Кадровая работа на государственной службе в Республике Казахстан

Более того, кадровые аппараты органов государственного управления должны обеспечивать как проведение кадровой политики, так и принимать самое непосредственное и активное участие в ее формировании. Многоплановость по управлению персоналом, необходимость сопряжения по содержанию и по времени самых различных мероприятий, вызванные к жизни новыми экономическими условиями, выводят деятельность кадровых аппаратов на принципиально новый уровень, повышают ее значимость в общем процессе управления. Ибо совершенно ясно, что функции кадровой службы связаны с формированием кадровой политики и ее методическим обеспечением. Кроме того, кадровые аппараты исполняют роль своеобразных экспертов, которые должны акцентировать внимание на последствиях тех или иных мер, имеющих отношение к персоналу, вносить предложения по изменению соответствующего положения. Когда сформирована кадровая политика, функции кадровой службы должны быть направлены на координацию конкретных действий по более тесному сотрудничеству руководящего состава органа государственного управления в области управления персоналом.

В этой связи и в целях дальнейшего совершенствования деятельности государственных органов, считаем необходимым сосредоточить внимание кадровых служб на следующих направлениях:

осуществление регулярного мониторинга кадровых процессов;

совершенствование форм работы с резервом и планирования карьеры государственных служащих;

-формирование и использование банка кадровой информации.

Успешное же решение этих задач прямо связано с необходимостью разработки и внедрения системы оценки эффективности кадрового менеджмента в самих государственных органах. Этот механизм, построенный на комплексной и системной оценке, позволит оценивать деятельность кадровых аппаратов, определять потребности государственной службы в укреплении кадрового менеджмента как в отдельно взятом государственном органе. Так и в отраслевом и региональном аспектах.

При этом модернизация службы управления кадрами состоит из двух этапов: подготовительного и развивающего.

Первый этап: формирование службы управления кадрами как самостоятельной структурной единицы, что включает следующие меры:

- повышение статуса и авторитета кадровой службы;

- обучение кадровых работников современным методам работы с персоналом;

- проведение анализа и оценки профессионального уровня и кадрового потенциала работников кадровой службы;

- обеспечение деятельности кадровых служб нормативно-методической документацией.

Второй этап: развитие службы управления кадрами, который включает:

- обеспечение кадровых служб квалифицированными специалистами на основе тщательного подбора;

- укрепление материально-технической базы;

- совершенствование организационной структуры кадровой службы;

- разработка долгосрочной целевой программы непрерывного обучения работников кадровых служб;

- использование новых информационных технологий в процессе управления кадрами.

В настоящее время в связи с дальнейшим развитием казахстанской государственности наиболее интенсивно развивается концептуальное представление о государственной службе. Идет поиск новых приоритетов в содержании, организации, функционировании данного института, поскольку государственная служба как большинство социальных систем становится все более динамичной.

В этом плане и в целях дальнейшего реформирования и создания эффективной модели государственной службы и кадровой политики в стране целесообразна реализация следующих мероприятий:

- совершенствование нормативно-правового и организационного обеспечение государственной службы и реализации кадровой политики

- регламентация норм прохождения государственной службы, реализация на деле механизма использования кадрового резерва, развитие кадрового потенциала, повышение эффективности деятельности кадровых аппаратов);

- осуществление фундаментальных мониторинговых исследований, способствующих структурным преобразованиям государственной службы, поиску оптимальной модели государственной службы;

- формирование целостной системы управления государственной службой:

- разработка, апробация и внедрение оптимальной организационной структуры, а также утверждение современной организационной культуры новой генерации управленцев в условиях глобальных вызовов;

- обеспечение стабильности кадров через эффективную социальную и правовую защиту, непрерывное и опережающее обучение кадров;

- развитие государственной службы как социально-правового института, института государственных социальных услуг;

- разработка механизма контроля за деятельностью государственных структур и служащих, предотвращающего возможность нарушений законодательства и злоупотреблений со стороны должностных лиц;

- активизация работы по правовому обучению государственных служащих и населения для формирования внутренней убежденности в необходимости соблюдения правовых норм;

- идеологическое и социально-психологическое, материально-финансовое и организационно-техническое обеспечение государственной службы;

- широкая информационно-пропагандистская работа по выпуску массовым тиражом книг, брошюр о современной кадровой политике, содержании и особенностях кадровой работы, деятельности кадровых служб.

В целом эти и другие меры направлены на то, чтобы усовершенствовать всю систему кадровой работы с целью объективного и обоснованного привлечения на государственную службу самых достойных, грамотных, профессионально подготовленных и творчески мыслящих специалистов, обладающих интеллектуальным потенциалом. Помимо профессиональных качеств, большое значение придается и социальным аспектам комплектования и воспроизводства кадрового корпуса государственных служащих, которые должны обладать высокими нравственными качествами и патриотическими устремлениями.

Тем самым, по мере становления и развития молодой казахстанской государственности, роль значение государственной службы как организационно-правового и государственно-политического института, призванного обеспечивать социально-политическую преобразования в стране, постоянно возрастают.

Речь идет о том, чтобы повысит качественный потенциал государственной службы страны во всех ее видах, обеспечить реализации общей стратегии и координацию практической деятельности государственных органов по работе кадрами, осуществлять государственную кадровую политику в стране на основе единых методологических подходов.

Применительно к персоналу методы управления выражаются в способах направления его деятельности на решение стоящих перед ними задач.

Экономические методы призваны стимулировать деятельность персонала, повышать материальную заинтересованность в эффективности его работы. В этих средствах применяются такие приемы и средства, как повышение оплаты труда в зависимости от его качества и сложности, выплата премий работникам, добросовестно и с высокой эффективностью выполняющим свой служебный долг, применение других средств стимулирующего характера, в том числе предоставление работникам различных льгот и преимуществ.

Социально-психологические методы представляют собой способы воздействия на сознание и поведение людей в целях социализации членов общества, формирования у персонала социальной солидарности, творческого отношения к делу, инициативы, создания деловой обстановки в трудовых коллективах.

В практике управления используются методы социально-психологического анализа и проектирования развития персонала государственной службы, создания условий для индивидуального развития личности каждого работника, сочетания личных и коллективных интересов при приоритете интересов государства и его органов.

Правовые методы основаны на регулирующей роли норм права, установленных для определенных видов деятельности. Они включают в себя:

1) императивные (обязательные к исполнению)

2) рекомендательные (предписывающие, что можно делать, а что нельзя)

3) рекомендательные (указывающие, как поступить в соответствии с нормами права в той или иной управленческой, служебной ситуации)

4) поощрительные (одобряющие деятельность служащих, творчески руководствующихся нормами права).

Правовые методы являются важным средством формирования у персонала государственных органов правосознания, правовой ответственности.

Особо важны осознание всеми служащими норм права и повседневное руководство ими в служебной деятельности.

Морально-этические методы - это способы нравственного регулирования действий человека во всех сферах жизнедеятельности, в том числе в труде, в отношениях с окружающими, в быту. Реализация морально-этических методов предполагает опору на нравственные ценности членов государственной службы, нравственные нормы, поведение человека в служебных обязательствах, связанные с одобрением или осуждением поступков человека в зависимости от того, совпадают или не совпадают они с требованиями морали.

Морально-этические методы формируют у людей, в том числе у персонала государственной службы, моральное осознание, нравственные убеждения, нацеливают их на частное и добросовестное выполнение служебного долга.

Административные методы - это установление административных норм принятия решений и распоряжений, контроля за их осуществлением, работа с кадрами управленческого аппарата (отбор, подбор, управление карьерой, оценка), привлечение способных работников к принятию управленческих решений, поддержание у персонала государственной службы высокого уровня организованности, порядка и исполнительной дисциплины.

В целях дисциплинирования персонала административные методы нередко претворяются мерами принуждения, в чем-то ущемляющими интересы индивида, требующими от него действий, не всегда отвечающих его личным стремлениям. Учитывая специфику административных мер, ими следует пользоваться крайне осторожно, соблюдая правило: «не навреди».

Особенно актуальным для существенного укрепления состава персонала муниципальной службы является более активное использование возможностей специальных образовательных учреждений, обучение кадров с учетом приоритетных в сегодняшних условиях управления специальностей и динамично возрастающих требований к их профессионализму и квалификации.

Несмотря на принятые в последнее время меры, направленные на развитие учебных заведений, осуществляющих подготовку переподготовку и повышение квалификации государственных муниципальных служащих, масштаб этой работы далеко не соответствует реальным потребностям совершенствования государственного и муниципального управления.

Очевидно, что существующая система служебной карьеры и оплаты труда муниципальных служащих, прекращение ротации кадров не способствуют формированию у них интереса и потребности в получении дополнительного профессионального образования и более высокой квалификации. Обучение кадров не подкреплено соответствующей мотивацией, недостаточно связано с планированием служебного выдвижения, присвоением квалификационных разрядов и оценкой качества труда каждого служащего.

Попытки организовать обучение муниципальных служащих с помощью различных видов краткосрочной подготовки зачастую носят формальный характер и также малопродуктивны. Ежегодно, по самым оптимистичным оценкам, пополняют знания на краткосрочных курсах повышения квалификации (как правило, недельных) не более 15% общего состава работников.

Большая часть глав администраций муниципальных образований имеют необходимый практический опыт работы. Однако в условиях становления и развития местного самоуправления большинство из них нуждается в получении дополнительного образования по базовой специальности “Государственное и муниципальное управление”.

3.2 Пути развития персонала государственной службы

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение, развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:

постановка четких целей организации;

разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору кадров.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребности организации и внешних условий.

2. Поиск и отбор кадров.

3. Адаптация новых работников. Обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию (подразделение, должность) и максимально быстрого достижения ими требуемого режима работы и норм трудовой отдачи.

4. Анализ работы и нормирование труда.

5. Система мотивации и стимулирования труда: широкий набор средств формирования должной мотивации работников, от материальных стимулов до расширения полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

8. Внутриорганизационные перемещения работников: горизонтальная и вертикальная ротация кадров по заданной программе; повышения и понижения в должности с учетом ценности работника и его способностей.

9. Формирование и поддержание организационной культуры: стиля руководства, климата взаимоотношений, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

При поиске и отборе кадров особое внимание следует обращать на следующие принципы (подходы):

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

В системе поиска и отбора персонала появились принципиально новые элементы, обуславливающие формирование рыночных отношений в сфере труда. Среди определяющих факторов на первом плане стоит переизбыток рабочей силы и высокая безработица, особенно среди людей старше 40 лет. Кроме того, работодатели неохотно рассматривают кандидатуры выпускников высших учебных заведений, не имеющих опыта работы. В условиях, когда нет гарантированного распределения выпускников, это становится серьезным препятствием для огромного числа молодых специалистов.

Многомесячные безрезультативные поиски работы приводят к тому, что человек теряет веру в себя, снижает свои требования к месту работы, к работодателю. Это дало возможность работодателям резко понизить уровень оплаты труда (задержки зарплаты стали правилом), отказаться от ряда социальных гарантий для персонала, что в конечном итоге приводит к усилению социальной напряженности. Многие работодатели считают, что для них проще найти нового работника, чем пытаться удержать старого.

Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является еще одним фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

Чтобы стабилизировать непрерывный рост персонала, а так же для обеспечения кругозора служащего, чтобы он был в курсе всех проблем организации, нужно следить за сроком нахождения его на одной должности. Для этого следует проводить управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

В среде государственной службы существуют перегрузки, связанные с ненормированным рабочим днем, то есть занятостью во внеслужебное время, а также жесткостью требований, предъявляемых в административной иерархии. Причем нагрузка и требования к государственному служащему возрастают с продвижением его вверх по служебной лестнице.

Как показали исследования, подавляющее большинство государственных служащих работает сверхурочно (до 90%). При этом основная часть опрошенных (60%) выполняет эти работы постоянно. В ряде министерств и ведомств их число достигает 77%, а среди руководителей департаментов и управлений - до 86%.

Это факт не говорит о том, что для обеспечения физического и психического здоровья следует пресекать подобные действия. Напротив! Подобные факты лишь говорят о том, что человек не находит должного удовлетворения результатами второго уровня, которые он получает в урочное время (ведь внеурочное время почти никогда не оплачивается).

В таких ситуациях следует разбираться дополнительно, и в случае, если причины внеурочной работы объективны (нехватка времени, большой объем работы), то такие поступки следует дополнительно вознаграждать (премии, отгулы, дополнительное внимание руководства к текущей работе, и т.д.).

Стимулирование обучения и творческого подхода - этот способ будет полезным и для организации и для работника. Работник будет находит все больше хороших черт в своей деятельности и получать удовлетворение от положительного воплощения результатов своего труда (результаты второго уровня в теории ожидания), а организация получит увеличившуюся отдачу от работника.

Следует обращать внимание на формирование нужного настроя у работников, стремиться создать для них специфическую атмосферу, в которой они ощущали бы себя защищенными и опекаемыми, а также способными реализовать свои жизненные намерения.

3.3 Приоритеты кадровой политики в государственной службе

В системе государственной службы Республики Казахстан кадровая политика рассматривается в качестве одного из основных средств повышения эффективности функционирования системы государственной службы и реализуется путем формирования кадрового состава профессиональных государственных служащих, обладающих необходимыми качествами государственного и общественного служения.

Кадровая политика в государственной службе и механизм ее реализации:

- управление персоналом направлено на достижение стратегических и главных задач:

- формирование высокого профессионализма, достижение службы укомплектованности всех участков государственной службы квалифицированными, активно действующими и нравственными работниками

- максимально эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала государственного аппарата, его сохранение и приумножение

- создание более благоприятных условий и гарантий для проявления каждым государственным служащим его способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, всемерного стимулирования его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.

Для достижения этих целей определяются текущие задачи и приоритетные направления работы с кадрами различных ветвей власти с учетом специфики функций, принципов комплектования персонала каждого государственного органа.

Приоритетными или первостепенными направлениями кадровой политики в системе государственной службы являются:

1) формирование эффективного механизма подбора кадрового состава государственных служащих и работы с ним. В числе практических мер - переход от назначения к приему на государственную службу на конкурсной основе, установление испытательного срока, переход к служебным контактам.

Цель проведения тестирования - объективная оценка знаний законодательства Республики Казахстан и способности к логическому мышлению кандидатов на занятие вакантной государственной должности. К тестированию допускаются кандидаты, документы которых соответствуют установленным квалификационным требованиям, на основании решения конкурсной комиссии, о чем уведомляются кадровой службой государственного органа. Агентством Республики Казахстан по делам государственной службы для обеспечения процесса проведения тестирования могут быть привлечены другие специалисты. В ходе тестирования используются тесты на знание законодательства Республики Казахстан и логический тест. Объективность проведения тестирования обеспечивается стандартностью условий, времени, подсчета результатов, содержания тестов, а также принятием администраторами письменных ограничений о недопустимости коррупционных действий.

2) повышение престижа государственной службы и авторитета государственных служащих

3) совершенствование программ подготовки и профессионального развития государственных служащих. При этом профессиональная подготовка и переподготовка для государственных служащих признаны важнейшими направлениями кадровой политики.

В реализации указанных приоритетных направлений наиболее значимо решение следующих основных задач:

- управление развитием профессиональных качеств государственных служащих

- обновление и ротация кадрового состава государственных служащих

- формирование кадрового резерва и обеспечение его эффективного использования

- объективная оценка результатов деятельности государственных служащих, в первую очередь при проведении аттестации.

Эти приоритеты и задачи во многом определяют содержание управления персоналом государственной службы. В ходе реализации кадровой политики должны применяться современные кадровые механизмы и технологии при возрастании роли и ответственности кадровых служб государственных органов.

Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Необходимо стимулирование не только самого труда, но и факта получения специальности по профилю своей деятельности.

Выдвижение служащих на вышестоящие должности, как правило, осуществляется на основе аттестации. Для проведения аттестации необходимо создание специальной комиссии, в состав которой включаются независимые эксперты, что необходимо для компетентной и объективной оценки претендента.

По результатам аттестации комиссия может выносить на рассмотрение руководителя рекомендации о повышении служащего в должности, присвоении ему очередного квалификационного разряда, о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность, о материальном поощрении.

Следовательно, самой важной стратегической задачей кадрового обеспечения государственной службы является формирование компактного, высокопрофессионального, оптимально сбалансированного и эффективного аппарата органов власти всех уровней. Кадровая политика в государственной службе должна быть стабильной, устойчивой, адекватной потребностям общества и государства, не меняться со сменой руководителя, его команды, не сводиться к «кадровым» перестановкам, так как главное в государственной политике - обеспечение национальной безопасности Республики Казахстан и защита конституционных прав человека.

Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.

Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится «в расцвете сил» после двух-трех лет работы на одном месте.

После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время.

Ожидания государственных служащих в первую очередь связаны с удовлетворением вторичных потребностей (стремление к профессиональному росту, уважение, творческие потребности). Первичные при этом остаются (и, по мнению автора, должны оставаться!) за пределами поля их внимания, но, естественно, удовлетворяться на достаточно высоком и достойном уровне. Они должны зависеть от общего благосостояния населения района, области, региона.

И в этом отношении, наряду с поднятием имиджа государственной службы, выделяется проблема профессионального и личностного роста государственных служащих.

Причем явно прослеживаются две стороны этого вопроса:

1) карьера служебная (вертикальная), то есть повышение профессионального и должностного статуса, связанное с расстановкой кадров;

2) карьера профессиональная (горизонтальная), то есть профессионально-квалификационное развитие, связанное с самообразованием, обучением, желанием каждодневно делать все более сложную работу.

Различают четыре вида служебной ориентации государственных служащих:

на характер работы;

на условия работы;

на вознаграждение;

на карьеру.

На практике эти типы ориентации сочетаются в различных пропорциях. Для достижения максимальной эффективности отдачи труда необходимо использовать конкретную ориентацию.

Удовлетворенность работой государственных служащих почти не рассматривается с точки зрения первичных потребностей точнее, эта сфера остается в тени. Чаще всего их мотивация рассматривается с точки зрения вторичных, в данном случае более существенных потребностей. Государственные служащие работают не просто на зарплату, а во имя того, чтобы служить наивысшим национальным интересам. Деньги, комфорт для таких людей - не главное.

Потому мотивация государственной службы не должна ограничиваться их материальным обеспечением, но должна учитывать их психологию, самоуважение и признание со стороны коллег, начальства, общества в целом. И в этой связи возникает первоочередная проблема создания положительного, делового имиджа государственной службы на основе правдивой и оперативной информации.

Самоактуализация означает высшее состояние развития личности, когда человек не является «подчиненным», ведомым человеком, а становится движителем, системой, самостоятельно определяющей свой путь в изменчивой среде.

Здоровый самоактуализирующийся организм часто вызывает такой шок, входя в новые ситуации ради использования своих возможностей.

Самоактуализировавшийся человек - не есть обычный человек, которому что-то добавлено, а напротив, это обычный человек, у которого ничто не отнято. Средний человек - это полное человеческое существо, с заглушенными и подавленными способностями и одаренностями.

Под мотивационными механизмами автор здесь понимает действие специальных служб и различных нормативных актов, направленных на то, чтобы заинтересовать госслужащих выполнять свои функции наиболее качественно, с ориентацией на длительную перспективу.

Основным источником мотивационных механизмов государственных служащих являются Указы Президента РК, постановления Правительства РК, законы, указы акима, постановления и решения Правительства.

Президентом Н.А. Назарбаевым на республиканском совещании с главами республик, краев и областей Казахстана было заявлено о том, что центр тяжести реформ должен быть смещен на региональный уровень.

Самым значимыми законами, регулирующим поведение государственных служащих, являются закон РК «Об основах государственной службы в РК».

Исходя из вышеизложенного, основными принципами работы с кадрами органов государственной власти и местного самоуправления являются:

безусловный приоритет в организации работы с персоналом стратегических целей реализации основных положений государственной политики;

постоянная адаптация целей и задач кадровой работы к изменяющимся политическим, социальным и экономическим условиям;

повышение престижа государственной и муниципальной службы, разработка систем разносторонней мотивации и стимулирования кадров;

привлечение новых специалистов, расширение социальной базы органов государственной власти и местного самоуправления;

непрерывность образования кадров;

регулярная оценка эффективности деятельности органов государственной власти и местного самоуправления, их подразделений, отдельных руководителей и специалистов;

налаживание эффективных горизонтальных и вертикальных взаимосвязей, обмен опытом и информацией;

совершенствование организационных структур государственной и муниципальной власти, методов и технологий кадровой работы.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Основные профессиональные требования к консультанту по управлению персоналом (или кадровому консультанту):

1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;

2) умение программировать кадровые процессы в направлении, соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;

3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.

Современная концепция управления персонала склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь. При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом.

Важность проблемы видится в том, что объект исследования - государственные служащие Костанайской области - люди, занимающие ключевые посты в механизме управления крупнейшим и богатейшим в Казахстане регионом, имеющие доступ к материальным, информационным и людским ресурсам, не имеют четко определенной линии поведения. Они практически предоставлены самим себе.

Дело в том, что Казахстанские законы устроены так, что если чужой «тенге» попадает в карман мелкого мошенника, то это деяние сурово карается. Но на высшем уровне, там, где одним росчерком пера «в никуда» могут уйти целые миллиарды, закон бессилен. Точнее, наоборот, закон всегда находит оправдание подобным поступкам (по отчетам МВД, из ста заявленных дел о взяточничестве лишь 13% доходят до суда). Не стоит забывать - там, наверху, среди чиновников нет глупых людей. Лишенные определяющей мотивации, они ищут другие, не всегда законные способы самовыражения, самостимуляции и самомотивации (самоактиуализации).

Здесь вступает в силу первое противоречие госслужбы: чем меньше от чиновника зависит, тем безопаснее чувствует себя государство в целом, но чем больше от него зависит, тем больше он (чиновник) в силах сделать, большего добиться. Куда будет направлена эта энергия, его знания и возможности, может решить только он сам. Никакой контролирующий орган и никакой закон не в силах подчинить себе его.

Существует много способов направить почти всемогущего образованного и энергичного чиновника в нужное русло, например, мощнейший и забытый в настоящее время мотивационный механизм - идеология, а так же другие способы мотивации и стимуляции, собранные в единый мотивационный комплекс. Устойчивые приоритеты, задачи и цели могут быть заложены в мысли чиновника только таким путем. И только сам он может выбрать - принять ценности, проповедуемые данной идеологией, моралью или отбросить их и действовать в своих интересах, но уже на ниве свободной коммерции и предпринимательства.

Сегодня, мы видим, что существующая система мотивации труда госслужащих в Республике Казахстан имеет множество недостатков. Но в то же время у нее есть и большое количество неиспользованных преимуществ: огромный арсенал материально обеспеченных мотивационных механизмов предоставил законодатель. Проблема лишь в том, чтобы научиться их правильно использовать.

Одно противоречие государственной службы: наличие эффективных мотивационных механизмов не предопределяет их эффективного использования руководителями госструктур, которые сами являются объектами тех же мотивационных механизмов, которыми они благополучно не пользуются, ибо не имеют должной мотивации для этого. Круг замыкается. Выход - вынести орган, отслеживающий эффективность использования имеющихся мотивационных механизмов за пределы оргструктур, сделать его внештатным контролирующим органом (по образцу прокурорского надзора), и тем самым замкнуть другой круг, в котором государственные служащие должны мотивировать и стимулировать государственных же служащих.

Нужно сказать ,что современному чиновнику для полноценного функционирования с полной самоотдачей нужна особая среда, охватывающая все его потребности и отражающая все его наклонности. Он не должен чувствовать себя ни на миг оставленным наедине. Но в то же время он должен ощущать себя хозяином в огромном государственном механизме.

Для этого необходима постоянно действующая система повышения квалификации государственных служащих, доносящая в полном объеме последние веяния профессиональных особенностей деятельности государственных служащих.

Не стоит забывать и о личности государственной службы. Высокоразвитое самосознание управленца переносит его деятельность на новый уровень понимания окружающего мира, позволяет ему заглядывать далеко вперед, предвидеть надвигающуюся опасность, а в случае ее неминуемости - мобилизовать силы общества оптимальным образом.

Перспектива успешного развития региона, страны и всего человечества - вот ориентир, к которому должен стремиться государственный служащий. А предопределить это стремление призваны мотивационные механизмы и правильные способы их реализации, и это уже давно понимают руководители во многих странах мира, поставившие себе приоритетной задачей «воспитание» государственных чиновников.

Заключение

Таким образом, к персоналу государственной службы должны предъявляться определенные требования для эффективного, карьерного роста. Требования к персоналу включаются в должностные инструкции, квалификационные карты, карты компетенции и в другие документы.

Качественные характеристики персонала - совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к требованию. Это в первую очередь способности, мотивация и свойства персонала.

Способности персонала состоят из уровня образования, объема полученных знаний, профессиональных навыков, опыта работы, навыков сотрудничества и взаимопомощи.

Для успешного развития карьеры важна не только успешная работа органов управления, но и личная инициатива работника. Знание своего интереса, своих способностей и возможностей - исходная позиция в служебной карьере.

В Казахстане формируется четкая система государственной службы. Появляются новые нормативные акты, регламентирующие различные сферы деятельности государственного аппарата. Не остаются в стороне и карьерные процессы, создана система, позволяющая как государственным органам, так и самому госслужащему составить план развития карьеры, учесть возможные перспективы, наметить пути для достижения поставленных целей. Эта система включает в себя нормативно-правовую базу, образовательные учреждения и т.д.

Однако обнаруживается и ряд недостатков. Главный - расхождение теоретических основ планирования карьеры с реальностью. Слабо развита система стимулирования труда государственных служащих (особенно это касается нижнего звена). Государство не может обеспечить престиж государственной службы, не достаточно полно освещает ее перспективы. Следствием этого является отток профессионалов из органов государственной службы и крайне малый приток новых сил. В результате - наблюдается снижение профессионального уровня работников государственного аппарата.

Служебная карьера - движущая сила аппарата государственной службы. И для того, чтобы этот аппарат работал, каждый должен занять в нем четкое место, определить направление своего движения, обозначить точки взаимодействия с системой. Ответственность за это лежит как на государственных органах в целом, так и на каждом служащем в частности.

Необходимо, чтобы оговоренная в нормативно-правовых актах система управления карьерой, претворялась в жизнь на местах. Особенно это должно коснуться процедуры отбора кадров. Крайне важно, чтобы в систему государственной службы попадали люди, заинтересованные в продвижении по службе, в развитии собственной карьеры.

К сожалению, зачастую наблюдаются случаи коррупции в органах государственной службы, использование служебного положения в личных интересах, что также мешает служебному продвижению по-настоящему достойных претендентов на те или иные должности.



Список использованной литературы

Закон Костанайской области от 25.06.97 (№ 40-ОЗ) «О регулировании оплаты труда в Костанайской области». // Областная газета. 2 июля 1997.

Конституция Республики Казахстан от 30 августа 1993.

Положение о государственной службе (в ред. Указов Президента РК от 29.04.94 №841, от 09.08.95 №834)

Постановление Президиума Верховного Совета РК и Правительства РК от 30.12.1992 №4249-1/1042. «Об упорядочении оплаты труда работников органов представительной и исполнительной власти».

Постановление Главы города Костанай от 25.09.95 №620 «О заработной плате работников бюджетной сферы»

Постановление Главы администрации Костанайской. обл. от 20.10.93 №270 «О мерах по организации системы государственной и муниципальной службы в Костанайской области» // Собрание законодательства Костанайской области.

Постановление Правительства Кост. обл. от 22.01.97 №45-п "Об организации работы по реализации указа акима Костанайской области от 29.12.95 №62 "О некоторых социальных гарантиях лиц, замещающих государственные должности Костанайской области" // Собрание законодательства Костанайской области. 1997, 31

Постановление областного Совета депутатов и Главы администрации Костанайской области от 27.01.93 №26/11 «О должностных окладах работников органов государственной власти и местного самоуправления»

Постановление Акима Костанайской области от 19 октября 1999 года №1213-ПП // Собрание законодательства Костанайской области.

Указ Президента РК от 04.04.09 №361. «О борьбе с коррупцией в системе государственной службы».

Указ Президента РК от 07.02.95 №103 (ред. от 09.08.95) «О государственном заказе на переподготовку и повышение квалификации государственных служащих».

Указ Президента Республики Казахстан от 03.06.1993 №848 «О первоочередных мерах по организации системы государственной службы Республики Казахстан» // Собрание актов Президента и Правительства Республики Казахстан. 1993. №23. Ст.2108.

Постановление Правительства РК от 13.09.94 №1047, в ред. от 19.09.97 «Об организации переподготовки и повышения квалификации государственных служащих органов исполнительной власти».

Указ Президента Республики Казахстан от 11.01.1995 №33 (ред. от 09.08.1995 №834) «О Реестре государственных должностей государственных служащих». // Казахстанская правда . 2005 г 25 января.

Закон РК №119-ФЗ, 31.07.95, принят 5 июля 1995 года. «Об основах государственной службы Республики Казахстан».

Закон РК от 06.10.1999 №184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Республики Казахстан» (принят 22.09.1999). // «Собрание законодательства РК», 18.10.1999, №42, ст. 5005.

Указ Президента Республики Казахстан от 06.09.1995 №900 // Собрание законодательства Республики Казахстан. 1995. №37. Ст.3588. «О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации закона РК «Об основах государственной службы Республики Казахстан».

Областной Закон от 18.10.95 №26-ОЗ. «О государственной службе Костанайской области». Принят 5 октября 1995 г.

19. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода Казахстана к рыночным отношениям. Алматы, 2005 г.

20. Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в Казахстане. Труд в Казахстане, №6, 2006 г.

21. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. Под редакцией Е.В. Охотского М. 2003 г.

22. Костенко. И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях. Труд в Казахстане, №12, 2007 г.

23. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом М.ТЕИС, 2000г.

24. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М., 2000 г.

25. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации государственных служащих. Экономика и право, №6, 2006 г.

26. Шаховой В.А. Кадровый потенциал системы управления. М., 2000 г.

Размещено на Allbest.ru

...