1.2 Базовые виды конкурентной стратегии предприятия и ее компоненты

Стратегия конкуренции компании содержит в себе подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения новых клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру, так называемый, круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для незамедлительной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависит будущее конкурентных возможностей компании и ее позиция на рынке.

Компании во всем мире используют разнообразные методы по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, перегоняя конкурентов и сохраняя свое место на данном рынке. С тех пор как руководство компаний стало совмещать краткосрочные и долгосрочные уловки для приведения в соответствие специфической ситуации компании и рыночной среды, существует огромное количество вариантов и нюансов стратегии. Имеется в виду, что существует такое количество конкурентных стратегий, сколько существует самих конкурентов. Среди них можно выделить пять вариантов конкурентной стратегии (По Томпсону)[21]:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных затрат производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных затрат дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких затрат и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) затраты и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, сориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких затрат производства.

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок. 1.4.. Пять основных конкурентных стратегий

Согласно Томпсону на рисунке 1.4. показано пять основных стратегии конкуренции; каждая из них занимает различные положения на рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом.

В таблице 1 представлены исследования А.Томпсона в котором он указал характерные черты пяти конкурентных стратегий (для простоты две разновидности сфокусированной стратегии объединены одним заголовком, так как их единственной отличительной чертой является основа конкурентного преимущества)[21]:

Таблица 1. Отличительные черты основных конкурентных стратегий

На основе выше сказанного можно выделить (согласно М.Портеру) три БАЗОВЫЕ конкурентные стратегии, которые далее мы подробно рассмотрим[21]. Ими являются:

ь Абсолютное лидерство в издержках.

ь Фокусирование.

ь Дифференциация.

СТРАТЕГИЯ: АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ

Данная стратегии, получила обширное распространение благодаря концепции кривой опыта. Она состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на данную цель. Портер определил, чтобы обеспечить лидерство в издержках, предприятия необходимо[21]:

· активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба,

· энергично добиваться снижения затрат на основе накопления опыта,

· жестко контролировать производственные и накладные расходы,

· избегать мелких операций с клиентами,

· минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п.

Все вышеперечисленное требует огромного внимания к контролю затрат со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы[11].

Портер сделал вывод, что обладая преимуществом более низких затрат, фирма получит доход, превысив среднеотраслевой, и получит он его даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня затрат защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня затрат защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов [7]. Низкие затраты защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня затрат, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня затрат, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам.

Таким образом, позиция низкого уровня затрат защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают функционировать в направлении снижения прибыли лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления. Достижение позиции всеобщего низкого уровня затрат часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других не менее важных преимуществ. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры аналогичных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта [15]. Осуществление стратегии низких затрат, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению затрат. Если позиция низкого уровня затрат достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках.

Производство с низкими издержками привлекательно и нуждается в защите от действия пяти конкурентных сил [17].

* Встречая вызов конкурентов, компания с низкими издержками находится в лучшей позиции для наступательной конкуренции за счет цены, для защиты от ценовой войны и использования более низких цен для увеличения объема продажи или отвоевания доли рынка у конкурента. Это преимущество также приносит прибыль средних по отрасли (за счет более высокой нормы прибыли или большего объема продаж). Низкие затраты -- хорошая защита на рынках, где сильна ценовая конкуренция.

* Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками частично сохраняет уровень прибыли, так как сильные покупатели редко способны снизить цену до черты выживания наиболее эффективного по издержкам продавца.

* Рассматривая рычаги воздействия поставщиков, следует заметить, что компания с низкими издержками лучше конкурентов защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация. (Компании с низкими издержками, чье преимущество проистекает из возможности покупки компонентов по предпочтительным ценам от внешних поставщиков, могут быть уязвимы перед действиями сильных поставщиков.)

* С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков. Ценовая сила лидера по издержкам является серьезным барьером для вхождения в отрасль.

* В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен -- хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары и услуги.

Низкие затраты позволяют компании не только устанавливать низкие цены и создавать барьеры для защиты своих позиций, но и получать прибыль. Рано или поздно ценовая конкуренция станет основной силой на рынке, менее успешные компании будут задавлены более сильными. Фирмы с низкими издержками имеют относительно конкурентов более сильную позицию, чтобы удовлетворять желанию клиентов получить низкую цену.

Конкурентная стратегия лидерства по издержкам -- особенно сильна в следующих случаях(согласно исследованиям Томпсона)[21]:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна.

2. Производимый в отрасли продукт стандартен, характеристики товара отвечают требованиям всего круга потребителей (такие условия разрешают покупателям принимать решение о покупке исходя только лишь из самых хороших цен).

3. Существует несколько способов дифференциации продукта с целью привлечь покупателя (при условии, что различия между товарными марками не имеют значения для покупателя), однако различия в цене для покупателя существенны.

4. Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом -- удовлетворяя общим требованиям по использованию, стандартизированный продукт полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае именно цена, а не особенности или качество товара, являются доминирующим фактором, определяющим потребительские предпочтения.

5. Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске товаров с более низкой ценой.

6. Существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Как правило, большинство восприимчивых к ценам покупателей останавливают свой выбор на самой низкой цене. В этом случае стратегия низких затрат неизбежно приведет к успеху. На рынках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены, низкие затраты по отношению к конкурентам -- серьезное конкурентное преимущество[16].

В качестве вывода по стратегии абсолютного лидерства в издержках, можно сказать: чтобы избежать проблем и опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель "низкие затраты" по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

СТРАТЕГИЯ: ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Вторая базовая стратегия -- это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.

Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах. Такие формы определил Портер [17]:

· по престижу дизайна или бренда (Fieldcrest в области производства полотенец и белья, Mercedes в автомобилестроении),

· по технологии (Hyster в производстве автопогрузчиков, Macintosh в области стереокомпонентов, Coleman в оборудовании для кемпингов),

· по функциональным возможностям (Jenn-Air в производстве электроплит),

· по обслуживанию потребителей (Crown Cork and Seal в производстве металлической тары),

· по дилерской сети (Caterpillar Tractor в строительной технике) или по другим параметрам.

В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Например, Caterpillar Tractor обязана своей известностью не только дилерской сети и отличной организации снабжения запасными частями, но и высокому качеству и надежности продукции, что очень важно для тяжелого строительного оборудования, простои которого обходятся дорого.

Так же следует отметить, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью. Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках.

Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы затрат. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль[5].

Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам.

В итоге, фирма, выполнившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам. Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка.

Однако, дифференциация представляет альтернативу позиции низких затрат, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести:

· масштабные исследования и конструкторские разработки,

· приобретение высококачественных материалов,

· интенсивную работу с клиентурой.

Даже если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене. В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем затрат и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.

Успешная дифференциация разрешает фирме [10]:

* установить повышенную цену на товар/услугу;

* увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);

* завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Сферы, где есть возможность для дифференциации.

Возможность успешной дифференциации существует в реализовываемых действиях по всей отраслевой цепочке ценностей.

Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей( по Томпсону)[17]:

1. Материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта компании (McDonald's предъявляет очень жесткие требования к приготовлению картофеля- фри, поэтому существуют четкие спецификации к закупаемому у поставщиков картофелю).

2, Действия, связанные с созданием товара на базе новых исследований и разработок, позволяют потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики, расширить сферы конечного использования и применения товара, сделать его более разнообразным, сократить время разработки новых моделей, быть более часто первыми на рынке, обеспечить безопасность изделия, вторичную переработку использованных товаров и улучшить охрану окружающей среды.

3. Производственный процесс, ориентированный на исследования и разработки, позволяет производителям использовать более совершенные технологии, охраняющие природу, улучшать качество продукции, ее возможности или привлекательность.

4. Совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара, обеспечивать большую безопасность, улучшать экономичность использования, делать все, чтобы конечный потребитель был заинтересован в появлении такого товара. (Качество конечной продукции японских автомобилестроителей является результатом превосходного производственного процесса и операций на сборочной линии.)

5. Обеспечение отгрузок и действия по распределению продукции позволяют ускорить поставку, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции.

6. Действия по обслуживанию клиентов, проведению маркетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ремонт, более качественная и полная информация о товаре, больше учебных материалов для конечных пользователей, лучшие условия продажи, быстрое выполнение заказа, более частые контакты с клиентом и, наконец, обеспечение того, что удобно покупателю. (IBM повысила покупательскую ценность своей продукции, предложив своим заказчикам больших ЭВМ активную техническую поддержку и круглосуточную профилактику.)

Менеджерам необходимо полностью понимать источники дифференциации и те действия, которые приведут к уникальности изделия, чтобы придать звучание стратегии дифференциации и развить различные подходы к дифференциации.

Достижение конкурентного преимущества, основанного на дифференциации. Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют несколько подходов к созданию покупательской ценности. Рассмотри несколько из них подробней[9]:

ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА, КОТОРЫЕ СНИЖАЮТ ЗАТРАТЫ ПОКУПАТЕЛЯ

Томпсон разработал ряд решений, в которых показано, как можно более экономично использовать производимый товар. Компания не должна снижать цену, чтобы сделать более дешевым для покупателя использование своего товара. Альтернатива состоит в том, чтобы придать товару/услуге такие особенности, которые позволили бы покупателю:

· Сократить выбрасываемые покупателем ненужные отходы и материалы. Пример дифференцирующей особенности -- возвратные компоненты (посуда, макулатура и т.д.).

· Сократить затраты труда покупателя (меньше времени на обучение, более низкие требования к навыкам и мастерству). Примеры особенностей -- специальные приспособления для сборки, модуляторы для замены сменных компонентов.

· Сократить затраты времени покупателя. Примерами могут служить изделия с большей производительностью, возможностью использования готовых запасных частей или не требующие частого обслуживания.

· Сократить затраты покупателей по хранению. Примером дифференцирующей характеристики служит поставка "точно в срок".

· Сократить затраты покупателя по уничтожению отходов и по контролю за загрязнением. Пример -- сбор отходов и их последующая переработка.

· Сократить затраты покупателя по материально-техническому обеспечению, Пример -- компьютеризованная система приема заказов и выписки счетов.

· Снизить затраты на обслуживание и ремонт. Пример -- исключительная надежность оборудования.

· Снизить затраты покупателя на инсталляцию, ставку или финансирование. Пример -- оплата в течение 90 дней по той же цене, что и за наличные.

· Сократить потребность покупателя в других товарах/услугах (электроэнергия, защитное оборудование, охрана, инспекция качества, другие инструменты и механизмы). Пример -- высокоэффективное силовое оборудование на жидком топливе.

· Увеличить выгоду от использования модели.

· Снизить затраты покупателя на ремонт в случае внезапной поломки. Пример -- продолжительный гарантийный период.

· Снизить затраты покупателя на технический персонал. Пример -- бесплатная техническая поддержка и помощь.

· Повысить эффективность производственного процесса покупателя. Примеры -- ускорение обработки изделий, лучшая сопряженность со вспомогательным оборудованием.

ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА, КОТОРЫЕ УВЕЛИЧИВАЮТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Данный подход, согласно Томпсону, позволяет создать более совершенный товар и его потребительскую цену[21]. Увеличить результативность предлагаемых покупателю товаров/услуг можно за счет следующих специфических черт и характеристик:

· Предлагать покупателям продукцию с большими возможностями, долговечную, удобную или более легкую в использовании.

· Сделать товар/услугу компании чище, изящней, спокойней или требующим меньшей профилактики по сравнению с продукцией конкурентов.

· Повысить стандарты изготовления по сравнению с существующими.

· Отвечать требованиям покупателей в большей степени, чем это предлагают конкуренты.

· Дать покупателям возможность дополнить товар или позже получить более совершенную модель, предложенную к продаже.

· Дать покупателю больше гибкости в приспособлении своей продукции к запросам их клиентов.

· Делать свою работу еще лучше, чтобы отвечать возвращающим требованиям покупателя.

В качестве вывода по стратеги дифференциации, можно сказать: дифференциация создает для компании определенную защиту от стратегий соперников, так как у покупателей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившийся товар. Успешная дифференциация[14]:

1) создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности продукции) для новичков отрасли, которые для них трудно преодолимы;

2) сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них.

3) помогает компании избежать угрозы со стороны товаров- субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией.

Кроме этого, если дифференциация позволяет компании устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВКИ

Третья базовая стратегия -- фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких затрат или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса.

В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого[8].

Даже если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка. Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких затрат в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции.

Как мы можем заметить, при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы.

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняются ряд условий:

* сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;

* сегмент имеет хороший потенциал для роста;

* сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

* компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

* компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Специальные навыки и умения компании, использующей данную стратегию, в обслуживании целевой рыночной ниши создают основу для защиты от пяти конкурентных сил. У фирм, работающих на разных сегментах, может не быть в достатке конкурентных возможностей, чтобы обслуживать целевых клиентов. Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затрудняют выход конкурентов на целевой сегмент. Исключительные способности компании в обслуживании рыночной ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров-субститутов. Воздействие сильных покупателей значительно снижено, отчасти от их собственного нежелания вести дела с менее способными конкурентами [1].

В качестве вывода по стратегии фокусирования, можно сказать: фокусирование дает хорошие результаты, когда:

1) достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;

2) никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте;

3) фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка;

4) в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностям.

УСЛОВИЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, о которых говорилось ранее, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности. Ниже представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии, которые разработал М.Портер[17].

Таблица 2. Базовые варианты стратегии

Базовые варианты стратегии могут также потребовать различных стилей руководства, существенно изменить корпоративную культуру и атмосферу, а также привлечь людей различного типа.

1.3 Риски базовых вариантов стратегий

По существу реализация базовых вариантов стратегии сопровождается двумя видами рисков:

Первый - риск неудачного выбора или поддержания стратегии;

Второй - риск разрушения конкурентного преимущества, обеспечиваемого стратегией, в результате эволюции отрасли.

С более узкой точки зрения три стратегии основываются на возведении различных видов защиты от конкурентных сил, поэтому естественно, что они предполагают различные виды рисков[17]. Важно четко видеть эти риски, чтобы сделать лучший выбор между тремя вариантами.

РИСКИ АБСОЛЮТНОГО ЛИДЕРСТВА В ИЗДЕРЖКАХ

Лидерство в издержках накладывает на фирму ряд обязательств, которые она должна выполнять, чтобы сохранить свою позицию: реинвестировать в современное оборудование, безжалостно списывать устаревшие активы, избегать расширения специализации производства, отслеживать технологические усовершенствования.

Снижение затрат с увеличением объема производства никоим образом не происходит автоматически, так же как и все виды возможной экономии на масштабе не достигаются без соответствующих усилий.

Лидерство в издержках зависит от масштаба производства, опыта барьеров вхождения. Некоторыми из этих рисков являются[21]:

* технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт;

* умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей снижать затраты путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование;

* неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в продукте или изменения рынка из-за повышенной озабоченности проблемой затрат;

* инфляция затрат, которая снижает способность фирмы поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации.

Классический пример рисков лидерства в издержках дает Ford Motor Company. Ford пользовался бесспорным лидерством в издержках, достигнутых благодаря ограничению количества моделей и их модификаций, активной вертикальной интеграции предшествующих стадий производства, высокой автоматизации производства и активной политике снижения затрат на основе обучения. Обучение облегчалось отсутствием изменений производимых моделей. Однако по мере того, как росли доходы и многие покупатели, уже имеющие автомобиль, стали думать о приобретении второго, рынок стал предъявлять повышенный спрос на новые модели, дизайн, комфортность, а также отдавать предпочтение автомобилям с закрытым, а не открытым кузовом. Потребители были готовы платить за это более высокую цену. General Motors, имея полный ряд моделей, оказалась готовой воспользоваться таким развитием. Ford, утративший гибкость в результате сделанных крупных инвестиций в минимизацию затрат производства устаревшей модели, был вынужден нести огромные расходы по переориентации своей стратегии.

Другой пример рисков лидерства в издержках как единственной стратегической ориентации -- фирма Sharp в производстве бытовой электроники. Sharp, длительное время проводившая стратегию лидерства в издержках, оказалась перед необходимостью начать агрессивную политику, направленную на продвижение и узнаваемость своего бренда. Рост затрат, а также антидемпинговое законодательство США сильно подорвали ее возможности продавать свою продукцию по более низким ценам, чем Sony и Panasonic, ее стратегическая позиция ухудшилась из-за концентрирования исключительно на лидерстве в издержках.

РИСКИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

С дифференциацией связана группа рисков[21]:

* различие в издержках между фирмой, проводящей дифференциацию, и компанией низких затрат могут стать слишком значительными, чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут экономию исключительным особенностям продукта или услуги или имиджу дифференцированной фирмы;

* по мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференциации для более изощренных покупателей может снижаться;

* копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит в процессе старения отрасли.

Первый из указанных рисков весьма важен и заслуживает дополнительных пояснений. Фирма может добиться дифференциации, но при этом она должна выдержать испытание разницей в ценах. Так, если фирма, проводящая стратегию дифференциации, в результате технологических изменений или простого невнимания значительно отстает в издержках от фирмы с низкими затратами, последняя может получить значительные преимущества. Например, Kawasaki и другие японские производители мотоциклов смогли успешно атаковать таких приверженцев дифференцирования, как Harley-Davidson и Triumph, предложив покупателям существенно более низкие цены.

РИСКИ ФОКУСИРОВАНИЯ.

С фокусированием связаны следующая риски[21]:

* увеличение различий в издержках между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей стратегию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последней в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;

* сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугами на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом;

* ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преимущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования.

В данной главе были рассмотрены три вида базовых стратегий: абсолютного лидерства в затратах, дифференциации и сфокусированная. Выявили отличия между данными стратегиями. Определили условия существования стратегий. Изучили возможные риски связанные с выбранными стратегиями

2. Анализ конкурентоспособности компании «Galla Group Ukraine» и разработка мероприятий по ее повышению

2.1 Краткая характеристика компании «Galla Group Ukraine»

Рекламное агентство полного цикла «Galla Group Ukraine», главный офис находиться в Киеве, может абсолютно все и это не громкие слова, а абсолютная правда.

Начиная от креатива: копирайта ( имени торговой марки, слогана и т.д. ); дизайна (брендбук, прорисовки корпоративного персонажа в 3-D и т.д.), и конечно до планирования рекламной стратегии продвижения компании и воплощения этих планов в жизнь.

Рекламное агентство специализируется не только на размещении рекламы на стандартных привычных всем рекламных носителях. В медиа планах клиенты могут увидеть просчеты на размещении рекламы на нетрадиционных носителях рекламы, которые позволяют: 1-е сэкономить бюджет клиентов, 2-е более точнее попасть в нужную целевую аудиторию.

Имя рекламного агентства «Galla Group Ukraine» известно не только на Украине, но и за ее пределами. Компания просчитывает, размещаем рекламу и выполняем различные миссии по продвижению от компаний не только стран соседей, но и Европы, Азии и Америки.

«Galla Group Ukrane» имеет весомые скидки на различные носители рекламы и работает со всеми крупными и мелкими владельцами рекламных носителей Украины. Для удобства работы и оперативных просчетов они всю основную информацию свели в удобные каталоги, которые размещены на сайте рекламного агентства, поэтому зачастую клиенты сами могут выбрать необходимую им информацию или конечно же просто набрать и компания быстро все просчитает или проконсультирует.

Агентство имеет опыт проведения рекламных компаний по продвижению торговых марок и услуг как по всей территории Украины, так по различным регионам и городам страны. Также были всевозможные рекламные кампании и с различными видами таргетинга : возрастного, «полового» (м\ж), регионального, по доходу человека и множество других.

Рекламное агентство «Galla Group Ukraine» - это команда профессионалов с большим стажем работы в рекламном мире. В нашей команде каждый специалист до работы в агентстве имеет за своими плечами опыт работы рекламы в издательских домах, на радиостанциях, в мире наружной рекламы, в отделах маркетинга крупных компаний.
С рекламными работами нашей команды вы обязательно встречались в повседневной жизни или же как минимум на ТВ, на радио заканчивая дизайном многих известных вам продуктов и услуг.

Преимущества работы с рекламным агентством полного цикла «Galla Group Ukraine» прежде всего: «Работая с нами вам не надо искать больше никаких подрядчиков, потому что мы делаем все, во-вторых, вы экономите массу своего личного времени, а что еще важней сокращаете расходы на рекламу. Мы с радостью станем вашим надежным партнером».

2.2 Анализ конкурентной среды

Выявление наиболее важных конкурентов и их роли на рекламном рынке г. Киева осуществлено в рамках общей системы сбора и обработки информации, полученной с помощью изучения обзоров в местной периодической печати, Интернете, опроса предприятий города, являющихся рекламодателями, в результате наблюдения, а также с использованием административных источников.

В результате проделанной работы было выявлено 116 компаний, занимающихся рекламной деятельностью (таблица 2.1.).

Таблица 2.1 - Структура рекламного рынка г. Киев в 2010 г.

Рисунок 2.1. - Распределение организаций г. Киев, занимающихся рекламной деятельностью по сегментам рынка