы стратегического планирования

1.1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

2. Практическая часть

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия, организации

2.1.1 Историческая справка образования и развития предприятия

2.1.2 Производственная структура предприятия и структура аппарата управления

2.1.3 Основные направления деятельности предприятия и их характеристика

2.1.4 Учетная политика предприятия

2.1.5 Организация бухгалтерского учета и особенности его ведения на данном предприятии

2.2 Основные финансово-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия

2.2.1 Финансовые результаты деятельности предприятия (за 3 года)

2.2.2 Анализ бухгалтерского баланса предприятия (на основании сравнительного аналитического баланса 1-го уровня агрегирования)

2.3 Исследовательская часть

2.3.1 Обоснование выбора стратегии на основании анализа

2.3.2 Формирование мероприятий, соответствующих выбранной стратегии

Заключение

Список использованных источников



Введение

бухгалтерский финансовый экономический стратегия

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Фактически стратегия - это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реализации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело он используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе. Эффективное использование эффективной стратегии - это испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.

Если организация хочет, чтобы ее управление оценивалось как отличное, она должна продемонстрировать отличную реализацию отличной стратегии.

Актуальность выбранной темы дипломной работы в том, что разработка стратегии компании является необходимым условием успешного развития компании в долгосрочной перспективе. Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании.

Стратегия развития может увязывать в себе миссию компании, цели, маркетинговую концепцию, инвестиционную политику, кадровую стратегию и др. Как правило, в стратегии развития описываются и обосновываются стратегические задачи развития компании и пути их достижения.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Целью дипломной работы является выбор стратегии развития предприятия.

Объектом исследования является ОАО «Невинномысскгоргаз».

Предметом исследования является разработка стратегии развития предприятия на ОАО «Невинномысскгоргаз».

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

Изучить сущность и виды стратегий развития предприятия. Алгоритм выбора стратегии развития;

Охарактеризовать предприятие как объект управления;

Проанализировать хозяйственную деятельность предприятия;

Разработать рекомендации по стратегическому развитию предприятия;

Рассчитать экономическую эффективность предложенных направлений по выбору стратегии развития предприятия.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия, а также отчетность предприятия ОАО «Невинномысскгоргаз».



1. Теоретическая часть

1.1 Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления

1.1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

По своему существу стратегия - комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей.

Стратегия организации по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий.

Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие виды планов:

Стратегический план - долговременный план, как правило, охватывающий период десять - пятнадцать лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные члены будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы предприятия. Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

Долговременные планы - разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана.

Текущие планы - детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.

Оперативные планы - детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.

Инвестиционные проекты - долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных площадей.

Бизнес - план - план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.

Стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план - документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

1.1.2 Этапы стратегического планирования

В настоящее время внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим маркетинговым планированием - выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур [31, с.25].

Основными целями стратегического маркетингового планирования в предпринимательской деятельности современной компании являются:

повышение контролируемой компанией доли рынка,

предвидение требований потребителя,

выпуск продукции более высокого качества,

обеспечение согласованных сроков поставок,

установление уровня цен с учетом условий конкуренции,

поддержание репутации компании у потребителей.

Задачи планирования в предпринимательской деятельности определяются каждой компанией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического маркетингового планирования любой компании сводятся к следующему:

Планирование роста прибыли.

Планирование издержек компании, и, как следствие, их уменьшение.

Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

Улучшение социальной политики компании.

В настоящее время стратегическое маркетинговое планирование в предпринимательской деятельности является одной из основных функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей компании и разработку стратегии развития для их достижения.

В общем смысле стратегия развития компании - это план управления, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей [39, с.118]. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.

В мировой практике существуют множество различных подходов к разработке маркетинговой стратегии компании, которые предлагают и используют ведущие разработчики методологии. В данной работе предпринята попытка систематизировать и унифицировать существующие подходы для более легкой адаптации под компании с различной спецификой деятельности. Так, процесс стратегического маркетингового планирования можно условно разделить на ряд этапов, некоторые из которых могут являться последовательно- параллельными, что представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 - Этапы процесса стратегического планирования

Наиболее часто при разработке маркетинговой стратегии компании одним из первых этапов ставят формирование миссии и целей. На основе дальнейшего проведенного анализа разрабатываются мероприятия по их реализации. Достижимость тех или иных целей затем свидетельствует ходе реализации разработанной стратегии [22, с.184].

Для обоснования стратегических ориентиров и выбора наиболее эффективных способов и форм их достижения необходимо провести стратегический анализ и диагностику положения компании. Данные работы предполагают осуществление внешнего и внутреннего анализа, оценку потенциала, особенностей конкурентной среды и движущих сил в отрасли.

На основе проведенного стратегического анализа осуществляется разработка вариантов стратегии. С точки зрения имеющегося потенциала компании и возможностей развития внешней среды делается выбор в пользу определенной стратегии.

Заключительным этапом перед переходом к оперативному планированию является планирование реализации стратегии. Данный комплекс работ предполагает разработку перечня конкретных мероприятий для достижения определенных ранее целей на долгосрочную и среднесрочную перспективу по степени их важности. Кроме того, на данном этапе определяется механизм контроля реализации стратегии [22, с. 187].

1.1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

формальные модели и количественные методы;

самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

За этапом стратегического анализа следует этап формулирования стратегии нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа, руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:

Формирование общей стратегии организации;

Формирование конкурентной стратегии;

Определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка стратегии решает две главные задачи:

должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий могут быть сведены к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов. Классификация видов стратегий представлена на рисунке 2.



Рисунок 2 - Классификация стратегий

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Одним из видов стратегии развития является стратегия роста. Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации и быстро занять развивающиеся. На предприятии отсутствие роста может означать разорение и банкротство. В стратегии роста уделяется особое внимание существующему потенциалу размера рынка. Одновременно идет поиск возможного расширения круга покупателей. Возможный рост продукции должен подкрепляться достаточным количеством ресурсов.

Стратегию роста можно рассмотреть с 3-х позиций:

1. Стратегии концентрированного роста - это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами этой группы являются следующие:

а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интегрированного роста - расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к такому пути, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Существует 2 основных типа стратегий интегрированного роста:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Организация может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение или приобретать компании уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, которые связанны с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросами поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данной стратегии:

а) рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения или сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

б) текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

в) новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

г) антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

д) могут быть сокращены потери от налогов;

е) может быть облегчен выход на мировые рынки;

ж) могут быть привлечены новые квалифицированные служащие или лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

а) стратегия центрированной диверсификации - базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

б) стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

в) стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии ограниченного роста. Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. Предприятия выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь.

Стратегии сокращений. При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий такой вариант означает путь к рационализации и переориентации. Основными вариантами такой стратегии могут стать:

ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов предприятия;

отсечение лишнего - отделение по каким-либо причинам некоторых подразделений или видов деятельности;

сокращение и переориентация - сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.

Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабильно, четвертые - сокращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода, будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.

Стратегии могут различаться так же по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно - оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть:

вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи;

горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное - в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно - оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно - оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.

В крупных корпорациях принято выделять несколько уровней стратегического планирования:

Корпоративная стратегия - базовые принципы принятия решений в отношении достижения глобальных целей корпорации в целом. Эти принципы, как правило, относятся к таким аспектам бизнеса как: базовые ценности; отношения с окружением; правила оптимизации отношений среди существующих и нарождающихся бизнес - единиц и управление изменениями; управление человеческими ресурсами; управление материальными, финансовыми и информационными ресурсами.

Стратегия бизнес - единиц. Корпорация представляет собой довольно большую организацию, которая производит не один товар, а, как правило, целую товарную линию (семейство товаров) и даже группы товаров, которые принадлежат к разным рынкам. Поэтому возникает необходимость разрабатывать стратегии для отдельного товара или семейства товаров. Соответственно принципы принятия решений касаются отдельного товара или семейства товаров.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.



2. Практическая часть

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия, организации

2.1.1 История образования и развития предприятия

Начало 60-х годов можно по праву считать знаменательной вехой в истории города Невинномысска: на основании распоряжения Совета Министров РСФСР № 7459-р от 29 ноября 1960 года и приказа № 5-а от 10 января 1961 года по Ставропольскому краевому отделу коммунального хозяйства образована контора по эксплуатации газового хозяйства города Невинномысска. Создавалась она на базе цеха газоснабжения азотно-тукового завода. Эта дата и является точкой отсчета славной истории газового хозяйства города Невинномысска.

Производственные помещения для газового хозяйства были выделены в здании по ул. Гагарина, № 160, где разместились управленченский персонал, аварийно-диспетчерская служба, бухгалтерия и абонентный отдел, и в подвале дома № 20 по ул. Гагарина, где разместились службы газового хозяйства и мастерские.

В 1979 году введена в эксплуатацию газораспределительная сеть ГРС-1 - Камвольно-прядильная фабрика, что позволило создать единую закольцованную систему газоснабжения города. С того времени газоснабжение города осуществлялось уже от трех газораспределительных станций. Газификация города продолжала набирать темп.

9 марта 1994 года Невинномысское городское предприятие по эксплуатации газового хозяйства было переименовано в открытое акционерное обществе «Невинномысскгоргаз».

Начало нового века в 2000 году было отмечено введением в эксплуатацию автономных котельных с котлами более мощной производительности, работающих в экономичном режиме, отвечающих современным стандартам качества.

Самым сложным и тяжелым за всю историю предприятия, впрочем и всего города, стал период с 21 июня 2002 года. Жизнь для работников ОАО «Невинномысскгоргаз» разделилась на две части: до 21 июня - время нормальной и четко отлаженной работы в соответствии с планами и графиками, и после 21 июня - время, когда на длительный срок нужно было забыть обо всем, кроме работы.

Газопровод был проложен по конструкциям нового пешеходного моста через реку Кубань по ул. Революционной. Много сил и умения, профессиональной смекалки пришлось приложить работникам, которые выполняли строительно-монтажные работы в сложных стесненных условиях и закончили их в установленные сроки. В ходе строительства перед газовиками возникало немало проблем, связанных с корректировкой проекта прокладки газопровода, вопросами финансирования. Очень сложным был участок строительства, и многие вопросы решались на уровне администрации города, которая оказывала ОАО «Невинномысскгоргаз» помощь в решении многих вопросов, касающихся строительства этого газопровода. Восстановление разрушенной системы газоснабжения города продолжалось ровно четыре года.

В настоящее время ОАО «Невинномысскгоргаз» - единый производственно-технологический комплекс по проектированию, строительству и эксплуатации систем газоснабжения.

Основным направлением деятельности Общества является обеспечение надежного и эффективного функционирования единого технологического комплекса газораспределительной системы.

Газоснабжение города Невинномысска осуществляется от:

2-х газораспределительных станций;

371-й газорегуляторной установки высокого и среднего давления посредством газовых сетей общей протяженностью 506 км.

Газифицировано:

46380 квартиры;

73 котельные;

378 промышленных предприятий и коммунально-бытовых объектов.

Акционерное общество стремится создать все условия для обеспечения безаварийной и безопасной эксплуатации газораспределительной сети, оказывая услуги, связанные с подачей газа потребителям.

Сфера услуг активно развивается - начиная от выдачи технических условий на газификацию, ввода в эксплуатацию систем газоснабжения, выполнения технического обслуживания газопроводов, газового оборудования любой модификации, - и заканчивая ремонтными работами на самом высоком уровне.

2005-2010 гг - годы реализации проектов по реконструкции и техническому перевооружению газораспределительной системы, интенсивному внедрению нового современного технологического оборудования и техники.

В целях увеличения емкости газораспределительной сети города, выполнены работы по:

строительству новых газораспределительных cетей;

дополнительной закольцовке системы газопроводов;

модернизации системы газоснабжения;

реконструкции газовый сетей и газорегуляторных пунктов;

капитальному ремонту существующих сетей с заменой оборудования регуляторных установок, запорной арматуры, средств электрохимзащиты.

Внедрены в производство оборудование и новые технологии, отвечающие новейшим современным стандартам, такие как:

технологический комплекс средств защиты газопроводов;

регулирующие устройства новой модификации;

запорная арматура высокого качества;

новые технологии дистанционного управления редуцированием в системе телемеханики газорегуляторных пунктов.

36 стационарных газораспределительных пунктов оснащены радиостанциями типа «Motorolla» и комплексом телемеханики «ЭЛЕС», что позволило вести анализ работы системы газоснабжения города за любое контролируемое время суток, оставляя в электронной памяти все параметры программы, а также обеспечило контроль взлома, пожара, температуры и загазованности помещений ГРП.

На смену устаревшим газовым приборам приходят новые приборы отечественного и импортного производства. Технический кабинет Общества оснащен новыми современными образцами газовых приборов, что позволяет населению города получить навыки работы с газовыми приборами.

Акционерное общество стало одним из первым участником проекта децентрализованного теплоснабжения города Невинномысска. Автономные котельные ОАО «Невинномысскгоргаз» оснащены современными экономичными котлами фирмы «Dakon».

Внедрение новой техники и технологий позволило улучшить технико-экономические показатели и функциональные возможности всей системы газораспределения и газопотребления, а также обеспечить надежность и безопасность газоснабжения потребителей города.

Для решения программ технического перевооружения и сохранности работоспособности газораспределительной системы за последние 5 лет Обществом были инвестированы денежные средства в размере 45,0 млн.руб.

2.1.2 Производственная структура предприятия и структура аппарата управления

Структура исследуемого предприятия формировалась исходя из всех возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность, оперативно вводилось то или иное подразделение.

На рисунке 3 представлена структура ОАО «Невинномысскгоргаз».



Рисунок 3 - Производственная структура предприятия ОАО «Невинномысскгоргаз»

ОАО «Невинномысскгоргаз» возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Советник генерального директора контролирует финансовую и хозяйственную деятельности предприятия и обеспечивает наиболее эффективное и целевое расходование финансово-материальных ресурсов и снижение их потерь. Целью его деятельности является подготовка и предоставление генеральному директору краткой, сублимированной информации для принятия управленческих решений.

В подчинении генерального директора находятся его заместители в различных направлениях деятельности:

Главный бухгалтер;

Главный инженер;

Заместитель генерального директора по общим вопросам, капстроительству и капремонту;

Начальник отдела кадров;

Заместитель генерального директора по корпоративно-правовой работе.

Учетом доходов и расходов предприятия занимается бухгалтерия, работой которой руководит главный бухгалтер. Данное подразделение выполняет все привычные для таких служб функции - учет основных средств, материалов, оборудования, оснастки и т.д., ведет бухгалтерский учет и составляет отчетность предприятия, учитывает движение денежных средств предприятия, производит расчеты с персоналом предприятия по заработной плате, расчеты с дебиторами и кредиторами, налоговые отчисления, осуществляет контроль за соблюдением финансовой дисциплины - т.е., производит все финансовые операции. Бухгалтерия является источником полной, документально обоснованной и структурированной экономической информации, необходимой для принятия управленческих решений в целях обеспечения эффективного хозяйствования.

Производственно-технический отдел является самостоятельным структурным подразделением и ведет подготовку производства, а также направляет, систематически регулирует и контролирует производственную деятельность предприятия и своевременный ввод мощностей и объектов. Руководит производственно-техническим подразделением главный инженер. Главный инженер является заместителем генерального директора. Он ответственен за воплощение в жизнь технической политики предприятия, руководит техническим процессом, следит за рациональным распределением производственных ресурсов, качеством и работой производственного цикла, обеспечивает рост и повышение эффективности производства.

Для локализации и ликвидации аварийных ситуаций в газовом хозяйстве ОАО «Невинномысскгоргаз» организована аварийно-диспетчерская служба с круглосуточной работой без выходных и праздничных дней.

Заместитель директора по капитальному строительству обеспечивает выполнение работ по капитальному строительству на предприятии, целевое и рациональное использование инвестиционных ресурсов, направляя средства на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия, их концентрацию на пусковых объектах, сокращение объема незавершенного строительства. Под его руководством функционирует служба строительно-монтажных работ, группа материально-технического снабжения и автотранспортный участок.

Группа материально-технического снабжения организует получение, доставку и хранение материалов, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря. В состав данной группы входят хозгруппы, которые обеспечивают снабжение структурных подразделений предприятия канцелярскими принадлежностями, мебелью, хозяйственными товарами; занимаются ведением документооборота и архива; осуществляют ремонт мебели и хозяйственного инвентаря.

Отдел кадров осуществляет подбор, расстановку и учет кадров, разрабатывает проект перспективных годовых и оперативных планов по труду; подготавливает мероприятия по повышению производительности труда и правильному расходу фонда заработной платы, контролирует их выполнение. Начальник отдела кадров возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации. Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах, принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

Юрисконсульт обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов; осуществляет правовую экспертизу проектов приказов, инструкций, положений, стандартов и других актов правового характера, подготавливаемых на предприятии, визирует их, а также участвует в необходимых случаях в подготовке этих документов.

Штат предприятия укомплектован опытными специалистами, что позволяет комплексно решать весь необходимый объем задач. На сегодняшний день штат сотрудников составляет 168 человек.

2.1.3 Основные направления деятельности предприятия и их характеристика

Основной целью ОАО «Невинномысскгоргаз» является надежное и безаварийное газоснабжение потребителей и извлечение прибыли, обеспечивающей устойчивое и эффективное экономическое благосостояние предприятия, создание здоровых и безопасных условий труда и социальную защиту работников организации.

Основными направлениями деятельности ОАО «Невинномысскгоргаз» являются:

Эксплуатация и профилактическое обслуживание городских газовых сетей, газового оборудования коммунально-бытовых и промышленных предприятий и жилых домов, а также поддержанию газопроводов, газового оборудования и приборов в исправном состоянии.

Получение и реализация сетевого и сжиженного газа населению, промышленным и коммунально-бытовым предприятиям и контроль за его расходованием.

Участие в разработке и реализации программы газификации Ставропольского края.

Организация технического обслуживания газопроводов, сооружений на них, газового оборудования и приборов, находящихся на балансе газового хозяйства, либо по договорам с собственниками.

Выполнение проектно-сметной документации на строительство, реконструкцию и перевооружение объектов, а также осуществление технического надзора за строительством газовых сетей и газификацией объектов.

В рамках утвержденных производственных планов и программ выполнены мероприятия по реконструкции, модернизации и техническому перевооружению газового хозяйства ОАО «Невинномысскгоргаз». Для повышения уровня оснащенности приобретены современные газоаналитические приборы, станочное оборудование, спец. техника, проводилась дальнейшая компьютеризация производственных процессов.

Особое внимание уделяется поддержанию в рабочем состоянии действующего комплекса телеметрии, включающего 36 ГРП, принадлежащих предприятию. Телемеханизация открыла возможность ведения круглосуточного контроля за работой оборудования ГРП и дистанционного управления регуляторами давления и ПЗК с пульта аварийно-диспетчерской службы.

Комплекс системы телеметрийного оборудования позволяет вести анализ работы системы газоснабжения города за любое контролируемое время суток, оставляя в электронной памяти все параметры программы, а также обеспечивая контроль взлома, пожара, температуры и загазованности помещений ГРП.

По состоянию на 31.12.2012 года службой ВДГО ОАО «Невинномысскгоргаз» было заключено 38098 договоров на техническое обслуживания внутридомового газового оборудования и аварийно-диспетчерское обеспечение, что составляет 81,6 % от общего количества действующих лицевых счетов. 

2.1.4 Учетная политика предприятия

Бухгалтерский учет в ОАО «Невинномысскгоргаз» ведется в соответствии с Законом «О бухгалтерском учете», Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, положениями по бухгалтерскому учету, Планом счетов финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкции по его применению, утвержденными Приказом Минфина РФ от 31 октября 2000 года №94н, Приказа Минфина РФ от 02.07.2010 № 66н «О формах бухгалтерской отчетности организации». В целях сохранения информации, содержащейся в первичных документах, применять их ксерокопирование с последующим заверением копий.

Бухгалтера предприятия применяют компьютерную технологию обработки учетной информации с помощью программного комплекса «1:С Комплексная бухгалтерия».

В качестве рабочего плана счетов бухгалтерского учета используется план счетов применяемый в программе «1:С Комплексная бухгалтерия».

Бухгалтерский учет осуществляется бухгалтерской службой ОАО «Невинномысскгоргаз» как структурным подразделением, возглавляемым главным бухгалтером.

Оценка имущества, обязательств и хозяйственных операций предприятия производится в рублях и копейках.

При оценке существенности показателей бухгалтерской отчетности, подлежащих отдельному представлению, существенной признается сумма, отношение которой к общему итогу соответствующих данных за отчетный период составляет не менее 5%.

Обязательная инвентаризация проводится в соответствии с «Методическими указаниями по инвентаризации имущества и финансовых обязательств», утвержденным Приказом Минфина РФ от 13.06.95 года №49:

Основных средств - один раз в три года по состоянию на 01 ноября;

Денежных средств в кассе - ежемесячно по состоянию на 1 число каждого месяца;

Материально - производственных запасов - ежегодно по состоянию на 1 октября;

Финансовых вложений - ежегодно по состоянию на 1 января;

Расчетов по платежам в бюджет - ежегодно по состоянию 1 января;

Иного имущества, расчетов и обязательств - один раз в год по состоянию на 31 декабря.

Порядок проведения инвентаризации и состав комиссии утверждаются отдельным приказом.

Бухгалтерский учет основных средств осуществляется в соответствии с ПБУ 6/01, утвержденным приказом Минфина РФ №26н от 30.03.2001 года. Актив принимается к бухгалтерскому учету в качестве основных средств, независимо от стоимости, если одновременно выполняются следующие условия:

объект предназначен для использования в процессе производства продукции, при выполнении работ или оказании услуг, для управленческих нужд, либо для предоставления за плату во временное владение и пользование или во временное пользование;

объект предназначен для использования в течение длительного времени, т.е. срока продолжительностью свыше 12 месяцев;

не предполагается последующая перепродажа данного объекта;

объект способен приносить экономические выгоды (доход) в будущем.

Инвентарным объектом основных средств, признается объект со всеми приспособлениями и принадлежностями или отдельной конструктивно обособленный объект, предназначенный для выполнения определенных самостоятельных функций, или же обособленный комплекс конструктивно сочлененных предметом, представляющих собой единое целое и предназначенный для выполнения определенной работы.

В случае наличия, у одного объекта нескольких частей, сроки полезного использования которых отличается более чем на 12 месяцев, каждую такую часть учитывают как самостоятельный объект.

Амортизация основных средств начисляется линейным способом (п. 18 ПБУ 6/01 «Учет основных средств»). Срок полезного использования объектов основных средств устанавливается при принятии объектов к счету, исходя из ожидаемого срока использования этого объекта в соответствии с ожидаемой производительностью или мощностью и нормативно-правовых и других ограничений использования этого объекта (например, срок аренды).

...