Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Мотивация персонала - это пища с целью повышения активности деятельности. Проще говоря, мотивация персонала - это вдохновение поведения личности, работы и труда сотрудников предприятия. На сколько она может быть разнообразной, говоря о бизнесе? Можно по разному отнестись к этому вопросу, но, что касается именно сотрудников предприятия, труда и работы организации, то вся мотивация персонала сводится к материальному вознаграждению. Разница может быть лишь во времени. Если нет материального вознаграждения рано или поздно, то всякая мотивация персонала перестает быть эффективной. Время работы вдохновения зависит от разумности сотрудника как отдельной личности. Ведь чем больше проходит времени без материального вознаграждения, тем менее эффективней работает дополнительная мотивация персонала, работы и труда.

Всякая работа и труд подразумевает цель. Обычно, эта цель является материальным вознаграждением, что и есть мотивация персонала, особенно в том случае, когда человек является наемным работником, сотрудником, а не владельцем или совладельцем предприятия, которые точно знают, за что так сказать вкалывают и берут на себя риск возможной неудачи. Обычный же работник, получая определенную заработную плату, не идет на риск ради этой платы, поскольку это не уместно. Риск всегда оправдан только лишь размером вознаграждения, которое существенно отличается от стандартов оплаты труда сотрудников предприятия или работы организации.

Актуальность темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

Работать можно за идею, которая принесет со временем вознаграждения. В данном случае мотивация персонала заключается в перспективной идее. Если реализация идеи затягивается, то мотив ослабевает с рождением возможных сомнений. В этом случае мотивация персонала должна идти рядом с порционным вознаграждением. Конечно при наличии определенных результатов. В данном случае для сотрудника важно дать понять необходимость результата и его строгую зависимость от работы сотрудников предприятия. Сотрудники должны четко осознавать уровень своей собственной ответственности в проделываемой работе.

Если же идея не приносит результатов не зависимо от объемов вложенного труда, то мотивация персонала ослабевает, поскольку риск в случае их труда и работы не оправдан, не уместен.

Мотивация персонала, его работы организации в качестве материального вознаграждения доказана с научной точки зрения.

Объект исследования в работе - система мотивации ОАО «МГТС».

Целью работы является исследование управления мотивации трудовой деятельности на предприятии и форм ее совершенствования.

В соответствии с поставленной целью в работе будут решаться следующие задачи:

- изучить теоретических основ мотивации труда на предприятии;

- рассмотреть характеристику ОАО «МГТС»;

- оценить существующую систему управления персоналом на ОАО «МГТС»

- проанализировать эффективность системы мотивации труда на объекте исследования;

- рассмотреть предложения по улучшению мотивации труда работников.

Предметом послужил порядок мотивации и организации труда в открытое акционерное общество «Московская городская телефонная сеть».

Методологическая база настоящего исследования состоит из методов и принципов формальной и диалектической логики. Применяются методы анализа, сравнения, толкования, а также принципы объективности, полноты, непротиворечивости, достаточного основания и другие.

В процессе подготовки работы для достижения сформулированной цели и поставленных задач использовались материалы бухгалтерской и статистической отчётности, (бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, статическая отчётность, утверждённая Минфином и Госкомстатом Российской Федерации, система показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности по В.В. Ковалёву, иная отчетность ОАО «МГТС» за 2009-2011 гг.) а также различные источники методического характера.

1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда на предприятиях

1.1 Системы мотивации, их характеристика

Задачи повышения производительности труда, как правило, напрямую связывают с необходимостью усиления мотивации персонала.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

В общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Кроме того, поведение самого человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Таким образом, мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Система мотивации - это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников, а также основных элементов корпоративной культуры предприятия: ценностей, традиций и норм, разделяемых руководством и сотрудниками. Таким образом, любая система мотивации включает в себя три основных элемента:

материальное стимулирование;

нематериальное стимулирование;

корпоративная культура.

Известно, что стратегия компании представляет собой комплексный план управления, направленный на укрепление положения компании на рынке и обеспечивающий ей координацию усилий для ведения успешной конкуренции и достижения иных глобальных целей. В условиях стабильной макроэкономической ситуации успешное управление бизнесом возможно при применении стратегии, которая сводится к адаптации специфики компании к прогнозируемой внешней среде. Другими словами, для сохранения своей конкурентоспособности компании необходимо осуществлять процесс выработки такой стратегии, которая основывается на изучении всех положительных возможней и угроз, связанных с ее внутренним состоянием. Правильный учет этих внутренних факторов обеспечит ей продвижение на рынках, обслуживание новых потребностей, освоения многообразных методов конкуренции и моделей бизнеса в относительно стабильной внешней среде.

Однако реальное управление, креативный потенциал менеджмента наиболее явно проявляется в отсутствии регламентаций и в кризисных ситуациях во внешней среде.

В условиях развивающегося современного мирового экономического кризиса многие отечественные компании утратили систему оценки собственной конкурентоспособности, что явилось следствием разрушения стратегии управлении, ориентированных на взаимосвязанные цели и показатели, сформированные в условиях экономического роста и стабильной макроэкономической ситуации. В изменившихся условиях необходимы новые ориентиры для установления целей и показателей, отражающие внешнюю среду. Следует учесть, что кризисная ситуация, не просто меняет приоритеты менеджерских усилий по мониторингу факторов влияния с внутренних на внешние, она усложняет сами проблемы. Если в условиях стабильного развития внешние факторы были своеобразными «точками отсчета», то в условиях кризиса они становятся источниками угроз, но, кроме того, они делают скрытыми внутренние проблемы. Таким образом, увеличивается объем и усложняется содержание проблем, разрешение которых необходимо для выработки стратегий управления в условиях кризиса.

Одной из таких «скрытых» внутренних проблем, которая должна формировать стратегию компании в условиях кризиса, разворачивающегося на фоне современной демографической ситуации, является управление трудовыми ресурсами.

Традиционная точка зрения на процесс управления трудовыми ресурсами в кризисное время состоит в том, что ценность работы для тех, кто ее имеет, делает проблему кадров автоматически решенной, позволяя переключить внимание на другие важные проблемы. Мотивация не стать безработным, якобы сама по себе, заставляет работать лучше и больше за прежнюю, а то и меньшую зарплату. Однако подобная философия в современных условиях дефицита и старения трудовых ресурсов не может быть использована компаниями, которые хотят не просто удержаться на рынке в период кризиса, но и успешно развиваться тогда, когда кризис закончится.

Демографические ресурсы, а тем более трудовые ресурсы современных развитых стран неумолимо сокращаются, становятся не менее ограниченными, чем любые другие экономические ресурсы, используемые в экономике и требуют рационального использования со стороны менеджмента бизнеса и государства.

Особенно этот вопрос актуален в настоящее время, когда идут массовые увольнения в организациях во всем мире (например, в промышленности США занятость за третий квартал 2008 г. сократилась более чем на 200 000 чел). В России идут увольнения в финансовом и реальном секторах экономики. В реальном секторе ряд предприятий переходит на 4-х дневную рабочую неделю или сокращение рабочего дня с соответствующим сокращением заработной платы.

Важнейшей функцией управления трудовыми ресурсами является планомерное, избирательное привлечение и удержание отдельных специалистов или определенных групп сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями, в компании или фирме. При растущем дефиците трудовых ресурсов, дефицит сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями, особенно трудно преодолим, поэтому соответствующий кадровый менеджмент должен обеспечить такую политику в кризисный период, чтобы, во-первых, не уволить именно компетентных сотрудников, а, во-вторых, не сформировать у них устойчивое желание покинуть фирму, как только кризис будет преодолен.

Исходным принципом рационального использования ограниченных трудовых ресурсов можно считать эффективную мотивацию, которая должна быть гибкой, многовариантной в зависимости от состояния внешней рыночной среды и внутренней среды компании, а потому быть предметом пристального внимания менеджмента компании. Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой организации. Оплата труда обладает мощным потенциалом и важным элементом мотивации работников предприятия. Если оплата труда по своему размеру и организации заинтересовывает работников, то тогда она будет представлять колоссальный фактор роста производства и развития фирмы при любых внешних условиях.

Анализ практик современных высокоразвитых стран показывает - насколько существенно разнятся политика в области управления оплатой труда, формы и виды социальной поддержки и защиты работников в зависимости от экономических проблем, национальной специфики и прочих факторов, а также механизмы приведения в соответствие с фазами деловой активности объема спроса на специалистов, привлекаемых на многочисленных внешних рынках труда и различных методов оплаты труда. Успешное согласование данных факторов на разных фазах цикла позволит руководству компанией сохранить необходимый персонал, а у работников желание трудится в компании с еще большей отдачей после преодоления кризиса.

Управление трудовыми ресурсами непосредственно связано с использованием программ вознаграждения труда, которые представляют собой системы распределения финансовых средств, направленных на достижение целей организации. Программы по вознаграждению труда, которые решают задачи привлечения, удержания, мотивирования и поощрения сотрудников в условиях кризиса, наиболее эффективны. Поскольку именно оплата труда является основным материальным источником, от которого зависит уровень жизни работника и членов его семьи, определяет платежеспособный спрос, стимулирует достижение высоких результатов труда, оказывает влияние на состояние и развитие экономики, содействует осуществлению контроля над мерой труда и мерой потребления, формируя тем самым представление о социальной справедливости общественного устройства в целом.

Как показывает опыт, такой системой является оплата труда, которая учитывает как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности. В таком случае стимулирование сотрудников на достижение выдающихся результатов позволяет добиться успехов в работе коллектива и расширить финансовые возможности предприятия. Несмотря на то, что в период экономического кризиса неизбежны внутренние преобразования в компании, практика вознаграждения труда должна исходить не только из сиюминутного состояния внешнего рынка труда, но из необходимости сохранения такого уровня оплаты труда или обеспечения согласования отдельных компонентов оплаты труда, форм выдачи заработной платы, таким образом, чтобы работники не покинули компанию при появлении первой же возможности благоприятных перспектив в новых компаниях, появляющихся с началом экономического подъема.

Пока российская практика организации оплаты труда в условиях рынка не сформировала существенного багажа из опыта, который послужил бы базой для поиска вариантов адаптации в условиях кризиса, обратимся к практике других стран.

В последние годы в США, Франции и других странах получила широкое распространение индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг.

Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности).

Анализ практики использования оценки заслуг показывает, что расширился контингент работников, на которых она распространяется. Вначале оценка заслуг применялась при организации заработной платы ИТР, руководящих работников и служащих, результаты труда которых трудно выразить с помощью каких-либо точных показателей. Однако по мере объективного процесса сближения содержания труда работников умственного и физического труда происходит сближение и методов их оплаты.

В США оценку заслуг ИТР проводит 80% компаний, а рабочих - приблизительно 50%.

Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше. Вместе с тем, есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников.

Большинство французских предприятий придерживается системы надбавок к заработной плате, которые составляют не менее 1/7 величины заработной платы.

В экономической литературе американских авторов предлагается процесс выработки стратегии вознаграждения путем согласования оплаты труда с этапами делового цикла, то есть применение так называемой модели согласования, которая может корректироваться в зависимости от рода деятельности, присущего каждой организационной единице в составе корпорации.

Модель согласования представлена тремя фазами деловой активности «рост - доходы - результаты» и имеет такие элементы, как стратегия, принципы оперативного управления, трудовые ресурсы и система вознаграждения труда. В случае трудоемких изменений, таких как слияние или поглощение, снижение темпов роста мелких компаний, модель согласования указывает пути нового развития компании, с учетом индивидуальной настройки.

Таблица 1.1. Настройка системы вознаграждения труда

	Наличие специалистов на рынке
		Высокое	Среднее	Низкое
Рост отрасли	Высокий	Крайне персонализированная оплата труда
	Средний		Умеренно гибкие пакеты оплаты труда
	Низкий	Выборочно персонализированная оплата труда		Высоко стандартизированные пакеты оплаты труда

Наибольшая согласованность элементов модели друг с другом в результате внутренних изменений влечет за собой выживание и эффективность бизнеса. Это достигается с помощью средств, которые можно подразделить на три части:

1. Экономические ситуации и методы оплаты труда.

К экономическим ситуациям относятся: высокая цикличность, развивающийся бизнес, финансовые затруднения, завышенные зарплаты, сдерживание текучести персонала, сокращение штатов, изменения в корпоративной культуре, стимулирование предприимчивости, частая смена содержания работы. К методам оплаты труда относятся: участие в прибылях, личная надбавка за эффективность, участие в возможностях/результатах, групповое/командное стимулирование, программы оплаты для ключевых исполнителей, оплата на основе профессиональных качеств, знаний или квалификации, расширенная классификация работ, долгосрочные системы, сокращение окладов, замораживание окладов, двухступенчатая система оплаты (новые сотрудники оплачиваются по более низкой ставке, чем старые), единовременные выплаты вместо повышения окладов, увеличенные промежутки между пересмотрами окладов, баланс работы и личной жизни, немонетарное поощрение.

2. Методы оплаты труда: дескриптивная матрица. Дескриптивная матрица дает представление о взаимосвязи методов оплаты труда и четырех важнейших характеристиках: как действует данный метод, при каких экономических ситуациях компаниям следует обращаться к данному методу, какие условия важны для успешного применения данного метода, какие риски присущи использованию данного метода.

3. Корпоративная культура и методы оплаты труда. Гибкая корпоративная культура позволяет компании адаптироваться к изменениям внешней среды. Для этого необходимо запланировать преобразование системы вознаграждения. Весь этот процесс можно разбить на несколько этапов:

1. Оценка изменений деятельности (рост или спад). Относительная величина «рычага» будет зависеть от темпа экономического роста, а абсолютная - от конкретного сотрудника и его должности, которую он занимает на предприятии, и используемой единицы измерения работы.

2. Оценка суммы расходов на оплату труда структурного подразделения предприятия в перспективе на 2-3 года.

3. Выявление характерных особенностей каждого рынка оплаты труда, на котором организация борется за привлечение талантов.

4. Оценка уровня конкурентоспособности полной стоимости трудовых ресурсов с учетом каждого рынка оплаты труда.

5. Определение трудоемкости набора персонала, время, затрачиваемое на набор, показатели текучести кадров, требуемые уровни квалификации и необходимые мероприятия по профессиональной подготовке для каждого рынка оплаты труда.

6. Оценка возможности увеличения доли оплаты труда, основанной на увеличении прибыли.

7. Анализ текущей ситуации и готовности к внесению необходимых изменений.

8. Определение методов оплаты труда, соответствующих в наибольшей степени каждому рынку оплаты труда.

9. Использование оценки степени преемственности и характера рабочей силы с целью индивидуализации премирования наиболее ценных сотрудников.

10. Управление эффективностью труда и карьерным ростом для каждого рынка оплаты труда специалистов, объединяя рынки, обладающих сходными характеристиками, и выделяя не соответствующие друг другу.

11. Довести информацию о новых программах до всех сотрудников.

Говоря о зарубежном опыте оплаты труда целесообразно особо проанализировать японские механизмы мотивации персонала, так как именно они в большей мере направлены на максимальное использование физического и творческого потенциала работников, что необходимо российскому обществу.

Особенностью японского менеджмента является тот факт, что достижение высокой эффективности без материального стимулирования возможно благодаря «трем столпам»: пожизненный найм, надбавка за выслугу лет и профсоюз предприятия. Таким образом, формирование системы оплаты труда в Японии включает в себя систему пожизненного найма, ротации, репутации и подготовку на рабочем месте. Именно они накладывают на японскую систему оплаты труда свои неповторимые особенности, делают ее мощным фактором экономического роста.

При всем многообразии японских моделей можно выделить пять общих, основных особенностей, которые дают представление о динамичном процессе развития японских предприятий:

1. Зависимость оплаты труда от стажа, возраста работника (система оплаты за выслугу лет). Такая система оплаты за выслугу лет представляет собой метод контроля, при котором оплата труда и продвижение по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами являются забота о расходах рабочего на жизнь, побуждение к повышению производительности труда и стимулирование повышения способностей. Эффективность этой системы заключается в том, что она содействует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве, а также в том, что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке. Таким образом, зарплату повышают не за стаж и возраст, а за квалификацию и профессионализм, которые повышаются по мере увеличения стажа.

В настоящее время наблюдается тенденция изменения возрастной структуры, идет медленное смещение к увеличению работников группы от 30 до 45 лет и вытеснение группы сотрудников в возрасте 54-60 лет.

2. Зависимость системы оплаты труда от так называемых жизненных пиков, которых в жизни человека насчитывается 5-6 (поступление на работу после окончания университета; женитьба; рождение ребенка; покупка жилья в кредит; время, за которое следует отдать часть этого кредита, тоже сопровождается повышением зарплаты и т.д.). Зависимость заработной платы от жизненных пиков наглядно свидетельствует о реальной заботе о конкретном человеке. Жить в таких условиях спокойнее и надежнее, и складываются соответствующие отношения к предприятию и отдача работника.

3. Показатель фактического трудового вклада или реальных результатов работы. Механизм такой взаимосвязи на разных предприятиях Японии не одинаков. Существуют системы градаций в группах работников, то есть работники при прочих равных условиях (стаж, образование, должность и т.д.), находясь в одной и той же группе, в зависимости от фактических результатов работы относятся к разным градациям по оплате труда. Конкретные механизмы обеспечения взаимосвязи размеров оплаты труда и результатов работы сотрудника, то есть формы и системы заработной платы разрабатывают сами предприятия с учетом их особенностей и традиций. Большая роль в этом отводится отделам мотиваций. Японские отделы мотиваций - это мозговые, аналитические центры, аккумулирующие все самое свежее и передовое в сфере организации труда и его оплаты, а также разработки эффективных моделей стимулирования и мотивации своих работников, государство этими вопросами не занимается. Оно предоставляет полную самостоятельность и творчество самим предприятиям, в том числе государственным. Большое значение придается «коллективному разуму», творческим способностям работника, формированию «гуманной атмосферы на предприятии с использованием идеологических концепций Конфуция, с ориентацией на терпимость, простоту, скромность в отношениях между сотрудниками. Носителями такого «семейного климата», сложившихся традиций, установившегося в фирме порядка является старшее поколение сотрудников, а закономерность формирования возрастной структуры позволяет стойко сохранять установившееся состояние.

Зависимость оплаты труда сотрудников предприятия от результатов их работы и стажа. Оплата труда в зависимости от результатов работы сотрудника связана с ежемесячным расчетом коэффициента фактической результативности труда (КФРТ), уровень которого влияет на размер заработной платы, определяется коэффициент по специальным методикам и измеряется от 1 до 10.

4. Зависимость окладов менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система «плавающих» окладов. Базовые ставки директора завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объема производства, номенклатуры, других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.

5. Почти самая низкая дифференциация (1:3) в оплате труда. Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем работник самой высокой квалификации.

В Японии слесарь, продавец, инженер, врач получают в 4-5 раз меньше чем президент их компании (речь идет только о тарифе и окладе). Эта особенность - удел высокоразвитых стран и неприемлема для России, потому что, если перевести это соотношение (1:3) в рубли, то на российском производстве будут проблемы с работниками высокой квалификации, инженерами, директорами.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что успех японского менеджмента заключается в корпоративном управлении, труде и управлении трудом, окружающей среде. Но, как и любая система, японская испытывает взлеты и падения различного характера, что вызывает проведение реформ, основанных на концепции динамизма.

Развитые страны с рыночной экономикой имеют большую и разнообразную практику организации заработной платы и других форм мотивации труда на предприятиях, который следует использовать в России, корректируя его на отечественную культуру, ментальность, традиции и свой немноголетний опыт, который нельзя не учитывать. Поэтому можно говорить о сочетании отечественного опыта с зарубежным. Пренебрежение же национальным опытом приведет к утрате, к отсутствию разнообразия выбора, который необходим для эффективной адаптации в меняющихся обстоятельствах. «...Индивидуальное разнообразие сохраняет традиции, которые воплощают в себе наиболее верный и успешный выбор предшествующих поколений. Оно окрашивает настоящее в переливающиеся цвета фантазии, и, будучи служанкой опыта в такой мере, как традиции и фантазия, оно является наиболее могущественным средством для достижения лучшего будущего».

Стратегия развития отечественных компаний должна исходить не только из необходимости сохранения позиций на кризисном рынке, но и потенциала развития для будущего. Для этого важно прогнозировать основные тенденции развития с точки зрения возможностей и угроз, а также мобилизации ресурсов, позволяющих использовать адекватные меры, как для противодействия кризису, так и для наиболее полного использования имеющихся возможностей, которые раскрываются с наступлением экономического подъема. А экономический подъем в свою очередь быстро обнаружит дефицит трудовых ресурсов в тех компаниях, где не считали нужным заботиться о своем персонале в период кризиса.

1.2 Стимулирование труда: виды, формы, эффективность

Стимулирование направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

Существует ряд подходов по определению содержания и взаимосвязи мотивов и стимулов, однако пока полной ясности нет. Рассмотрим два основных подхода.

1. Мотив и стимул - это две параллельные и взаимообусловленные ступени одного и того же процесса мотиваций деятельности работника. В этом процессе стимул играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации и профессионализма, а это не только обеспечивает реализацию мотива в действие, но и обогащает, развивает мотивационные установки: развивается любознательность работника, его заинтересованность в совмещении специальностей, большем разнообразии труда, усиливаются творческие процессы, появляется личная заинтересованность в труде. Таким образом, один стимул может формировать множество разнообразных мотивов (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Мотивы и стимулы

Мотив	Мотив	Стимулы
Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно необходимых благах Производительность Работа на одном предприятии Качество работы	Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно необходимых благах Производительность Работа на одном предприятии Качество работы	Повышение заработной платы, сдельная оплата труда Постоянно действующие надбавки к заработной плате Премии Материальная помощь Участие в прибылях Предоставление льготного кредита Оплата транспортных, медицинских спортивных, клубных расходов
Мотивы жизненного самоопределения Призвание Переключение Самовыражение Любознательность Творчество	Мотивы жизненного самоопределения Призвание Переключение Самовыражение Любознательность Творчество	Предоставление работы по призванию, по интересам Профессиональная ориентация Развитие неспециализированной карьеры Повышение творческого характера труда Предоставление широких возможностей для обучения, овладения новыми знаниями Премии за новаторство, изобретение, открытие
Мотивы социального взаимодействия Подражание Солидарность Общение Безопасность	Мотивы социального взаимодействия Подражание Солидарность Общение Безопасность	Возможность общаться на рабочем месте Участие в управлении предприятием Справедливость в установлении норм выработки, распределение работ, оценок и вознаграждений Демократический стиль руководства Равные возможности, «равенство шансов» Единый статус работников Соблюдение всех норм техники безопасности

Обращает на себя внимание и правильный выбор организационной формы мотивационного воздействия на работника, которая включает в себя тип, характеристику и метод выработки воздействия. По типу воздействия выделяют непосредственное воздействие, постановку задачи, создание стимулирующей ситуации. Постановив задачу и предоставив работнику возможность самому найти наиболее эффективные пути ее решения, можно добиться гораздо более высоких результатов, стимулируя его инициативу, нежели прямым распоряжением или инструктированием. В характеристике воздействия очень важен временной аспект определения периода воздействия, его долговременности.

2. Мотивы и стимулы действуют в нужном направлении, если причины того или иного поведения людей соответствуют их интересам. В этой связи очень важно обоснование степени приоритетности в системе общественных и личных интересов.

Мотивы и стимулы характеризуют однопорядковые явления, то есть они побуждают к действию и это их объединяет. В то же время не обоснован подход по отождествлению мотивов и стимулов.

Различия между мотивами и стимулами зависят от факторов, определяющих причины, побуждающие к действию.

Стимул обуславливается интересом (материальным, моральным, коллективным или общественным) и выступает как форма реализации потребностей, однако стимул может и не превратиться в мотив, если он не будет принят личностью.

Основу мотива может составить как интерес (вознаграждение, повышение по службе и т.п.), так и административное решение (приказ, распоряжение и т.п.) или иная причина (чувства долга, страха ответственности, благородства и т.п.).

Поэтому понятие «мотив» шире понятия «стимул», первое включает в себя второе в качестве основной составной части.

Модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования (и может применяться при формировании политики стимулирования персонала).

Таким образом, в отличие от мотивации, система стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если результат работы соответствует затратам труда и полученному вознаграждению, то справедливость с точки зрения сотрудника установлена. В случае, если сотрудник ощущает, что его вознаграждение занижено, он будет работать менее интенсивно или искать возможность повышения вознаграждения, включая поиск новой работы. В случае, когда сотрудник считает, что его вознаграждение завышено, он может продолжить работу с прежней интенсивностью, а может повысить интенсивность и качество труда. Таким образом, точка справедливости определяет достаточный уровень ценности работы сотрудника. Движение этой точки в сторону сотрудника может повысить производительность труда при правильно настроенной системе материального стимулирования, которая не позволит организации увеличивать фонд заработной платы без необходимости.

Простота рассмотренных моделей поможет сотрудникам правильно оценить соответствие трудозатрат вознаграждению. Сам же процесс стимулирования сотрудников является попыткой подобрать универсальный ключ к непредсказуемой человеческой природе.

1.3 Особенности управления персоналом на предприятии

Многие предприятия в современной России сталкиваются с проблемами, связанными с мотивацией персонала. Переход от советской (плановой) экономики к социально ориентированному рыночному хозяйству продолжается до сих пор.

Теоретики и практики в области управления персоналом предлагали два основных подхода в области трудовой мотивации персонала предприятий: использовать наработки западных (в основном американских) ученых; синтезировать современную российскую модель мотивации на основе различных воззрений и с учетом национального менталитета.

Однако большинство авторов в области исследования и описания системы трудовой мотивации, управления ею, ориентируются на простые подходы, не учитывающие заявленную системность данного явления.

Кроме всего прочего, системность рассмотрения управления трудовой мотивации предполагает достаточно полное представление факторов, определяющих функционирование системы и эффективность такого функционирования.

По нашему мнению, для характеристики и описания управления системами недостаточно определить основные принципы управления, необходимо также указать механизм функционирования системы, поскольку именно через него и реализуется управленческое воздействие управляющего объекта на управляемый. Общее определение механизма таково - «система, определяющая порядок или способ осуществления какого-либо процесса».

Применительно к организационным системам механизм функционирования - совокупность правил, законов и процедур, регламентирующих взаимодействие участников организационной системы; механизм управления - совокупность процедур принятия управленческих решений. Таким образом, механизмы функционирования и механизмы управления определяют, как ведут себя члены организации и как они принимают решения.

Наличие механизмов управления привлекательно как с точки зрения управляющего органа - так как позволяет предсказать поведение управляемых субъектов, так и с точки зрения управляемых субъектов - так как делает предсказуемым поведение управляющих органов. То есть снижение неопределенности за счет использования механизмов управления является одним из существенных свойств организации как социального института.

Управление организационными системами (ОС), понимаемое как воздействие на управляемую систему с целью обеспечения требуемого ее поведения, может затрагивать различные параметры ОС. Ниже приведена классификация типов управления в зависимости от объекта:

управление составом;

управление структурой;

институциональное управление (управление «допустимыми множествами»);

управление предпочтениями и интересами (ценностное управление);

информационное управление (управление информацией, которой обладают участники ОС на момент принятия решений);

управление порядком функционирования (управление последовательностью получения информации и выбора стратегий участниками ОС).

При формировании механизмов управления системой мотивации персонала необходимо учесть следующие факторы:

наличие личностно ориентированного и функционального аспектов системы мотивации персонала;

сложность немедленной корректировки мотивационных составляющих личности работника;

влияние организационной культуры на процесс управления системой мотивации персонала;

дихотомию целей индивидуума и целей организации при осуществлении деятельности;

длительность процесса мотивации трудовой деятельности персонала;

необходимость применения сложных принципов управления.

Принципиальная схема управления системой мотивации персонала может выглядеть следующим образом (рис. 1.1 и 1.2).

Рис. 1.1. Принципиальная схема управления системой мотивации персонала (личностно ориентированный аспект)

Управление составом системы мотивации персонала (с точки зрения личностно ориентированного аспекта) в общем виде представляет собой воздействие на два элемента системы - мотивы и стимулы. Управление составом системы в данном случае позволяет детерминировать те мотивы и стимулы, которые будут использоваться в процессе мотивации персонала.

Управление структурой системы мотивации персонала позволяет выстроить детерминированные мотивы и стимулы в виде некой иерархии, т. е. указать последовательность главенства мотивов и стимулов в их совокупности.

Институциональное управление системой мотивации связано с окружением (внутренней и внешней средой) предприятия; оно формирует конкретный состав мотивов и стимулов, связанных с особенностью деятельности того или иного предприятия. Также институциональное управление воздействует на создание ограничений в рамках организационной культуры предприятия. Данные ограничения косвенным образом воздействуют на трудовую мотивацию персонала организации, задавая рамки поведения в организации и указывая на негативные способы поведения, не одобряемые на данном предприятии.

Рис. 1.2. Принципиальная схема управления системой мотивации персонала (функциональный аспект)

Управление предпочтениями и ценностями системы мотивации персонала позволяет формировать основные ценности работников предприятия. Также важным моментом является соответствие ценностей работников предприятия ценностям самого предприятия, формируемым в процессе его деятельности.

Управление порядком функционирования системы мотивации предполагает установление принципов корректировки действия мотивов и выбора стимулов в рамках системы. Иными словами, установленные принципы позволяют осуществлять управление последовательностью получения информации о стимулах организации, предлагаемых персоналу, а также корректировать воздействия мотивов на поведение персонала организации. Тем самым работники организации имеют возможность выбирать тот или иной способ поведения, исходя из возможного множества способов поведения, приветствуемых в организации.

Информационное управление системой мотивации предполагает два разнонаправленных процесса. Во-первых, оно определяет тот объем информации, доступной для работников, используя который они могут сформировать собственное представление о системе мотивации предприятия. Во-вторых, руководство организации собирает данные о мотивационной структуре работников и на основании полученных данных формирует в целом управление системой мотивации.

Принципиальная схема управления системой мотивации персонала с точки зрения функционального аспекта включает в себя следующие механизмы.

Управление составом системы. Оно включает в себя два процесса - определение элементов системы управления персоналом, включающих в себя мотивационное и стимулирующее содержание, и изменение набора данных элементов под воздействием внутренних и внешних факторов.

Управление структурой системы мотивации предполагает выстраивание иерархии элементов (определение элементов с наибольшим мотивационным значением), установление форм зависимости между выбранными элементами в соответствии с их иерархией и организацию взаимосвязанного мотивационного процесса, носящего комплексный характер.

Институциональное управление системой учитывает ограничения, носящие функциональный характер и связанные с процессом осуществления деятельности предприятием. Также данный тип управления предполагает выделение критических ограничений - ограничений, не позволяющих в полной мере добиться целей системы мотивации персонала, - и выработку воздействий, направленных на преодоление данных ограничений.

Управление предпочтениями и интересами системы мотивации персонала связано с целеполаганием в области трудовой мотивации (определением конкретных целей, достигаемых функционированием системы мотивации). Вместе с тем необходимо управлять процессом формирования организационной культуры, поскольку большая часть ценностных ориентаций персонала включается в нее.

Управление порядком функционирования системы мотивации персонала предполагает создание системы нормативно-методического обеспечения управления (СНМОУ), обычно в виде комплекса внутренней документации предприятия, и обеспечения возможностей осуществления корректирующих воздействий на процесс функционирования системы мотивации персонала.

Информационное управление системой должно формировать критерии, по которым можно судить об эффективности мотивационного процесса на предприятии, а также обеспечивать получение информации о реализации мотивационного процесса для проведения адекватной оценки по выбранным критериям.

Существуют различные способы реализации механизмов управления системой мотивации персонала предприятия. В малых организациях выбор способа осуществления мотивационного процесса остается за руководителем организации, а в крупных - создаются специальные структурные подразделения, занимающиеся данным вопросом. Однако, как показывают исследования, более 80 % подобных структурных подразделений ориентированы, в основном, на оплату труда и вознаграждение работников за различные заслуги перед предприятием.

Можно также выделить значительные разногласия между желаемым и фактическим управлением системой мотивации.

Проблемы существуют и в области информирования работников предприятия о стимулах, предлагаемых им организацией.

Тем самым можно отметить, что в практической реализации механизмов управления системой мотивации персонала существует ряд негативных тенденций и нерешенных проблем.

2. Оценка системы мотивации стимулирования труда работников (на примере предприятия ОАО «МГТС»)

2.1 Характеристика деятельности ОАО «МГТС»

ОАО «Московская городская телефонная сеть» - одна из крупнейших европейских компаний, работающих в сфере предоставления услуг фиксированной телефонной связи и доступа в Интернет. Основным акционером МГТС является ОАО «МТС».

МГТС обслуживает более 4,4 млн. абонентов. Доля основных телефонных аппаратов МГТС на московском рынке фиксированной связи составляет 77,2%, доля на рынке частных пользователей - 97,8%. Число пользователей, подключенных компанией к Интернету, превышает 413 тыс.

В 2011 году реконструкция сети МГТС завершилась переходом на цифровой формат. Абонентам компании стали доступны дополнительные услуги, такие как прием и отправка SMS, цифровой определитель номера, переадресация и удержание звонков, «горячая линия», конференц-связь и ряд других. Также цифровой формат связи позволит реализовать МГТС в 2012 году приказ Минкомсвязи РФ № 137 от 20.09.2009 и ввести на сети связи единый десятизначный формат набора номера с префиксом «8».

В минувшем году стартовал проект по внедрению волоконно-оптической сети GPON, который планируется завершить в 2015 году. Технология GPON позволяет предоставлять абонентам услуги цифровой телефонной связи, цифрового ТВ, широкополосного доступа в Интернет на скорости до 100 Мбит/с. Современная технология позволяет МГТС внедрить новые услуги для абонентов, например, телевидение высокой четкости (HDTV), видеонаблюдение, современную пожарно-охранную сигнализацию, видеозвонок и ряд других.

В декабре 2006 г. МГТС открыла Единый контактный центр. Позвонив на номер 8 495 636-0-636, абонент получит любую справочную информацию о работе компании, вызвать мастера, подключить дополнительные сервисы, заказать детализацию счета и т.п. Также данные о состоянии лицевого счета предоставляются на настоящем сайте, в разделе «Личный кабинет».

С сентября 2007 г. компания МГТС под собственным брендом начала реализацию услуги доступа в интернет по технологии ADSL. Пользователям предлагаются 6 безлимитных тарифных планов и 4 тарифных планов с посуточной тарификацией. В 2011 году были введены срочные тарифные планы, которые позволяют абоненту оптимизировать затраты на использование услуги доступа в интернет при продолжительном ее использовании. С 2011 года абонентам предоставляется доступ в интернет по волоконно-оптической сети.

Бесплатная сервисно-справочная служба 09 начала работу еще в 1932 г., а в 2004-м была создана новая служба 009. В базу данных службы 009 каждые сутки вносится более 8 тыс. обновлений. Сегодня количество обращений составляет 85-90 тыс. в неделю. Корпоративным клиентам МГТС предоставляет возможность организации виртуальных частных сетей (VPN). Эта услуга позволяет объединить локальные сети, находящиеся в разных офисах, в единую информационную структуру. Сеть таксофонов МГТС насчитывает около 3 тыс. устройств. Почти все таксофоны принимают к оплате телефонные и банковские карты, а также социальные карты, к которым выпущены банковские приложения. Таксофоны МГТС подключены к междугородной и международной связи.

ОАО «МГТС» является одним из крупнейших российских акционерных обществ, акции которого торгуются на ведущих отечественных площадках. Рыночная капитализация компании составляла начало 2012 года 41,941 млрд. рублей.

Для проведения анализа функционирования предприятия представим основные показатели хозяйственно-экономической деятельности ОАО «МГТС» за 2009-2011 гг. в таблица 2.1.

Таблица 2.1. Основные показатели деятельности ОАО «МГТС» за 2009-2011 гг.

Показатели	Годы	Отклонение, (+,-)	Темп изменения, %
	2009	2010	2011	2010 г. от 2009 г.	2011 г. от 2010 г.	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.:	28663682	30576080	32114077	1912398	1537997	106,7	105,0
2. Среднесписочная численность работников, чел.	7677	8971	9264	1294	293	116,9	103,3
3. Производительность, тыс. руб.:	3733,7	3408,3	3466,5	-325,4	58,2	91,3	101,7
4. Фонд заработной платы, тыс. руб.	3 641 264	4 483 651	5 780 857	842387	1297206	123,1	128,9
5. Средняя заработная плата за: год, тыс. руб.	474,3	499,8	624,0	25,5	124,2	105,4	124,9
месяц, руб.	39526	41649	52001	2124	10352	105,4	124,9
6. Себестоимость, тыс. руб.	16771787	17546150	17880030	774363	333880	104,6	101,9
7. Затраты на 1 рубль реализации, руб.
8. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	10001150	3821346	8559191	-6179804	4737845	38,21	223,98
9. Уровень расходов на оплату труда, в % к объему деятельности	12,70	14,66	18,00	1,96	3,34	115,4	122,8
10. Прибыль в расчете на: 1 работника, тыс. руб.	1302,74	425,97	923,92	-876,78	497,95	32,7	216,9
1 руб. расходов на оплату труда, руб.	2,75	0,85	1,48	-1,89	0,63	31,0	173,7
11.Рентабельность продаж	31,46	28,41	31,89	-3,04	3,48
12.Рентабельность продукции (услуг)	34,89	12,50	26,65	-22,39	14,15

В настоящее время в ОАО «МГТС» работает 9264 чел., при этом за год списочная численность работников увеличилась на 293 чел. или на 105,0 %. В то время как за 2010 г. произошло увеличение численности на 1294 чел. или на 16,9 %.

За 2011 г. заработная плата на предприятии росла более высокими темпами, чем производительность труда, что свидетельствует о невыполнении заработной платы своей стимулирующей функции. Соответственно руководству ОАО «МГТС» необходимо пересмотреть систему мотивации и стимулирования персонала.

Таким образом, за 2011 г. показатели эффективности использования трудовых ресурсов снизились.

Результативность функционирования коммерческой организации чаще всего оценивается показателями прибыли, которые в свою очередь существенно зависят от динамики финансово-хозяйственной деятельности. Анализ формирования и использования прибыли ОАО «МГТС» за 2009-2011 гг. приведен в табл. 2.2.

Данные табл. 2.2 показывают, что выручка ОАО «МГТС» за 2010 г. увеличилась 6,7 % и составила 30576080 тыс. руб. За 2011 г. наблюдается увеличение выручки на 5,0 %. При этом абсолютная сумма выручки составила 32114077 тыс. руб.

В то же время наблюдается повышение себестоимости проданных товаров в 2010-2011 гг. на 4,6% и 1,9 % соответственно. В результате чего была получена валовая прибыль в размере 13029930 тыс. руб.- за 2010г и 14234047 тыс. руб. за. 2011г., что на 9,2 % меньше чем в 2010г.

За 2011 г. по сравнению с 2010 г. прибыль от продаж возросла на 17,9 % тогда как за 2010 г. по сравнению с 2009 г. - данный показатель снизился на
3,6 %. ОАО «МГТС» получило за 2011 г. прибыль от продаж в размере 10242622 тыс. руб. Увеличение прибыли до налогообложения в 2011 г. связано с более эффективным ведением прочих операций. Увеличение прибыли до налогообложения способствовало росту чистой прибыль ОАО «МГТС» за 2011 г.

Таблица 2.2. Анализ формирования финансовых результатов ОАО «МГТС» за 2009-2011 гг., тыс.руб.

Показатели	Годы	Отклонение, +/-	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
Выручка от реализации продукции	28663682	30576080	32114077	1912398	1537997	106,7	105,0
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	16771787	17546150	17880030	774363	333880	104,6	101,9
Валовая прибыль	11891895	13029930	14234047	1138035	1204117	109,6	109,2
Управленческие расходы	1928130	3376705	3023348	1448575	-353357	175,1	89,5 ...

Подобные документы

• Системы мотивации работы персонала на предприятии МГТС

  Анализ действующей системы мотивации персонала на предприятии МГТС. Проблемные вопросы этой области. Характеристика производственной деятельности персонала. Разработка методики совершенствования кадрового менеджмента. Результаты внедрения предложений.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 23.01.2016
  

• Совершенствование системы мотивации персонала компании на примере "Обособленного подразделения ООО "Компания Поставка" в г. Орел"

  Современный подход к нематериальной мотивации персонала за рубежом. Мотивационная деятельность в России. Анализ деятельности и структуры управления персоналом на предприятии. Система управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 29.10.2014
  

• Управление системой мотивации персонала в торговой организации

  Сущность и принципы мотивации персонала. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ЗАО ТД "Перекресток" и анализ системы мотивации персонала. Состав и динамика финансовых результатов деятельности. Экономическая эффективность мероприятий.
  
  дипломная работа [980,5 K], добавлен 09.07.2013
  

• Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия на примере компании НОУ "Best Teach"

  Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.
  
  дипломная работа [228,6 K], добавлен 18.12.2012
  

• Мотивация персонала на предприятии

  Средства стимулирования персонала в организации. Формирование мотивации к труду и профессиональной мотивации. Особенности этапов профессионального становления субъекта. Методы и способы деятельности менеджмента для повышения мотивации сотрудников.
  
  дипломная работа [264,1 K], добавлен 19.04.2011
  

• Анализ эффективности мотивации персонала на примере ОАО "Сбербанк России"

  Понятие и виды мотивации: нормативная, принудительная и стимулирование (материальное и нематериальное). Общие стимулы, побуждающие человека лучше работать. Способы мотивации персонала: система профильных компетенций и массовая оценка сотрудников.
  
  дипломная работа [219,3 K], добавлен 14.09.2015
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в организации (на примере ООО "Виват-Дизайн")

  Рассмотрение сущности и основных задач мотивации персонала. Принципы стимулирования работников в условиях кризиса. Анализ деятельности и оценка существующей системы мотивации персонала организации ООО "Виват-Дизайн"; рекомендации по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 06.03.2012
  

• Мотивация трудовой деятельности в организации как фактор эффективности использования персонала на примере Крутоярского СПО

  Сущность, значение и основные методы мотивации трудовой деятельности в организации. Пути совершенствования мотивации трудовой деятельности в организации. Возрастная структура персонала. Оценка мотивации трудовой деятельности на примере СПО Крутоярское.
  
  дипломная работа [461,9 K], добавлен 25.05.2013
  

• Развитие системы мотивации персонала в ходе осуществления кризис-менеджмента

  Сущность и значение мотивации персонала. Методические принципы мотивации деятельности персонала. Мотивация персонала в условиях кризиса. Мероприятия по улучшению условий труда и заинтересованности персонала для вывода из кризисного состояния ОАО "БЭМЗ".
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 31.05.2014
  

• Управление мотивацией персонала на примере Учреждения социального обслуживания "Жемчужина"

  Понятие и сущность мотивации, основные мотивационные теории. Подходы к оценке мотивации персонала организации, перспективные направления повышения эффективности управления системой. Технико-экономические и финансовые показатели деятельности организации.
  
  дипломная работа [276,8 K], добавлен 28.06.2011
  

• Стимулирование и мотивирование персонала в процессе принятия управленческих решений на примере ООО "Пром-Ойл"

  Понятие и особенности мотивации и стимулирования персонала в системе менеджмента организации. Основные теории мотивации. Способы материального и морального стимулирования. Анализ мер по совершенствованию организационного проектирования менеджмента.
  
  курсовая работа [96,7 K], добавлен 28.04.2015
  

• Система мотивации труда ООО "Компания Модный Путь"

  Сущность мотивации как специфической функции менеджмента. Основные теории мотивации. Анализ действующей системы мотивации персонала в ООО "Компания Модный Путь", исследование степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования.
  
  курсовая работа [56,1 K], добавлен 02.10.2011
  

• Усовершенствование системы мотивации персонала (на примере ООО "Бытхимторг")

  Теоретические основы мотивации персонала как составляющая социально-трудовых отношений. Оценка и формирование мотивации деятельности персонала на ООО "Бытхимторг". Рекомендации по созданию эффективной системы мотивации и развитию организационной культуры.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 25.09.2011
  

• Мотивационные особенности молодых специалистов

  Основы теории мотивации. Мотивационная политика и методы мотивации персонала. Оценка эффективности управления мотивацией в организации. Обзор кадровых ресурсов. Эффективность действующей мотивационной политики организации. Поведение человека в труде.
  
  дипломная работа [381,2 K], добавлен 04.06.2011
  

• Разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала ООО "Ростурсервис" г. Твери

  Роль мотивации персонала в деятельности предприятия, теории и методы реализации данного процесса. Системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования. Анализ и разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала организации.
  
  дипломная работа [552,0 K], добавлен 03.10.2012
  

• Мотивация в системе менеджмента

  Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.
  
  курсовая работа [609,3 K], добавлен 02.06.2011
  

• Исследование методов мотивации в организации на примере ООО "Фианит"

  Определение мотивации, ее основные виды и теории. Анализ системы управления персоналом в ООО "Фианит". Направления совершенствования использования современных методов мотивации персонала. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала.
  
  курсовая работа [918,4 K], добавлен 04.12.2014
  

• Трудовая мотивация

  Понятие мотивации трудовой деятельности - совокупности движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Сущность теории трех факторов К. Альдерфера.
  
  реферат [421,3 K], добавлен 11.12.2011
  

• Мотивация персонала как процесс системы менеджмента качества медицинского учреждения

  Анализ процесса мотивации медицинского персонала с помощью различных средств и методов. Система управления мотивацией профессиональной деятельности медицинского персонала. Исследования особенностей мотивации трудовой деятельности персонала ГЛПУ "ОИКБ".
  
  дипломная работа [393,3 K], добавлен 30.01.2013
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию программ мотивации персонала на предприятиях индустрии гостеприимства

  Мотивация персонала как средство реализации целей предприятий. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности. Теории мотивации персонала, а также рассмотрение такого понятия как демотивация персонала. Разработка программы аффективной мотивации.
  
  курсовая работа [159,2 K], добавлен 18.04.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам