Анализ организационной структуры предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Понятие организационной структуры предприятия

1.1 Методы проектирования организационных структур

1.2 Основные типы организационных структур управления предприятием. Иерархический и органический типы структур управления

1.3 Классификация организационных структур

Глава 2. Анализ организационной структуры предприятия ОАО "МК ОРМЕТО- ЮУМЗ"

2.1 Краткая характеристика ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ"

2.2 Анализ организационной структуры ОАО "МК ОРМЕТО - ЮУМЗ"

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ"

Заключение

Библиографический список

Приложения



Введение

Организационная структура - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. К организационным структурам предъявляется множество требований, таких как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость, но основным из них является то, что организационная структура всегда должна соответствовать стратегии предприятия.

Реализация стратегии - это важная часть общего механизма развития. Посредством этого организация может достигать поставленной цели и в конечном итоге миссии. Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей, а также от эффективной внутренней организации предприятия. Таким образом, создание жизнеспособной структуры - это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. "Наилучшая" структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Не менее важной задачей построения структуры организации является обеспечение функциональных и производственных подразделений персоналом, обладающим навыками, техническими знаниями, способностями, необходимыми для обеспечения фирме конкурентного преимущества над соперниками при осуществлении одного или более видов деятельности, играющих важную роль в цепочке ценностей. Для этого нужно обладать определенным талантом и суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями должен обладать персонал, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все это способствовало успешному выполнению стратегии.

Актуальность работе придает тот факт, что совершенствование организационной структуры предприятия - это важнейшая задача современного менеджмента, важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием, способствующая также скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Теоретической базой работы послужили труды отечественных ученых таких как Е.Н. Кнышова, А. Быкова, Е.Л. Драчева, В.А. Абчук, А.А. Брас, О.С. Виханский и другие.

Цель данной работы - анализ организационной структуры предприятия и предложение пути её совершенствования. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить типовые организационные структуры.

2. Дать краткую характеристику предприятия ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ".

3. Изучить и проанализировать организационную структуру исследуемого мною предприятия ( ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ" ).

4. Предложить пути по совершенствованию организационной структуры ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ".

Объектом работы является предприятие ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ".

Предметом изучения в данном случае будет являться организационная структура предприятия ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ".

Информационной базой для написания данной работы послужили Устав ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ", учебные пособия.



Глава 1. Понятие организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Организационные структуры отличаются друг от друга сложностью, формализацией и соотношением централизации и децентрализации.

1. Сложность организационной структуры определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними. Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

2. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

3. Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Организационная структура в классическом понимании определяет следующие три характеристики организации:

- совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;

- вертикальные и горизонтальные связи между ними;

- уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

Структурное подразделение организации - группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общих целей. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

1.1 Методы проектирования организационных структур

Существует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно.

1. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

2. Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, "узкие места" в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

1.2 Основные типы организационных структур управления предприятием. Иерархический и органический типы структур управления

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

- иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

- органический тип, включающий бригадную, или кросс- функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления.

На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М. Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего - обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители - лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется:

- объемом выполняемой работы;

- сложностью изготовляемой продукции;

- численностью работающих;

- уровнем специализации производства;

- степенью технологической оснащенности.

Отрицательными характеристиками бюрократических структур являются в первую очередь трудности при изменении системы управления, возникающие в этих структурах в связи с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этого предприятия, а так же взаимодействие с клиентами и общественностью.

Это приводит к тому, что предприятие утрачивает гибкость поведения, поскольку возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов.

Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри предприятия. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмены информацией и координации деятельности различных частей предприятия.

Еще одним негативным свойством бюрократических структур является отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования предприятия. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности предприятия порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Органическим называется такой тип структуры, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

Этот тип структур отвергает необходимость в детальном разделении труда по отдельным видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам. Независимо от количества работников и масштабов деятельности наиболее значимыми в литературе считаются пять ключевых параметров сравнения основных характеристик типа структуры управления, сложившейся на предприятии (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Ключевые параметры сравнения иерархического и органического типов организационных структур управления

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуации
Формализация отношения	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

- отказ от формальзации и бюрократизации процессов и отношений;

- сокращение числа иерархических уровней;

- высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

- ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию;

- взаимная информированность;

- самодисциплина.

1.3 Классификация организационных структур

Поскольку, согласно теории необходимого разнообразия Р. Эшби , "для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде", вид управляющей системы, уровень ее развития должны отвечать требованиям необходимости и достаточности.

Классификация организационных структур построена на основе характеристик выделенных типов.

К иерархическим (или бюрократическим) структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

линейные;

функциональные;

линейно-функциональные;

"шахтные";

линейно-штабные;

дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса).

К органическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

проектные;

матричные;

программно-целевые;

бригадные организации управления.

Рассмотрим наиболее известные виды структур.

Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным ( см. рис. 1.2 в приложении).

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений (см. рис. 1.3 в приложении).

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами (см. рис. 1.4 в приложении).

Основу линейно-функциональных структур составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство (см. рис. 1.5 в приложении). По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая "шахта", которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Линейно-штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы (см. рис. 1.6 в приложении).

Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизионалъная структура (от англ. division - отделение). Создание и разработка данного вида структур началась в 1920-е гг., а пик управленческого признания и практического использования пришелся на 1960-70-е гг. (см. рис. 1.7 в приложении).

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции - продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, известная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble.

Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизионная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся "центрами получения прибыли" при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных "этажах", и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава (см. рис. 1.8 в приложении). Такая структура управления называется также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры. Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

Достоинства структуры: высокая гибкость и сокраще ние численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

Бригадная {кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам (см. рис. 1.9. в приложении).

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось о конца 70-80-х гг. XX в. Основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохраняться функциональные подразделения, но могут и отсутствовать.

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: усложнение взамодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в высокой квалификации и ответственности персонала высокие требования к коммуникациям.



Глава 2. Анализ организационной структуры предприятия ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ"

2.1 Краткая характеристика ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ"

Открытое акционерное общество "Машиностроительный концерн ОРМЕТО-ЮУМЗ" - ведущее предприятие металлургического машиностроения и лидер по производству перегрузочно-усреднительного оборудования в России.

Производственная база предприятия включает в себя следующие основные и вспомогательные производства: металлургическое, сварочное, механосборочное, производство прокатных валков, инструментальное производство, структура службы качества.

ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ" (до 2000 года "Южуралмаш") был основан в 1942 году как Орский завод тяжелого машиностроения и имеет более чем шестидесятилетний опыт успешной работы на мировых и внутрироссийских рынках сталеплавильного, агломерационного, прокатного, усреднительного и других видов оборудования.

ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ" поставляет оборудование на заводы черной и цветной металлургии, предприятия горнорудной промышленности и топливно-энергетического комплекса России, стран СНГ, Азии, Северной Африки, Западной и ВосточнойЕвропы.

Производственная база ОАО "МКОРМЕТО-ЮУМЗ" включает в себя следующие основные и вспомогательные производства:

металлургическое производство;

сварочное производство;

механосборочное производство;

производство прокатных валков.

Технический контроль за качеством выпускаемой продукции осуществляет служба качества продукции.

Разработкой конструкторской документации осуществляют конструкторские отделы:

общего машиностроения;

подъемно-транспортного оборудования;

агломерационного оборудования;

машин непрерывного литья заготовок;

металлургического машиностроения;

бурового оборудования.

Средства автоматизированного проектирования:

- все рабочие места конструкторов оснащены персональными компьютерами;

-в качестве базовой системы проектирования используется Компас График V11;

-для 3-х мерного проектирования применяется программный Компас 3DV11;

- конструкторами по электроприводу применяется программный продукт CADdyET;

-для прочностных расчетов применяется пакет программ конечно-элементного анализа ANSYS;

-для коллективной работы используется:

система управления инженерными данными и жизненным циклом изделий Лоцман: PLM;

система автоматизации технологической подготовки производства Вертикаль.

Служба качества:

Отдел технического контроля

Центральная заводская лаборатория

Отдел главного метролога

Бюро стандартизации

Отдел управления системой качества

Основная задача службы качества - воздействие на все этапы создания продукции по трем направлениям: обеспечение качества, управление качеством, улучшение качества продукции.

Качество изделий с маркой "ОРМЕТО-ЮУМЗ" достигается обеспечением его на всех этапах производства продукции (от разработки технической документации до сбыта).

Испытательная база предприятия включает в себя следующие лаборатории: металлофизическая, рентгеноспектральная, металлографическая, химическая, механическая.

В число крупнейших российских потребителей продукции предприятия входят ММК, Северсталь, Новолипецкий, Западно-Сибирский, Нижнетагильский, Оскольский металлургические комбинаты, МЕЧЕЛ, НКМК, "Уральская Сталь", Лебединский ГОК, Михайловский ГОК, РАО ЕЭС России (в т. ч. Мосэнерго и Кузбассэнерго) и другие.

В основе устойчивого интенсивного развития ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ" лежит новаторство в инженерно-конструкторских разработках, а также уникальные навыки производства, являющиеся неоспоримым конкурентным преимуществом предприятия.

2.2 Анализ организационной структуры ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ"

Для анализа организационной структуры ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ" и его стратегии, я определю тип организационной структуры данного предприятия.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

1) внесение изменений и дополнений в Устав или утверждение его в новой редакции;

2) реорганизация Общества;

3) ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

4) определение количественного состава Совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

5) определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

6) увеличение уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций;

7) уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций;

8) избрание членов Ревизионной комиссии и досрочное прекращение их полномочий;

9) утверждение аудитора Общества;

10) выплата (объявление) дивидендов по результатам первого квартала, полугодия,

девяти месяцев финансового года;

11) утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределения прибыли (в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года) и убытков Общества по результатам финансового года;

12) определение порядка ведения Общего собрания акционеров;

13) избрание членов счетной комиссии и досрочное прекращение их полномочий;

14) дробление и консолидация акций;

15) принятие решений об одобрении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных статьей 83 Федерального закона "Об акционерных обществах";

16) принятие решений об одобрении крупных сделок в случаях, предусмотренных статьей 79 Федерального закона "Об акционерных обществах";

17) приобретение Обществом размещенных акций в целях уменьшения уставного капитала Общества;

18) принятие решения об участии в финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

19) утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов управления и контроля Общества;

20) решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных обществах".

Вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение Генеральному директору.

Вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение Совету директоров Общества, за исключением вопросов, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных обществах".

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

К компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы:

1) определение приоритетных направлений деятельности Общества;

2) утверждение стратегических планов и основных программ деятельности Общества, в том числе долгосрочных и годовых бизнес-планов, инвестиционных и инновационных программ Общества, а также отчетов об их исполнении;

3) предварительное утверждение годового отчета Общества;

4) созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров, за исключением случаев созыва внеочередного Общего собрания акционеров лицами, имеющими такое право в соответствии с пунктом 8 статьи 55 Федерального закона "Об акционерных обществах";

5) утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;

6) определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в Общем собрании акционеров, и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров и связанные с подготовкой и проведением Общего собрания акционеров;

7) увеличение уставного капитала Общества путем размещения Обществом дополнительных акций в пределах количества и категории (типа) объявленных акций;

8) размещение Обществом облигаций и иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных обществах";

9) утверждение решения о выпуске ценных бумаг, проспекта ценных бумаг, отчета об итогах выпуска ценных бумаг, внесение в них изменений и дополнений;

10) определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных обществах";

11) приобретение размещенных Обществом акций, облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных обществах";

12) принятие решения о распоряжении приобретенными Обществом акциями и облигациями Общества;

13) назначение Генерального директора, досрочное прекращение его полномочий;

14) внесение предложений о передаче полномочий Единоличного исполнительного органа Общества (в том числе утверждение проекта договора о передаче полномочий) коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему), а также предложений о прекращении полномочий указанных лиц по управлению Обществом;

15) приостановление полномочий управляющей организации или управляющего, назначение временного Генерального директора;

16) рекомендации Общему собранию акционеров по размеру выплачиваемых членам Ревизионной комиссии вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора Общества;

17) рекомендации Общему собранию акционеров по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

18) рекомендации Общему собранию акционеров по порядку распределения прибыли и убытков Общества по результатам финансового года;

19) использование резервного и иных фондов Общества;

20) утверждение внутренних документов Общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено Федеральным законом "Об акционерных обществах" к компетенции Общего собрания акционеров или к компетенции Генерального директора, в том числе утверждение положений о филиалах и представительствах Общества;

21) создание и прекращение (закрытие) деятельности филиалов, открытие и прекращение (закрытие) деятельности представительств Общества;

22) согласование совершения сделок (группы взаимосвязанных сделок) Общества по приобретению, отчуждению, обременению или созданию возможности отчуждения (обременения) Обществом акций (долей, паев) других организаций;

23) согласование совершения сделок (группы взаимосвязанных сделок) Общества по приобретению в собственность, отчуждению, передаче во владение и пользование (либо только в пользование), передаче в залог или иному обременению объектов недвижимого имущества, (за исключением договоров аренды жилых и нежилых помещений без права выкупа на срок не более 11 (одиннадцать) месяцев);

24) признание объекта недвижимого имущества непригодным к использованию (равно как его уничтожение любыми способами), приводящее к списанию его с баланса Общества;

25) одобрение крупных сделок в случаях, предусмотренных главой X Федерального закона "Об акционерных обществах";

26) одобрение сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных главой XI Федерального закона "Об акционерных обществах";

27) утверждение регистратора Общества и условий договора с ним, а также расторжение договора с ним; 28) принятие решений об участии, в том числе путем учреждения, и о прекращении участия Общества в других организациях (за исключением организаций, указанных в подпункте 18 пункта 12.3 настоящего Устава);

29) иные вопросы, отнесенные законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом к компетенции Совета директоров Общества.

Вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров, не могут быть переданы на решение Генеральному директору.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором.

Генеральный директор подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров.

Генеральный директор назначается Советом директоров Общества.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров. Генеральный директор:

- осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества;

- организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров;

- без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы в Российской Федерации и за ее пределами;

- выдает доверенности на право представительства от имени Общества;

- утверждает организационную структуру Общества и определяет место нахождения обособленных подразделений Общества;

- утверждает штатное расписание, заключает, изменяет и расторгает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к работникам меры поощрения и взыскания в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации, Уставом и иными внутренними документами Общества;

- выступает представителем Общества (работодателя) при заключении коллективного договора;

- издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

- распоряжается имуществом Общества и совершает сделки от имени Общества за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом;

- имеет право первой подписи финансовых документов;

- открывает в банках счета Общества;

- организует ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества;

- утверждает внутренние документы Общества, регулирующие его текущую деятельность, утверждение которых в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом не отнесено к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров Общества;

- выполняет другие функции в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом Общества, за исключением функций, закрепленных законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом за другими органами управления Общества.

Сделки Общества, для совершения которых требуется принятие решения (одобрение или согласование) Общего собрания акционеров или Совета директоров Общества могут совершаться Генеральным директором от имени Общества только при условии принятия Общим собранием акционеров или Советом директоров Общества соответствующего решения.

В своей деятельности Генеральный директор руководствуется законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом, иными внутренними документами Общества, решениями Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества Общим собранием акционеров ежегодно избирается Ревизионная комиссия.

В компетенцию Ревизионной комиссии входит:

- проверка финансовой документации Общества, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение указанных документов с данными первичного бухгалтерского учета, а также проверка иной документации и информации в рамках своей компетенции;

- проверка правильности исполнения порядка распределения прибыли Общества за отчетный финансовый год, утвержденного Общим собранием акционеров;

- проверка исполнения бюджетов Общества;

- проверка эффективности использования и распоряжения активами Общества;

- анализ финансового положения Общества, его платежеспособности, ликвидности активов, соотношения собственных и заемных средств, чистых активов и уставного капитала, выявление резервов улучшения экономического состояния Общества, выработка рекомендаций для органов управления Общества;

- проверка своевременности и правильности ведения расчетных операций с контрагентами, бюджетом и внебюджетными фондами, а также по оплате труда, начислению и выплате дивидендов, процентов по облигациям и других расчетных операций;

- подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты Общества, годовую бухгалтерскую отчетность, распределение прибыли, отчетной документации для налоговых и статистических органов, органов государственного управления;

- проверка правомочности решений, принятых Советом директоров, исполнительными органами Общества, их соответствия Уставу Общества и решениям Общего собрания акционеров;

- проверка исполнения решений органов управления и контроля Общества, в том числе выполнения предписаний Ревизионной комиссии по устранению ранее выявленных нарушений и недостатков.

В рамках своей компетенции Ревизионная комиссия осуществляет следующие полномочия:

- получает от Единоличного исполнительного органа Общества, иных должностных лиц и работников Общества устные или письменные пояснения (разъяснения);

- ставит перед органами управления вопрос об ответственности работников Общества, включая должностных лиц, в случае нарушения ими Устава, положений, правил и инструкций, действующих в Обществе;

- привлекает к своей работе экспертов и консультантов;

- участвует (по согласованию) в заседаниях Совета директоров Общества;

- в установленном действующим законодательством, настоящим Уставом и иными внутренними документами Общества порядке запрашивает и получает от лиц, занимающих должности в органах управления Общества, и иных работников Общества документы и иную информацию, необходимые Ревизионной комиссии для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества;

- иные полномочия, предусмотренные Положением о Ревизионной комиссии Общества и иными внутренними документами Общества.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ" имеет дивизиональную структуру управления (см. рис. 2.1. в приложении).

Преимущества такой структуры состоят в том, что она такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизионная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся "центрами получения прибыли" при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Однако она так же имеет и свои недостатки, например, большое количество "этажей" управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных "этажах", и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.



Глава 3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ"

Проанализировав существующую организационную структуру предприятия ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ", были выявлены различные преимущества и недостатки. Поэтому необходимо изменить или усовершенствовать организационную структуру таким образом, чтобы данные недостатки были устранены, а это сделает работу предприятия более эффективной.

Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целесообразно иметь внутрипроизводственные нормативные документы (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответственность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления предприятием.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте.

Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполнения. Обязательным условием достижения успеха в работе является грамотная организация проверки исполнения порученного дела.

Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудовлетворительное выполнение возложенных на определенного работника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Потребность в совершенствовании системы управления обусловлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий.

Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений. Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4-5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработки. В результате полезно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе.

...