Управление персоналом в предприятии "Алма 2010"

В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод "360^о аттестация", психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

2. Анализ управления персоналом в корпорации "Алма 2010"

2.1 Общая характеристика деятельности компании "Алма 2010"

Компания "Алма 2010" занимается:

Основными видами деятельности общества являются:

- оптовая и розничная торговля;

- оптовая розничная торговля универсальными товарами;

- оптовая розничная торговля прочими потребительскими товарами, не включенными в другие группировки;

- торговая, торгово-закупочная, посредническая деятельность во всех сферах экономики, содействие организациям и гражданам в реализации их продукции и иная коммерческая деятельность;

- торгово-закупочная и коммерческо-посредническая деятельность, в том числе по продукции и товарам, приобретение и реализация которых осуществляется на основании специального разрешения (лицензии);

- посреднические услуги;

- предоставление в аренду;

- оказание информационных, рекламных, маркетинговых, брокерских, предоставление научных, технических, финансовых, экономических, юридических и других видов консультаций;

- прочая вспомогательная деятельность в сфере финансового посредничества;

Организация "Алма 2010" имеет свою специфику и для сотрудников характерно - желание и готовность наиболее полно удовлетворять запросы своих покупателей - постоянных и потенциальных.

Рассмотрим описание жизненных циклов организации компании "Алма 2010":

1) Происходило зарождение, принимались первые управленческие решения: выбор организационно-правовой формы, составление штатного расписания, набор персонала, составление бизнес плана, определение целей и т.д. Начало деятельности в 2005 году.

Изначально был открыт один офис - продажа, где происходило заключение договоров, в дальнейшем он стал центральным офисом.

2) Быстрому росту и становлению организации, способствовал пик розничной торговли, отсутствие на рынке большого количества конкурентов приходился как раз на этот период времени.

3) Постепенно менялась конъюнктура рынка, появилось огромное число конкурентов. Но организация не проводила постоянный мониторинг внешней среды. Отсюда резкий спад продаж и, как следствие этого, ухудшение положения организации.

4) После реконструкции системы самообслуживания охарактеризовался подъем финансового положения, определение дальнейших целей и формулировки миссии. Цели: дисциплина, централизация, иерархия, власть.

Считалось, что относительно высокая заработная плата - есть гарантия преданности, верности и послушания.

Принятие основных управленческих решений происходило коллегиально. Были созданы специальные фонды денежных средств, из которых осуществлялось премирование сотрудников.

Деятельность коммерческой организации проявляется в эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта своей продукции. Эффективность деятельности коммерческой организации отражает динамичность ее развития, достижения ее поставленных целей, о чем можно судить по натуральным и стоимостным показателям.

Текущая деятельность любой торговой организации может быть охарактеризована с различных сторон. Традиционными считаются абсолютные показатели, такие как: объем товарооборота, издержки обращения и прибыль.

В 2007 г. в компании "Алма 2010" произошло улучшение договорной работы и увеличилось число поставщиков, с которыми работает фирма. Данное обстоятельство в определенной мере повлияло на увеличение товарооборота.

Но увеличение товарооборота повлекло за собой и увеличение издержек обращения по сравнению с предыдущим годом, как в процентном отношении к товарообороту на 3,6%, так и в отношении к доходу на 6%.

В 2007 г. средняя заработная плата без учёта премиальных выплат возросла почти на 12,5%.

Внешнее окружение коммерческой организации представляется в достаточной степени агрессивным. Во-первых, торговля сегодня, это не предложение эксклюзивного товара - не самая высокодоходная сфера вложения капитала. Во-вторых, в г. Костанае существует огромное количество торговых организаций, работающих как обособленно, так и в масштабах местных и региональных сетей. SWOT-анализ применяется для характеристики внешней и внутренней среды организации. Рассмотрев все возможные парные комбинации, можно оценить сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности предприятия. Они могут быть учтены при разработке стратегии управления организацией.

Делегирование полномочий подчиненным поможет не только избавиться от дефицита профессиональных кадров, но и приобрести их. Всегда существует потенциальная угроза того, что наиболее сильные конкуренты окажутся расторопнее. Реальность данной угрозы подтверждается тем, что рост числа торговых сетей на Костанайском рынке не снижается, а предлагаемые условия становятся все более заманчивыми для покупателей.

Проанализировав данные SWOT-анализ, был выработан ряд решающих факторов успеха организации на рынке: можно предложить решающие факторы успеха организации на рынке:

- повышение динамичной системы управления и маркетинга,

- привлечение высококвалифицированного персонала,

- повышение качества предлагаемой продукции,

- совершенствование имиджа организации,

- постоянное совершенствование продукции,

- увеличение номенклатуры продукции.

Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровнях. Главная задача руководителей в такой структуре - координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

В основе дивизиональной структуры компании лежит идея формирования внутри компании самостоятельных подразделений, берущих на себя ответственность и весь комплекс работ по организации производства, и сбыта продукции. Безусловными достоинствами дивизиональной структуры являются:

- расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;

- выделение подразделений как "центров прибыли", что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:

- руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;

- широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы, и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего, возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями [13].

Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений.

2.2 Анализ организационной структуры управления "Алма 2010"

При изучении нормативных документов учреждения (в частности положений об отделениях и должностных инструкций) автором была построена организационная структура учреждения. На основании полученной структуры мы сделали вывод, что организационная структура относится к линейно-функциональному типу организационных структур, так как она имеет ряд определенных характеристик присущих данному типу:

- существует разделение процессов по функциональным подразделениям;

- в иерархии учреждения функционируют и линейные и функциональные руководители;

- функциональные подразделения подчиняются непосредственно линейному руководителю учреждения.

После построения организационной структуры учреждения автором было проведено исследование в области изучения коммуникации между подразделениями: анализировалась частота и эффективность взаимодействий руководителей подразделений. В результате анализа были построены графы описывающие частоту и эффективность взаимодействий руководителей подразделений.

В процессе проведения экспертного опроса респондентам были заданы вопросы о сильных и слабых сторонах учреждения, возможностях и ограничениях в развитии "Алма 2010". При анализе ответов был использован метод "SWOT"-анализ, результаты данного анализа будут являться фундаментом для разработки стратегии учреждения и кадровой.

В настоящее время в упреждении ведется работа в области становления системы управления персоналом. Но уже на самых первых шагах организаторы столкнулись с непониманием руководителей учреждения. Так анализируя опрос экспертов, автор узнал, что 91,18% руководителей устраивает существующая система управления персоналом, но в то же в время 90,91% респондентов говорят о необходимости создания службы управления персоналом, при этом, четко не понимая для чего эта служба будет существовать. Изучая отношение руководителей к созданию системы управления персоналом в учреждении, автор получил следующее распределение ответов, которые указаны в таблице 1.

Таблица 1. Распределение на вопрос: "Как Вы относитесь к созданию системы управления персоналом в Вашей организации?"

Варианты	Абсол.	%
положительно, считаю это своевременным и необходимым	22	64,71%
положительно, в случае принятия данного решения руководством	3	8,82%
Нейтрально	7	20,59%
отрицательно, не вижу смысла	2	5,88%
Общий итог	34	100,00%

Анализируя данные таблицы 1, видим, что 64,71% руководителей считают создание системы управления персоналом необходимым и своевременным процессом, но при этом существуют руководители, которые отрицательно относятся к данному процессу.

В процессе опроса экспертам задавался вопрос о стадии развития учреждения, ответы представлены в таблице 2. Анализируя ответы, представленные в таблице, видим, что персонал не единодушен в четкой идентификации стадии развития своего учреждения, при этом у 8,82% возник не совсем понятный ответ, как стадия "создания". Анализируя ответы на данный вопрос в зависимости от пола, возраста, стажа работы в руководящей должности, обучения по управлению персоналом, автор получил следующие результаты, например:

Таблица 2.

Распределение на вопрос: "На какой стадии жизненного цикла, по Вашему мнению, находится Ваше учреждение?"

Варианты	абсол.	%
Создание	3	8,82%
Рост	18	52,94%
Зрелость	0	0,00%
Угасание	0	0,00%
Выход из кризиса	13	38,24%
Общий итог	34	100,00%

- 37,50% мужчин и 66,67% женщин определили стадию развития учреждения как "рост"; 56,25% мужчин и 22,22% женщин - стадия "выход из кризиса";

- 55,56% руководителей проходящих обучение в настоящий момент отметили стадию "выход из кризиса".

В процессе анализа документов в учреждении, был сделан вывод о том, что в "Алма 2010" отсутствует кадровая политика, закрепленная в каких-либо документах. В процессе проведения опроса экспертов был задан вопрос о наличии в организации стратегии управления персоналом, ответы представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Распределение на вопрос: "Существует ли в Вашем учреждении стратегия управления персоналом?"

Варианты	абсол.	%
да, стратегия существует в виде отдельного документа	7	20,59%
да, стратегия существует, но в документах не закреплена	17	50,00%
затрудняюсь ответить	10	29,41%
нет, разработку кадровой стратегии считаю нецелесообразной	0	0,00%
Общий итог	34	100,00%

При рассмотрении ответов на вопрос о наличии стратегии управления персоналом 20,59% ответили, что стратегия существует и закреплена в документах, что на самом деле противоречит действительности. При более подробном рассмотрении ответов на данный вопрос в зависимости от пола, возраста, стажа на руководящей должности и прохождения обучения по управлению персоналом, было отмечено следующее: руководители возрастом старше 50 лет и руководители, проработавшие в должности более 10 лет, говорят о существовании в учреждении документа, описывающего стратегию управления персоналом.

Оплата труда осуществляется на основе восемнадцатиразрядной единой тарифной сетки. Действующим в учреждении положении о доплатах и надбавках предусмотрены доплаты за выслугу лет, за работу во вредных условиях труда, а также надбавки стимулирующего характера - за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, за высокие достижения в работе, выполнение особо важных срочных работ, а так же за напряженность в работе. Премирование осуществляется из внебюджетных средств.

В учреждении не существует структурированной базы данных на кандидатов, не существует системы оценки при подборе персонала, подбор кадров осуществляется на основании хаотичной беседы при личном контакте с начальником отдела кадров. В большинстве случаев используется одноуровневый отбор кандидатов - беседа с начальником отдела кадров.

Прием персонала ограничивается заполнением необходимой документации и знакомством нового сотрудника с его непосредственным руководителем.

Процесс адаптации новых сотрудников в учреждении протекает вне зоны регулируемых процессов. Помощь в адаптации новичку со стороны руководства ограничивается рассказом о выполнении им требуемых функций, всю остальную информацию новый сотрудник вынужден добывать самостоятельно посредством обращения к своим коллегам. Ни какого контроля за данным процессом и его результатами в учреждении не ведется.

Что касается службы управления персоналом, то в настоящее время происходит ее формирование. Служба состоит из одного человека - менеджера по управлению персоналом.

Таким образом, в результате проведенного автором анализа структуры и системы управления персоналом "Алма 2010" были выявлены следующие тенденции:

- структура управления учреждением имеет линейно-функциональное строение;

- в учреждении отсутствуют четко сформулированные стратегия развития всей организации, стратегия управления персоналом в частности;

- отсутствие документальных носителей, закрепляющих технологии по управлению персоналом;

- присутствует огромное желание руководителя учреждения добиться построения эффективной системы управления персоналом;

- присутствует непонимание ряда руководителей в необходимости изменения процесса работы с персоналом;

- существует ряд положительных моментов в сфере работы с персоналом: хорошо поставленная работа по аттестации кадров, повышению квалификации, обучению.

2.3 Характеристика персонала

В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать.

Деятельность современной организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения.

Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.

Изменения в структуре организации происходят достаточно часто и осуществляются в связи с интенсивным ростом общества.

Основная же роль руководства организации в том, чтобы обеспечить деятельность подразделений, работающих с потребителем непосредственно. Коллектив состоит из 50 человек.

Директор Компании осуществляет следующие полномочия по руководству деятельностью:

- совершает любые сделки, в том числе заключает договоры купли-продажи, мены, аренды.

- издает приказы о назначении на должности работников компании, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, заключает трудовые договоры (контракты) с работниками;

- представляет интересы компании в суде, государственных органах и прочих организациях;

- распоряжается денежными средствами компании;

- осуществляет иные полномочия.

При изучении организационной структуры компании "Алма 2010" был определен ряд недостатков существующей структуры, мешающих эффективному функционированию. Недостатки определены исходя из наблюдения функций, выполняемых сотрудниками:

- неудобства, доставляемые поставщикам продукции, вынужденным тратить значительно больше времени на согласование условий договоров. Из-за несвоевременной доставки к специалистам подразделений согласованных уведомлений об изменении цен, возникают недопоставки, простои автотранспорта при разгрузке, полный отказ от приемки товаров по измененным ценам, вследствие чего возникают: рекламации поставщиков; отсутствие товаров на складе и в торговом зале, неудовлетворенный спрос покупателей, потеря товарооборота.

Практически ни один документ, даже не требующий личного участия высшего менеджмента в виду невысокой значимости, как правило, не проходит мимо директора. Таким образом, если принять во внимание тот факт, что заместители генерального директора занимаются преимущественно общим стратегическим развитием организации, то текущее управление возлагается непосредственно на самого директора.

Несомненно, подобная централизация вызвана суровой необходимостью в тотальном контроле, но её целесообразность и, главное, результативность в дальнейшем сомнительны.

Современные условия хозяйствования вынуждают, руководителей относится к своим подчинённым с большим доверием, чтобы не сковать инициативу, дать движение новым идеям. Особенно это касается молодых кадров, у которых мышление несколько отличается от людей более старшего поколения, и оказанное им доверие, делегированные полномочия и ответственность могут дать гораздо больший эффект нежели тотальный контроль со стороны более опытного руководителя, который, как правило, вынужден заниматься преимущественно рутинной работой.

В соответствии со спецификой организации наиболее приемлемым типом организационной структуры будет, является дивизиональный тип управления, так как он обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейно-функциональной. а данном этапе существования компании, руководством выбрана политика по сокращению руководителей среднего звена и изменению структуры организации. Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В соответствии с рисунком 5, в систему отбора персонала на данном предприятии входят 4 фактора.

Рисунок 5. Система отбора персонала компании "Алма 2010".

Сочетание материального и морального стимулирования ведет к активизации трудовой деятельности сотрудников для достижения общественного признания и уважения.

В организации обеспечивается социальная защита сотрудников, предоставляется "полный социальный пакет": оплачиваемый очередной отпуск, отчисления в фонд социального страхования и фонд медицинского страхования, что дает право сотрудникам на оплату больничного листа и начисление трудовой пенсии.

С работниками не заключался Коллективный договор, а социальные гарантии предоставляются и выполняются не под контролем Профсоюзного комитета, а по инициативе директора.

Всем сотрудникам организации к "Международному женскому дню", "Наурызу" и "Новому году" дарят подарочные наборы и новогодние сладкие наборы для детей сотрудников. Каждого сотрудника поздравляют с "Днем Рождения".

Таким образом, проанализировав систему управления персоналом компании "Алма 2010", можно сделать следующие выводы:

Анализ деятельности компании "Алма 2010", позволяет дать ей следующую оценку:

1) Предприятие осуществляет разработку - проектов.

2) Деятельность компании "Алма 2010" характеризуется высокой зависимостью бизнеса от основных конкурентов.

3) По результатам SWOT-анализа решающими факторами успеха организации на рынке будут: повышение динамичной системы управления и маркетинга, привлечение квалифицированного персонала, повышение качества предлагаемой продукции, совершенствование имиджа организации, постоянное совершенствование продукции, увеличение номенклатуры продукции.

4) Анализ кадрового состава компании "Алма 2010" свидетельствует, что персонал предприятия не достаточно квалифицирован.

5) Анализ системы отбора персонала показал, что организация использует при приеме на работу систему заявок и рекомендации, проводит собеседование и т.д., что позволяет ей привлекать в организацию молодой квалификационный персонал.

В связи с тем, что, анализируя систему управления персоналом организации компании "Алма 2010" видно, что она далека от совершенства, не удовлетворяет потребности предприятия. Для этого необходимо провести некоторые изменения.

В каждой организации существует большое разнообразие процессов, объектов, которые требуют логического и эффективного управления. Персонал организации не является исключением. В настоящее время все больше, и больше руководителей организации и их коллективов приходят к мысли о важности и необходимости управления персоналом как единым целым, учитывая все характеристики данного объекта управления. Персонал любой организации представляет собой совокупность сотрудников, помещенных в определенные производственно-хозяйственные условия для достижения каких либо результатов и целей.

Рассматривая персонал как единое целое нельзя забывать об индивидуальных характеристиках каждого члена коллектива. Попадая в коллектив, человек приносит в него свои ценности, убеждения, способности, но при этом коллектив в целом также оказывает влияние на каждого сотрудника в отдельности, при этом формируются единые коллективные характеристики персонала учреждения. Самое главное при формировании и привнесении в организацию новых разработок и новых идей необходимо очень четко знать и оценивать те характеристики, которыми обладает персонал организации: возраст коллектива, ценности, отношение к труду, организационная культура, целеустремленность, мотивационные характеристики персонала, профессиональные и социально-демографические характеристики сотрудников.

В данной работе одним из первых этапов был сбор и анализ информации о персонале учреждения, в структуре которого планируется построение действенной системы управления персоналом. На первоначальном этапе работы в "Алма 2010" было организовано несколько направлений деятельности по работе с персоналом и сбору, анализу информации об организации в целом и ее коллективе:

- была разработана и реализуется в настоящее время программа обучения руководящего состава и его резерва основам управления персоналом;

- проводился кадровый аудит;

- было разработано и проведено исследование, в виде анкетирования персонала;

- проводился опрос экспертов;

- было проведено исследование в области изучении корпоративной культуры учреждения.

В итоге проведенных работ были получены следующие результаты, характеризующие персонал организации.

Основными признаки персонала являются:

1) Наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которое оформляется трудовым договором.

2) Обладание определенными качественными характеристиками (профессий, специальностью, компетенцией, квалификацией) наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или на рабочем месте.

3) Целенаправленная деятельность персонала, т.е. обеспечение достижения цели организации путем установления адекватным их целям одного работника и создание условия для их эффективной реализации.

Основными признаками структурирования организации персонала выступают:

1) Признак участия в производственном или управленческом процессе.

Доля руководящего состава равна 13%, и генеральный директор вполне справляется с таким количеством работников. Также немаловажное значение в управленческом процессе имеют специалисты (32%), которые координируют деятельность своих подчиненных. Рабочие (30%) задействованы в производственном процессе, выполняют работу, связанную с хозяйственной частью.

2) Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации, необходимого для выполнения определенных трудовых функций.

29% персонала составляют сотрудники, не имеющие специальных навыков в торговом деле.

Высшее профессиональное образование имеется у 33% персонала, и все принимают участие в управленческом процессе.

Остальные сотрудники выполняют трудовую деятельность на основе приобретенных навыков, со средне профессиональным образованием 21%.

Сотрудники с начально-профессиональным образованием составили 17%.

Анализируя квалификационную структуру персонала, делаем вывод о том, что 46% сотрудников не имеют специального образования, это почти половина штата организации.

Отсюда возникает потребность в обучении некоторых специалистов.

3) Половозрастная структура персонала организации по полу и возрасту.

В организации большую часть персонала 60% составляют молодые специалисты.

Это говорит о том, что на предприятии приветствуются инициатива и новые идеи, которые привносит молодежь.

А также оказывается помощь молодым специалистам в трудоустройстве и получении опыта для дальнейшего продвижения карьерного роста.

Руководители, специалисты, а также служащие, относящиеся к категории опытных работников, составляют 38% и занимают руководящие должности.

В соответствии с рисунком 6, соотношение мужчин и женщин в структуре персонала компании "Алма 2010" следующим образом:



Рисунок 6. Соотношение мужчин и женщин в структуре персонала компании "Алма 2010" %.

В организации "Алма 2010" большую часть персонала составляют мужчины - 63%, а женщины - 37%.

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующим правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

При анализе персонала в зависимости от стажа работы в данной организации, получили следующие результаты.

Основная масса сотрудников работает в данной организации более десяти лет, это вызвано рядом причин:

- во-первых, территориальное расположение "Алма 2010", привело к тому, что она стала в определенном смысле монополистом, на довольно большой территории, в области спроса на труд;

- во-вторых, отсутствие у людей, получивших образование, возможности выбора сферы приложения своего труда;

- в-третьих, личностные и деловые характеристики руководства учреждения.

Если обратить внимание на таблицу 4, то увидим, что стаж в учреждении и стаж работы в данной должности практически совпадают, это говорит о том, что в силу специфики медицинского труда, происходит закрепление работников в должностной иерархии. Распределение на вопрос: "Стаж работы в нынешней должности?"

Таблица 4.

Соотношение стажа работы в "Алма 2010" и стажа работы в нынешней должности.

варианты	абсол.	%
менее 1 года;	1	2,94%
от 1 до 3 лет;	7	20,59%
от 3 до 5 лет;	3	8,82%
от 5 до 10 лет;	6	17,65%
10 лет и более.	17	50,00%
Общий итог	34	100,00%

Высвобождение персонала осуществляется в основном по причине низкой оплаты труда, при этом руководство всячески пытается удержать высококвалифицированный персонал: увеличение оплаты труда за счет внебюджетных средств, обучение, переподготовка, повышение квалификации за счет работодателя, создание благоприятных условий труда и так далее.

В соответствии с рисунком 7, при рассмотрении персонала организации в разрезе имеющегося у сотрудников образования получили следующие результаты.

Рисунок 7. Структура персонала учреждения в зависимости от образования.

Сотрудники, имеющие высшее образование составили 15,1%, при этом сотрудники со средне специальным образованием составили 63,7%. Данные показатели, прежде всего, связаны со строгой иерархией в структуре организации.

Управляя персоналом, субъект должен знать основные ценности коллектива и мотивы деятельности сотрудников организации, с целью более эффективного выбора тех или иных методов воздействия на объект управления.

В процессе исследования респондентам был задан вопрос: "Оцените, что на Ваш взгляд, является главным в трудовой деятельности" и было предложено определить важность от 1 до 14 по мере убывания важности варианта ответа.

В результате анализа полученной информации были разработаны мотивационные ядра всего коллектива организации и отдельных категорий работников.

На рисунке 8 представлена общая мотивационная структура персонала организации.

Анализируя данную мотивационную структуру можно сказать следующее:

- наибольшее значение для персонала организации имеют условия труда, в которых они работают;

- мотивы, имеющие для коллектива организации наибольшую ценность, связаны, в основном, с реализацией себя в профессии при нормальных условиях труда и отношениях в коллективе;

- материальное вознаграждение появляется только в следующем секторе структуры это связано в основном с ограниченностью средств поступающих из бюджета, при достижении определенных трудовых показателей сотрудник понимает, что больше средств, чем выделено из бюджета, он получить не сможет, небольшая корректировка этих средств возможна из собственного бюджета учреждения;

- в самом последнем секторе структуры появляется престиж профессии и престиж рабочего места, это можно объяснить отсутствием стабильного финансирования отрасли вообще и каждого учреждения в частности, также объясняется тяжестью и опасностью труда некоторых должностей.

Рисунок 8. Мотивационная структура персонала учреждения.

Для того чтобы рассмотреть основные ценности сотрудников учреждения, респондентам был задан вопрос со следующей формулировкой: "Что представляет для Вас наибольшую ценность в жизни?", ответы предлагалось проранжировать по степени убывания важности от 1 до 13. В результате анализа были получены следующие результаты. На рисунке 9. представлен график, по оси ОУ которого отложена степень важности показателя от 1 - самое важное, до 13 - не важное. В процессе анализа было выделено пять кластеров (групп), ценности которых отличались друг от друга по степени значимости. В итоге группа из 29% респондентов характеризует все перечисленные ценности как важные для себя, при этом понижает ценность власти.

Рисунок 9. Ценности сотрудников учреждения.

Группа, составившая 20,5%, характеризует важность таких ценностей как здоровье, счастливая семейная жизнь, при этом для данной группы неважны такие ценности как удовольствие и досуг, власть, статус.

В процессе изучения персонала организации была рассмотрена удовлетворенность сотрудников определенным характеристикам работы, при этом вопрос формулировался следующим образом: "На сколько Вас удовлетворяют следующие характеристики работы", в процессе анализа были получены следующие результаты. На рисунке 10 приведен график, по оси ОУ которого отложена степень удовлетворения теми или иными характеристиками работ 1 - не удовлетворяют, 2 - частично удовлетворяют, 3 - удовлетворяют. Было выделено три кластера (группы), наиболее четко характеризующие отношение коллектива к характеристикам работы.

Рисунок 10. Удовлетворенность персонала учреждения к характеристикам работы.

При этом кластер, который составил 44,1% респондентов, говорит о том, что устраивают такие характеристики как карьерный рост, система повышения квалификации, аттестация и оценка персонала, к характеристикам, которые менее устраивают данную группы относятся размер заработной платы, обеспеченность, оборудованием, специальные программы. Группу, которая составила 10,3% респондентов, практически устраивают такие характеристики работы как взаимоотношения в коллективе и режим работы, менее всего устраивают размер заработной платы, возможность самореализации, обеспеченность оборудованием и возможность инициативы. Группу из 13,2% респондентов практически не устраивают такие характеристики как карьерный рост, размер заработной платы, специальные программы и обеспеченность оборудованием.

Интересен тот факт, что в целом коллектив ориентируется в жизни на достижение успеха (70% респондентов), нежели на избежание неудач (30% респондентов) (см. приложение 3).

Обратимся теперь к рассмотрению социально - психологического климата коллектива "Алма 2010".

Большинство респондентов (около 72%) всегда радуются успехам "Алма 2010", так как для них очень приятно, когда организация, в которой они работают, процветает, но интересен тот факт, что только 5,9% считает эти успехи своими личными. Работник не рассматривает себя как часть организации, как участника процесса достижения этого успеха.

Если проанализировать ответы на вопрос, считают ли сотрудники "Алма 2010" свой коллектив дружным, в целом по всей организации наблюдается благоприятная картина. Но если посмотреть по категориям, то в соответствии с рисунком 11, мы можем найти существенные различия Например, все категории персонала, за исключением руководителей, находят свой коллектив "в основном" дружным. Если рассматривать свойства, характерные для здорового социально-психологического климата, такие как жизнерадостное настроение, сплоченность, сотрудничество и другие, то в коллективе руководителей медицинского профиля большинство из них проявляется редко. У руководителей интересно то, что они очень редко прислушиваются и уважают чужое мнение (здесь коэффициент очень близок к 1). Хотя никто из респондентов не отметил негативного отношения руководства к своим подчиненным. Наиболее часто встречаются добросовестное отношение к работе, сотрудничество и любовь к специальности.



Рисунок 11. Степень дружелюбия в коллективе в зависимости от категории персонала.

Чтобы наиболее полно охарактеризовать социально-психологический коллектив персонала "Алма 2010", обратимся к вопросу "Как они сами могут определить свои взаимоотношения в коллективе?". Результаты данного опроса отражены на рисунке 12.

Большинство опрошенных (28,8%) определяют свой коллектив как "Мерцающий маяк", т.е. в нем идет распределение ролей между людьми, происходит принятие целей и ценностей коллектива. Интересен тот факт, что у руководителей 26,1% человек отдают предпочтение варианту "пауки в банке", ситуация, когда людей в коллектив уже ничего не объединяет, общение практически отсутствует. Это говорит о том, что руководители практически не общаются как между собой, так и со своими подчиненными, то есть отсутствует обратная связь "руководитель-подчиненный".

Рисунок 12. Оценка респондентами своего коллектива.

Таким образом, в целом по "АЛМА 2010" социально-психологический климат можно охарактеризовать как колеблющийся. То есть в одних коллективах по всем характеристикам его можно определить как вполне благоприятный. Например, в рядах немедицинского персонала. Однако руководители и врачи оценивают свой коллектив как не совсем благоприятный.

В таблице 5 представлена информация о готовности персонала учреждения к изменениям в области управления, в целом результаты являются положительными, так как почти половина респондентов ответила, что готова к изменениям и 49,54% опрошенных ответили, что адаптируются к изменениям, но для этого им нужно время.

Таблица 5.

Распределение ответов на вопрос: "Как Вы относитесь к нововведениям в управлении?"

Варианты ответов	Количество человек	В процентах от общего числа опрошенных
Готов к нововведениям полностью	46	42,20
Адаптируюсь к ним, но постепенно	54	49,54
Тяжело переживаю какие-либо перемены	9	8,26
Считаю изменения лишними	0	0,00
Всего	109	100,00

Представленные выше характеристики персонала учреждения здравоохранения составляют лишь определенную часть полной совокупности характеристик, которые несут в себе сотрудники организации, процесс изучения не является обособленным во времени процессом, это долговременные и периодически проводимые операции. Но необходимость знаний о персонале настолько велика, что невозможно сделать не единого шага в сторону принятия решения в области управления персоналом без элементарных знаний о ценностях, мотивах, убеждениях, интересах сотрудников. Полученные в ходе проведенных исследований результаты будут служить определенным фундаментом при поэтапном построении системы управления персоналом.

Таким образом, мы рассмотрели особенности и характерные черты персонала учреждения здравоохранения:

- в организации работает подавляющее большинство женщин из чего можно предположить, что основными ценностями для них будут являться счастливая семейная жизнь и воспитание детей;

- средний возраст специалистов примерно сорок лет, в этом возрасте люди достаточно мобильны, легко относятся к нововведениям, способны к обучению, что существенно облегчает внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом;

- стабильность коллектива, специалисты долгое время работающие вместе имеют общие цели и ценности;

- руководство учреждения всячески способствует закреплению персонала в "Алма 2010"

- в учреждении большое внимание уделяется не только профессиональному обучению специалистов, но и обучению руководителей разных уровней в области управления персоналом, что говорит о стремлении руководства повысить уровень компетентности руководящего звена;

- у руководителей учреждения не хватает элементарных знаний в области управления организацией и управления персоналом;

- существует непонимание со стороны персонала учреждения в необходимости совершенствования технологий управления персоналом и построения системы управления персоналом.

3. Основные направления совершенствования управления персоналом в корпорации "Алма 2010"

3.1 Направления совершенствования системы управления персоналом

В условиях рыночной экономики происходит постоянное совершенствование выпускаемой продукции. Поэтому необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать совершенствование их уровня, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии, ноу-хау.

Кадры являются неотъемлемой составляющей частью любой организации. Они производят продукцию, осуществляют деятельность основных функциональных подразделений, определяют внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определят эффективное функционирование организации.

Организационная культура во многом инициируется менеджерами и оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации [14]

В связи с тем, что система управления персоналом организации "Алма 2010" далека от совершенства, необходимо провести некоторые изменения.

Мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом компании "Алма 2010", можно представить в следующей последовательности:

- совершенствование системы управления персоналом;

- разработка системы быстрой адаптации и обучения персонала компании "Алма 2010";

- разработка социальной программы компании "Алма 2010".

Построение системы управления персоналом в организации - важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации. Среди важнейших факторов влияния на выбор модели управления персоналом в организации значится ее размер. Чем крупнее компания, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности.

Как правило, в рамках организации создается общая политика и методология, а также типовые регламенты по основным кадровым процессам. Затем на уровне внутренних подразделений на основе типовых регламентов формализуются все кадровые функции. Пример классификации регламентов для управления персоналом в организации изображен на рисунке 13.

Рисунок 13. Предлагаемая классификация регламентов по управлению персоналом компании "Алма 2010".

Рисунок 13 представляет классификацию регламентов по управлению персоналом. Служба управления персоналом проводит анализ регламента и оценивает степень совершенствования, разрабатывает программу для достижения высокого уровня управления кадровым движением.

Управление персоналом (кадровый менеджмент) - это одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Отдел развития персонала (ОРП) - специалисты, призванные эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной стратегии организации. Наличие данного отдела в компании обеспечивает системный подход к управлению персоналом.

Для становления отдела развития персонала необходимо определить:

1. Объем планируемой работы для ОРП;

2. Количественный состав ОРП;

3. Функциональные обязанности менеджеров ОРП;

4. Требования к кандидату на вакансию менеджера по развитию персонала ОРП:

- возраст;

- образование;

- опыт работы;

- знания, умения и навыки;

- профессионально - важные качества.

5. Подбор специалиста ОРП.

Одним из основных факторов формирования структуры и набора процедур, выполняемых службой персонала, является направление деятельности компании. Обычно это следующие общепринятые процедуры:

- подбор и отбор специалистов,

- адаптация,

- аттестация,

- обучение, кадровое делопроизводство,

-мероприятия по формированию корпоративной культуры (стиль менеджмента, корпоративные праздники, фирменные знаки отличия,

- фирменная одежда и т.д., то есть система ценностей и взаимоотношений, принятых в компании).

К функциям отдела развития персонала также относятся:

- постоянная оценка уровня развития организации;

- оценка социальной напряженности, комфортности проводимых изменений;

- состояние и эффективность внутрифирменных систем в области управления персоналом.

Создание системы развития персонала компании "Алма 2010". В настоящее время в Омске на рынке труда высококвалифицированный торговый персонал является высоко дефицитным ресурсом. Вследствие этого, квалифицированные работники, как правило, уже трудоустроены и стремятся улучшить свое положение на рынке труда (найти более престижную компанию, высокую зарплату, подходящие условия труда и т.д.). Это в свою очередь рождает непостоянство, "текучесть" кадрового состава. Таким образом, рынок труда очень неустойчив и непостоянство кадрового состава - явление с точки зрения статистики объективное.

В такой ситуации компании используют различные подходы к обеспечению себя исполнительными кадрами:

- удержание работающих консультантов;

- переманивание хороших специалистов из других компаний;

- создание собственной системы подготовки квалифицированных кадров;

- принятие ситуации непостоянства персонала как объективной реальности и построение системы быстрого обучения и введения в должность новых сотрудников.

Делать ставку на удержание большого массива персонала нижнего уровня можно, когда сформулированы основные рычаги корпоративной культуры:

- разделяемые сотрудниками принципы работы компании;

- совместно сформированные традиции;

- семейная преемственность;

- приверженность персонала своему предприятию и др.

На этапе становления корпоративной культуры, рационально делать ставку на удержание ключевых позиций штатного расписания - руководителей структурных единиц (директоров, управляющих подразделений и т.д.) и создание отдела развития персонала (ОРП). Они получают целевую задачу по организации деятельности подчиненных. Тем самым штат исполнителей низшего уровня попадает в систему "конвейера", как показано на рисунке 14.



Рисунок 14. Этапы подбора персонала.

Такой режим позволяет эффективно использовать ситуацию непостоянства кадрового состава, объективно сложившуюся сейчас на рынке.

При этом необходимо уделить внимание четкой регламентации и контролю качества деятельности руководителей структурных подразделений, так как от них всецело может зависеть качество работы каждого подчиненного и всего подразделения в целом.

Можно предложить для достижения цели работы поставить и решить комплекс следующих задач:

1) разработать Положение об ОРП;

2) подобрать персонал в ОРП;

3) разработать и внедрить систему быстрой адаптации и обучения персонала;

4) отработать механизмы внедрения и функционирования системы развития персонала (взаимодействие всех заинтересованных должностных лиц и структур, внутренний документооборот, систему обучения сотрудников разного уровня (руководителей и персонал и т.д.).

Объективные и субъективные барьеры на пути внедрения данного мероприятия и способы их минимизации.

Данное мероприятие предполагает введение новой структуры отдела развития персонала, сотрудников предприятия.

Например:

- изменение критериев оценки качества деятельности;

- изменение функционала некоторых категорий сотрудников;

- изменение временных режимов работы;

- изменение штатного расписания в связи с введением ОРП;

- изменение способов оценки персонала (предполагается регулярное скрытое тестирование сотрудников для анализа качества работы с клиентами) и т.д.

Создания системы отдела развития персонала компании "Алма 2010", включают следующие этапы:

1) Подготовительный этап:

- разработка положения об отделе развития персонала (ОРП);

- составление плана реализации проекта по развитию персонала компании "Алма 2010".

2) Подбор персонала в ОРП:

- подбор начальника ОРП высокой квалификации;

- подбор персонала ОРП;

3) Разработать и внедрить систему быстрой адаптации и обучения персонала.

Программа может включать следующее:

1) Еженедельные семинары - тренинги по технологии.

2) Отработка полученных знаний на тренинге в режиме основной деятельности в организации под руководством наставника (возможно выделение "учебной площадки" на базе нескольких отделов).

3) Консультации наставников по методическим вопросам сопровождения данного нового сотрудника (по мере необходимости).

4) Процедура деловой оценки работника по итогам прохождения испытательного срока и обучения (присутствие наставника и директора организации, где будет работать специалист (обязательно!); этим обеспечивается преемственность требований).

5) Организация системы контроля качества работы данного сотрудника в режиме основной деятельности.

6) Отработать механизмы внедрения и функционирования системы развития персонала (взаимодействие всех заинтересованных должностных лиц и структур, внутренний документооборот, систему обучения сотрудников разного уровня (руководителей и сотрудников) и т.д.

Эффективность внедрения отдела управления и развития персонала. Создание централизованного отдела управления и развития персонала.

Основными функциями становятся:

- разработка стратегии управления персоналом;

- анализ кадрового потенциала;

- анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;

- планирование кадров;

- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие;

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- текущая периодическая оценка кадров.

Отдел возглавляет начальник отдела управления и развития персонала, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Начальник отдела управления и развития персонала непосредственно несет ответственность за организацию обучения сотрудников, организацию ведения кадрового делопроизводства и комплектацию штатов Централизованных отделов. В непосредственном подчинении начальника отдела управления и развития персонала находится инспектор по кадрам, работающим в области ведения кадрового делопроизводства.

Оперативную работу с кадрами выполняют менеджеры по персоналу на местах.

Их основные функции:

- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

- работа с кадровым резервом;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- использование средств морального поощрения;

- управление трудовой мотивацией.

3.2 Формирование трудовой адаптации и обучения персонала компании "Алма 2010"

Занимаясь организацией и проведением обучающих программ, на переговорах часто упоминалось, что целью проведения обучения компания видит повышение объема продаж. О новой организации работы необходимо заботиться еще до обучения. Будет очень неплохо, если сотрудники сами задумаются о тех условиях, которые будут им необходимы, и примут участие в их обсуждении. Так они станут более осознанно подходить к получению и реализации новых знаний.

На рисунке 15 представлена схема влияния обучения на изменения показателей деятельности предприятия, основные моменты которого заключаются в следующем:

Рисунок 15. Влияние обучения на изменение показателей деятельности предприятия.

Способности людей - это уровень интеллекта, уровень образования, личностные особенности в восприятии информации.

...