Анализ постоянства кадров, выявление причин текучести и внутрифирменной миграции

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Оренбургский государственный университет"

Факультет экономики и управления

Кафедра управления персоналом, сервиса и туризма

Курсовая работа

Анализ постоянства кадров, выявление причин текучести и внутрифирменной миграции

Руководитель работы

С.В. Гуленина

Исполнитель

студентка гр. 10-СКСТ-1

Н.А. Дубовицкая

Оренбург 2013



Содержание

Введение

1. Теоретический аспект изучения движения персонала

1.1 Движение персонала: понятие, содержание и виды

1.2 Причины текучести кадров и внутрифирменной миграции

1.3 Система мероприятий по изучению текучести кадров и внутрифирменной миграции

2. Анализ системы мероприятий по изучению персонала в ООО "Вояж"

2.1 Технико-экономический анализ ЗАО "Вояж"

2.2 Характеристика мероприятий по изучению движения персонала в ЗАО "Вояж"

2.3 Анализ системы мероприятий по изучению движения персонала в ЗАО "Вояж"

Заключение

Список использованных источников

Приложение



Введение

Данная курсовая работа посвящена анализу постоянства, текучести и внутрифирменной миграции персонала.

Актуальность данной темы, особенно для российских предприятий заключается в том, что у большинства работников и работодателей сложилось неправильное мнение о данной проблеме. Со времен Советского Союза, когда за тунеядство сажали в тюрьму, у работников отложилось в памяти что увольнение с работы это что-то противозаконное, работодатели же в свою очередь пытаюсь удержать работников всеми возможными и невозможными средствами, так как считают что единственный фактор, влияющий на эффективность предприятия - это дружный и сплоченный коллектив. Увольнение в таком случае они воспринимают как предательство, Забывая о том, что на работе должны быть сугубо деловые отношения, для которых естественно иметь определенный так называемый "срок действия".

Когда взаимодействие работника и работодателя перестает быть высокоэффективным, его нужно прерывать или переводить на новый уровень. Но руководители зачастую создают сверхтепличных условия для работников, и впоследствии получают "кару за щедрость". Ведь даже природа не приветствует это. Ведь если цветок слишком часто поливать, то он просто напросто сгниет. Или же идя на шантаж со стороны работников требующих постоянного повышения заработной платы. Забывая о том, что текучесть может привлечь более квалифицированный и молодой персонал.

Но с другой стороны работник тоже зачастую самым страшным кошмаром своей жизни видит увольнение или смену работы, даже если его не устраивают заработная плата или условия труда. Боятся не найти новую работу или еще больше получить "волчий билет". Работники отказываются от возможного получения благ или карьерного роста, потому что не осознают плюсы внешней текучести, и считают, что карьерный рост возможен только внутри организации.

И работники, и работодатели должны активно исследовать и плюсы и минусы как внутрифирменной миграции так и текучести персонала в целом, что бы адекватно подходить организации и реализации кадровой политики.

Цель данной курсовой работы заключается в анализе системы мероприятий по изучению постоянства кадров, текучести и внутрифирменной миграции персонала в ЗАО "Вояж".

Для решения данной цели необходимо выполнить ряд задач:

1. Провести теоретический анализ литературных источников по проблеме текучести кадров и внутрифирменной миграции.

2. Провести технико-экономический анализ ЗАО "Вояж"

3. Проанализировать систему мероприятий по изучению текучести кадров на предприятии и внутрифирменной миграции.



1. Теоретический аспект изучения движения персонала

1.1 Движение персонала: понятие, содержание и виды

Когда только начинаешь знакомиться с темой постоянства персонала и его движения, сразу же напрашивается вывод что процесс текучести очень плохо влияет на организацию, для того что подтвердить или опровергнуть эту гипотезу необходимо сперва определить что же относится к понятию движение персонала.

Энциклопедия менеджмента [36] определяет движение кадров как процесс обновления коллектива за счет выбытия части его членов и прихода новых, который так же называется сменяемостью кадров.

Выбытие может быть обусловлено объективными, среди которых:

· биологические (ухудшение здоровья);

· производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации);

· социальные (наступление пенсионного возраста);

· личные (семейные обстоятельства);

· государственные (призыв на военную службу),

и субъективными причинами.

Движение персонала, как и любую другую реальность, практически невозможно оценить простыми категориями вроде "хорошо" или "плохо". Поэтому выделяют ряд показателей, способных помочь в оценке персонала. Так как мы знаем, что оценка не должна происходит просто ради самого факта оценки, а должна давать данные для дальнейшей работы, за основу зачастую берется показатель, характеризующий субъективные причины выбытия персонала - текучесть кадров. Так как на объективные мы повлиять не можем.

Энциклопедический словарь [36] экономики и права определяет текучесть кадров как, показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников предприятия вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам.

Краткий словарь экономиста дает похожее понятие и определяет текучесть кадров как, сокращение численности работников предприятия в результате их увольнения по тем или иным причинам.

Определение текучести кадров данное в энциклопедии социологии отличается тем, что текучести кадров приписывается стихийный характер процесса. Большая советская энциклопедия [36] так же относит этот процесс к неорганизованным, но при этом добавляет, что движение персонала это сугубо индивидуальные перемещения работников.

По мнению Е.П. Голубкова [4] текучесть кадров бывает нескольких видов:

1. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию.

2. Скрытая (психологическая) текучесть кадров, которая, по мнению Л.Е Никифоровой [14], возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в кафетерии курящими, играющими на компьютере или путешествующим по развлекательным интернет-сайтам, или же разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ-менеджеров, находящихся у самого верха управления, до работников самого низкого уровня.

Служащие, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о "войне труда против управления", т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.

При наличии большого числа служащих, которые "покидают организацию, но не уходят", обычными становятся следующие проявления:

· Снижение качества продукции.

· Высокий показатель по отходам производства.

· Большое количество прогулов.

· Множество опозданий на работу.

· Много вирусных/простудных заболеваний.

· Множество способных и нужных людей увольняются.

· Работа редко выполняется вовремя.

· Служащие считают, что они работают "на дядю", а не для собственного блага.

· Небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого частые поломки офисной и др. техники.

· Сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время.

· Сотрудники не принимают на себя вину за сделанное - они ищут козлов отпущения.

· Служащие не повышают квалификацию; почти полностью полагаются на старый опыт.

· Мышление направлено только на ближайшие перспективы.

· Мало или совсем нет предвосхищающего мышления, только мышление в связи с уже существующими проблемами.

· Мало или совсем нет творческого мышления.

· Себестоимость продукции возрастает, потому что служащие считают, что продукция принадлежит компании, а не им.

· Компания вообще и руководство в частности рассматриваются как враг.

Приведенный список не исчерпывающий, но он позволяет видеть типичные особенности организаций с высокой скрытой текучестью кадров. Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями,

3. Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

Долбунов А.А. [7] выделяет следующие виды внутрифирменного движения персонала:

· Межцеховое движение. В его основе лежат технические сдвиги в производстве, организационные перестройки, перестановки одних рабочих в результате выбытия с предприятия других, а также неудовлетворенность условиям и организацией труда и быта, отношениями с администрацией или с коллективом, желание работать в другом подразделении с друзьями, членами семьи и т.д.

· Меж-профессиональная подвижность - переход к новой профессии. Эти перемещения связаны как с техническим прогрессом, так и с реализацией личных интересов. Профессиональная подвижность занимает значительное место не только во внутренне обороте кадров

· Квалификационное движение - переход от одного разряда к другому в пределах существующей тарифной системы

· Переход рабочих в другие категории (в специалисты, служащие). Движение реализуется в рамках деления работников предприятия на учетные категории персонала, отражающие социально-экономические различия в положении этих работников.

Общий внутрифирменный оборот работников определяется коэффициентом, который исчисляется по числу работников принимавших участие во внутрифирменном движении независимо от числа измененных позиций. Таким образом, коэффициент внутрифирменного оборота по числу работников определяется как отношение числа рабочих, принявших участие во внутрифирменном движении, независимо от числа совершенных изменений в их позициях к среднесписочной численности.

4. Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

5. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Существуют нормы текучести кадров:

· для менеджерского состава уровень текучести кадров может быть 5-10%;

· в медицинской сфере этот показатель составляет около 15%.

· в производственной сфере уровень текучести кадров составляет в среднем до 10%;

· если предприятие активно развивается и происходит массовый найм персонала, то текучесть кадров может возрастать практически до 20%;

· в розничной торговле и страховых компаниях нормой считается уровень текучести кадров порядка 30%;

· в гостиничном и ресторанном бизнесе норма текучести кадров может достигать 80%.

Точно указать диапазон допустимой текучести кадров слишком сложно. Это зависит от специфики предприятия, стадии его развития, принятой стратегии и кадровой политики, а также от многих других факторов. На работающем предприятии уровень текучести кадров будет оставаться приемлемым до тех пор, пока этот процесс не начнет оказывать заметное влияние на его экономические и финансовые результаты.

6. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть ?ерсонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают ?ереходить в другую организацию целиком.

Так же текучесть можно классифицировать по таким характеристикам как:

1. по полу;

2. по возрасту рассчитывается по следующей формуле:

(1)

где Х - средний возраст сотрудников коллектива;

Х1… Хn - возраст отдельных работников;

S - списочная численность персонала на 1 января следующего за отчетным года.

Снижение среднего возраста говорит об омоложении коллектива, повышение - о его старении.

1. по уровню образования;

2. по профессии;

3. по квалификации;

4. по стажу работу рассчитывается по следующей формуле:



(2)

где Х - средний стаж сотрудников коллектива;

Х1… Хn - стаж отдельных работников;

S - списочная численность персонала на 1 января следующего за отчетным года.

Чем выше показатель среднего стажа, тем опытнее и стабильнее коллектив, и более сформированной является его корпоративная культура.

Так же классификация текучести по стажу работы в свою очередь делиться на 2 подгруппы:

· обще трудовому стажу;

· стажу в данной организации;

5. по должностям;

6. по категориям.

Вне зависимости от того по какой классификации характеризуется текучесть кадров, есть ряд основных показателей необходимых для оценки текучести. [8]

1. Коэффициент текучести кадров:

(3)

где Ктек - коэффициент текучести;

Хсж - общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

Хдпс - общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;

S - среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить самостоятельным показателем, т. к. отражает количественный состав коллектива в динамике).

2. Коэффициент по приему:

(4)

3. Коэффициент по увольнению:

(5)

4. Коэффициент общего оборота:

(6)

5. Так же определяют потенциальную текучесть:

(7)

Делая вывод, мы можем сказать, что очень много различных определений текучести кадров, но все сходятся во мнении, что это показатель количественных изменений в коллективе. При этом так же есть много подходов и классификаций к данному понятию. И все они определяются достаточно легко, за исключение скрытой, формул для вычисления которых с точностью до процента, найти не удалось.

1.2 Причины текучести кадров и внутрифирменной миграции

Если рассматривать причины текучести кадров, то необходимо в первую очередь определить на какие группы они делятся.

Директор по персоналу Panamedical Group Татьяна Шарапова [5] выделяет три группы причин:

· внутренние;

· внешние

· личностные

Рассмотрим первую группы - внутренние причины текучести кадров:

1. Заработная плата.

Неконкурентные ставки оплаты труда, низкая оплата труда, разница между обещанным вознаграждением при устройстве на работу и реально полученным с первой заработной платой; непрозрачная система премиальных, ошибки в расчетах заработной платы; невыполнение работодателем требований ТК РФ о месте и времени выплаты заработной платы, в т.ч. выплата заработной платы один раз в месяц; непрозрачность начисления и выплаты зарплаты, в т.ч. выплата части заработной платы "в конверте";

2. Несправедливость в начислении заработной платы.

Несоответствие выполняемой работы и уровня должности (ответственности) предлагаемому статусу, как по самой организации, так и по сегменту рынка в целом (несправедливость положения "рабочих лошадок" и "белых воротничков");

3. Карьерный рост.

Равно как и медленный карьерный рост или его невозможность ввиду политики руководства или структуры организации, так же сюда можно отнести быстрый карьерный рост, сотрудников как демотивационный фактор. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода.

В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать "утечки мозгов". Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из "засидевшихся" сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей.

4. График работы.

В том числе в сфере производственной деятельности. Например, график работы продавца или оператора call-центра также может быть сменным вплоть до 12-часовой смены;

5. Проблемы контакта с руководством и коллективом.

Конфликтные ситуации между высшими менеджерами организации; неприятие властного и несправедливого начальника, так же не налаженные взаимоотношения со всеми членами коллектива или же с каким-то определенном представителем рабочей среды

6. Соцпакет.

Причем не только его отсутствие, но и не достаточный размер. Так же невыплата больничных, невозможность уйти в отпуск, непредставление иных гарантий и компенсаций, предусмотренных ТК РФ, в т.ч. работникам, имеющим детей; отсутствие программы добровольного медицинского страхования, непредставление спецодежды, равно как и удержание ее стоимости из заработной платы при предоставлении и пр.;

7. Однообразие работы.

Человек в силу своих психо-эмоциональных характеристик может быть не готов к выполнению одной и той же работы изо дня в день. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.

8. Работа, в которой нет нужды.

Если работник замечает что его работает не дает результатов или ее результаты никак не влияют на общий ход работ на предприятии, не помогают ни кому в выполнении какой деятельности, то человек теряет желание работать и начинает искать замену ей.

9. Тяжелые условия труда.

Как в отношении неправильной, чрезмерной нагрузки на работников, так и в отношении "нездоровых" условий труда: неотапливаемый склад, отсутствие места для обогрева, здание, непригодное для использования для соответствующих целей деятельности, ручной труд, старое изношенное оборудование и т.д.;

10. Расположение места работы.

Непосредственного выполнения трудовой функции, а также головной организации. Такая тенденция особенно характерна для городов федерального назначения и крупных областных центров, когда дорого из пригорода может занимать несколько часов, что крайне неудобно и дорогостояще для работников ;

10. Иные причины, связанные только с неправильной политикой работодателя.

Необоснованное сокращение численности/штата, ребрединг всей компании, излишне жесткий дресс-код и т.д.

11. Нестабильные заработки.

В силу определенных особенностей, по статистике человек делает выбор в пользу пусть и не столь больших но регулярных заработков, чем в пользу непостоянных заработков, в получении которых человек не может быть уверен.

К личностным факторам относятся, Перцова Н.К. [16], относит:

1. возраст работников.

Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25-30 лет.

2. уровень образования

3. квалификации

Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

4. опыт работы.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации

К внешним относятся такие факторы, как:

· демографическая ситуация в регионе;

· экономическая ситуация в регионе;

· семейные обстоятельства;

· появление новых предприятий.

Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате - к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.

Но одной классификации причин текучести недостаточно для полноценной оценки движения персонала.

Для того что бы дать следующую классификацию текучести необходимо разделить весь персонал по такому критерию как эффективность:

- 10% от общей численности - "звезды", наиболее эффективные и амбициозные сотрудники, требующие высокой заработной платы;

- 20% от общей численности - сотрудники "выше среднего", эффективность их деятельности составляет 70-80% от "звезд". Часть из них со временем может перейти в группу "звезд";

- 40% от общей численности - "крепкие середняки", эффективность на уровне 50-70% от "звезд". Как правило, такие сотрудники работают в компании долго, не склонны к перемене мест, причиной их ухода чаще всего становятся глобальные события в их жизни или в жизни компании;

- 20% от общей численности - сотрудники "ниже среднего", эффективность на уровне 30-50% от "звезд". Часть данной категории персонала способна перейти в число "крепких середняков";

- 10% от общей численности - "аутсайдеры", эффективность менее 30% от "звезд". Как правило, подлежат увольнению.

Как показывает практика, наибольший риск и вероятность увольнения несут группы "звезды" и "аутсайдеры". При этом увольнение "аутсайдеров" будет относиться к пассивной текучести, увольнение сотрудников из группы "звезды", скорее всего, явится активной текучестью.

Так же причины текучести кадров, по мнению Кавериной Ю.А. [9], можно сгруппировать по степени возможного воздействия на них, выделив три группы:

1. управляемые;

2. частично управляемые;

3. неуправляемые.

К первой группе относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами).

Ко второй группе относятся субъективные факторы производства (удовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности).

К третьей группе относятся природно-климатические и демографические факторы. Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть.

Все рассматривают причины текучести по-разному к примеру Мирослава Магура [13] руководитель департамента корпоративных проектов говорит что причины текучести кроются в изначально неправильном исполнении кадрового цикла.

1. Начнем с самого начала процесса трудоустройства - подбора. Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободную вакансию со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар со стороны рекрутера, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу со стороны претендента или же просто недостаточное информирование сторон.

2. После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или вообще её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке.

3. Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, на сколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.

4. Неудовлетворённость руководством - в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления так же может стать причиной увольнения сотрудника.

5. Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста, профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника.

6. Уход сотрудника вслед за своим коллегой, другом, подругой, женой и т.д. - так же распространенное явление. Ведь человек - эмоциональное существо.

7. И наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя. Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

Так же стоит отдельно посмотреть причины внутрифирменной миграции. Основными причинами возникновения и существования внутренних рынков труда следует считать:

· специальную квалификацию работников;

· профессиональную подготовку на рабочем месте;

· обычаи и традиции, существующие на данном предприятии;

· неоднородность благ, обмениваемых на рынке труда;

· экономию на издержках на труд, связанных с обучением и переподготовкой работников;

· экономию на трансакционных издержках на рынке труда.

Трансакционными называются издержки на рынке труда, связанные с осуществлением сделок на этом рынке, передачей прав собственности на основной товар - труд. Затраты, связанные с куплей-продажей рабочей силы, включают следующие издержки: на найм или увольнение, на рекламную информацию о вакансиях или поисках работы, на доступ к информационным банкам данных о спросе и предложении рабочей силы" на отбор кандидатов и др.

В итоге можно сказать, что причины текучести и внутрифирменной миграции различны. Их очень много, но самая большая категория это внутренние причины большинство из которых можно отнести к категории управляемых, но при этом все же есть ряд причин, на которые никто не может повлиять, либо может повлиять исключительно сам работник.

1.3 Система мероприятий по изучению текучести кадров и внутрифирменной миграции

Самая эффективная методика, по мнению Голубкова Е.П. [4], предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий.

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 этап. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием?

Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

Рубцов Л.Г. [24] считает, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.

Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

· потери рабочего времени:

· временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию.

· потери, вызванные проведением процедуры увольнения:

· выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать "переплаченные" средства и также включить их в потери;

· затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение.

· потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.

· потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:

· затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);

· затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора - тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

· затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

· прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.

· затраты на обучение принятого на работу сотрудника:

· затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.).

· затраты на обучение с отрывом от производства:

· снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала;

· затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования "командного духа", сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

3 этап. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах.

Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.

Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник.

В рамках данного этапа "Определение причин текучести кадров" возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

1. технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

2. организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

3. социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной. Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев, когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.

Это позволит:

1. снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

2. уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

3. сохранить положительный имидж компании;

4. остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

На наш взгляд, установление и устранение причин увольнения и средств закрепления кадров является необходимым, но в какой-то степени негативным подходом. Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников.

Для изучения внутреннего движения кадров Зорин А.Л. [8], выделяет необходимым расчет еще нескольких показателей, которые служат базой для дальнейшего анализа.

Рассчитываются показатели, характеризующие внутрифирменное движение кадров, и оценивается динамика значений этих показателей в отчетном периоде по отношению к базисному.

1. Коэффициент абсентеизма (Каб):

; (11)

где ФРВаб - совокупные потери рабочего времени по причине абсентеизма;

ФРВпл - плановый фонд рабочего времени (или номинальный фонд рабочего времени.

2. Коэффициент трудовой мобильности (Кмоб):

(12)

где Чпер - численность работников, перемещенных на другую должность (в другое подразделение в пределах занимаемого уровня) на временный срок (менее 1 года);

Коэффициент внутриорганизационной мобильности показывает уровень ротации кадров.

3. Коэффициент использования внутренних источников набора (Квн.наб):мониторинг перемещение

(13)

персонал экономический миграция текучесть

где Чпов - численность персонала, продвинутого на вышестоящую должность в течение анализируемого периода, чел;

Чприн - численность работников, принятых на работу (внешние источники набора), чел.

Коэффициент Квн.наб показывает уровень использования внешних и внутренних источников набора при формировании кадрового состава.

Количество работников, зачисленных в кадровый резерв, может быть рассчитано как разница между численностью работников, прошедших обучение с целью повышения квалификации, и численностью работников, продвинутых на вышестоящую должность в анализируемом периоде.

Сравнивая численность работников, продвинутых на вышестоящую и смещенных на нижестоящую должность, можно охарактеризовать результативность механизма продвижения, а также объективность системы оценки.

Делая вывод, можно сказать о том, что система мероприятий по изучению текучести кадров, это сложный поэтапный процесс, включающий в себя расчет основных показателей текучести кадров, как база для оценки и анализа, определение уровня экономических потерь, а главное причин высокой или чрезмерно низкой текучести, для дальнейшей разработки мероприятий по управлению текучести кадров.

Подводя итоги всех данных представленных в 1 главе необходимо сказать, что текучесть кадров, как и внутрифирменная миграция это очень сложное и многогранное понятие.

Которое имеет свой жизненный цикл, множество факторов, которые на него влияют, и соответственно сложную, многоэтапную систему мероприятий по изучению данного процесса.



2. Анализ системы мероприятий по изучению персонала в ООО "Вояж"

2.1 Технико-экономический анализ ЗАО "Вояж"

Закрытое акционерное общество "Вояж" создано 16 августа 2001 года. Юридический адрес предприятия: г. Самара, ул. Киевская, 18. Общество создано как коммерческая организация в форме хозяйственного общества в целях насыщения рынка услугами и товарами, а также извлечения прибыли в интересах Участников. Участниками общества являются и (или) юридические лица, указанные в Уставе предприятия.

Органами управления предприятия являются:

- общее собрание участников;

- директор;

- ревизионная комиссия.

Деятельность предприятия регламентируется Учредительным договором и Уставом. Учёт, отчётность и документооборот Общества организуется в соответствии с действующим законодательством. Работа ревизионной комиссии регламентируется положением о ревизионной комиссии, утверждаемым Собранием.

Управление, анализ, планирование и прогнозирование финансов предприятия осуществляет бухгалтерия предприятия.

К задачам бухгалтерии относятся:

- осуществление единой политики предприятия в области финансов;

- контроль за использованием оборотных средств предприятия, кредитов;

- анализ финансово-экономического состояния предприятия.

Организационная структура ЗАО "Вояж" включает в себя помимо управляющих и контрольных органов также бухгалтерию.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- Оказание бытовых и консультационных услуг;

- Рекламно-информационные услуги;

- Автотранспортные услуги (грузовые и пассажирские перевозки, в том числе междугородние и международные) юридическим и физическим лицам;

- Оказание сервисных услуг по визовому оформлению российским и зарубежным гражданам и фирмам;

- Оказание туристических услуг;

- Оптовая и розничная торговля товарами народного потребления (в том числе подакцизными товарами), а также продукцией производственно-технического назначения;

- Организация деловых встреч, бизнес-туров, круизов и деловых поездок;

- Организация и ведение гостиничного бизнеса;

- Организация экскурсионного развития;

ЗАО "Вояж" вправе осуществлять любые виды деятельности, направленные на достижение цели Общества и не запрещённые законодательством.

Особое внимание уделяется имиджу компании: флаги, логотипы, визитки всех работников предприятия выполнены в одном стиле. Эксклюзивные туры, разработанные агентством отличаются яркостью и высоким качеством.

За 12 лет работы предприятие ЗАО "Вояж", при помощи эффективной рекламной компании заполучило большую клиентскую базу, которая представлена разными категориями туристов. Налажена постоянная работа с несколькими школами города, ученикам которых ЗАО "Вояж" организует множественные экскурсии к достопримечательностям Оренбургской области.

Помимо постоянных клиентов в ЗАО "Вояж" наблюдается регулярный приток новой клиентуры, в силу хорошо отлаженной рекламной деятельности предприятия: ярких каталогов, большого количества стильных брошюр и заметной рекламы в СМИ и на улицах города.

ЗАО "Вояж" работает со многими туроператорами по многим направлениям, для большей наглядности мы представили данные в сводной таблице 1.

Таблица 1 - Основные направления работы и туроператоры, с которыми сотрудничает ЗАО "Вояж"

Туроператор	Предоставляемые туры
ТурТрансСанрайз (автобусные туры)	Австрия, Исландия, Гренландия, Белоруссия, Бенилюкс, Болгария, Великобритания. Ирландия, Венгрия, Германия, Греция, Дания, Испания, Италия, Франция, Хорватия, Чехия, Швейцария, Швеция, Эстония, Америка (США), Израиль, Иордания, Китай, Япония, Латвия, Литва, Норвегия, Польша, Португалия, Россия, Румыния, Сербия, Черногория, Словакия, Словения, Финляндия.
PEGAS TOURICTIK	Египет, Иордания, Израиль, Куба, Турция
Музенидис Трэвэл	Греция
ЗАО "Клуб русский экспресс"	Чехия, ОАЭ, Шри-Ланка, Турция, Абу-Даби.
РВБ "Ален"	Краснодарский край Крым и Украина Абхазия Кавказские Минеральные Воды Подмосковье Ленинградская область
БП ООО "Ориент"	Турция, Египет.

Структура же самой организации выглядит следующим образом:

Рисунок 1 - Организационная структура ЗАО "Вояж"



В данной организации есть организационный отдел, начальником которого является менеджер по персоналу, и он выполняет все функции касательно выполнения всех этапов кадрового цикла, он же составляет отчеты о движении персонала, которое представлено в таблице 2.

Таблица 2 - движение персонала в ЗАО "Вояж"

№	Показатели	2011	2012	Абсолютный прирост, человек	Относительный прирост, %
1	Состояло работников на начало периода	59	42	-17	71 %
2	Принято всего	14	18	+4	128 %
3	Выбыло всего, в т.ч.:	17	23	+6	135 %
4	- по собственному желанию	14	17	+3	121 %
6	- уволено за нарушение трудовой дисциплины	0	1	+1	-
9	Состояло работников на конец периода	42	37	-5	88 %
10	Среднесписочная численность	69	49	-20	71 %

Исходя из данных таблицы, мы видим, что среднесписочная численность населения уменьшилась на 29%, не смотря на то что прием новых сотрудников увеличился по сравнению с 2011 годом, число увольняющихся работников выросло, причем основная масса увольняется по собственному желанию.

Предприятие в процессе деятельности совершает материальные и денежные затраты на простое и расширенное воспроизводство основных фондов и оборотных средств, производство и реализацию продукции. Наибольший удельный вес во всех затратах предприятия занимают затраты на производство продукции.



Таблица 3 - Основные показатели эффективности деятельности ЗАО "Вояж" (тыс. руб.)

№ п/п	Наименование Показателя	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста, %
					2011/2010	2012/2011
1	2	3	4	5	6	7
1	Прибыль балансовая (валовая),	436.8	413.8	361.2	95%	87%
2	Выручка от реализации, ВР	2924.1	3323.8	2924	113%	87.9%
3	Прибыль от реализации продукции (работ, услуг),	775.8	3055.2	67	394%	2%
4	Чистая прибыль, ЧП	406.83	307.5	348.96	75.5%	113%
5	Общая рентабельность,	67%	96.6%	94.5%	29.6%	97.8%
6	Рентабельность реализованной продукции,	34%	13%	14%	38%	107%

Проанализировав таблицу 2 можно сделать вывод, что чистая прибыль в 2012 году по сравнению с 2011 годом выросла на 37,5 процентов. Правда по сравнению с 2010 годом основная часть показателей упала, это связанно с тем, что в 2011 году ЗАО "Вояж" переехала в новый офис, тем самым потеряв часть клиентской базы.

В итоге мы можем сказать, что Закрытое Акционерное Общество "Вояж" устойчивое предприятие, завоевавшее на данном рынке свой сегмент потребителя, наладившее связи с поставщиками услуг и повышающее свои экономические показатели не смотря на внешние и внутренние препятствия.

2.2 Характеристика мероприятий по изучению движения персонала в ЗАО "Вояж"

Изучением текучести кадров и внутрифирменной миграции на предприятии занимается менеджер по персоналу. В соответствии с приказом генерального директора ЗАО "Вояж" №12 от 14 сентября 2001 года, отчеты по данному аспекту кадровой работы предоставляются на рассмотрение общего собрания, руководящего состава, ежегодно. При этом необходимо наличие ежеквартальных отчетов в кадровой документации, которая должна быть предоставлена по первому требованию генерального директора.

Отчет о текучести кадров выполняется по методике, описанной в первой главе данной курсовой работы.

На 1-ом этапе производится анализ кадровой документации с целью определения уровня текучести на предприятии. Производится расчет основных показателей текучести и текучести по определенным классификационным признакам. Для примера мы предоставляем данные ЗАО "Вояж" за 2011-2012 годы.

Основные показатели текучести кадров в ЗАО "Вояж"

1. Коэффициент текучести кадров:

В 2011 году

В 2012 году

2. Коэффициент по приему:

В 2011 году

В 2012 году

3. Коэффициент по увольнению:

В 2011 году

В 2012 году

4. Коэффициент общего оборота:

В 2011 году

В 2012 году

Для полной характеристики текучести персонала выполняется характеристика половозрастного состава уволившихся, а так же характеристика их по уровню образования, стажу работы в данной организации и по должностям.



Таблица 4 - половозрастной состав уволившихся работников.

Пол	Возраст	2011 год	2012 год	Абсолютный прирост	Относительный прирост
Женский	18-25 лет	10 человека	3 человека	- 7	30 %
	25-30 лет	2 человека	12 человек	+10	600 %
	30-40 лет	2 человека	2 человека	0	100 %
	старше 40 лет	0 человек	0 человек	0	0 %
Мужской	18-25 лет	2 человека	2 человека	0	100 %
	25-30 лет	1 человек	3 человека	+2	300 %
	30-40 лет	0 человек	0 человек	0	0 %
	старше 40 лет	0 человек	1 человек	+1	-

По данным таблицы делается вывод, что основной состав уволившихся работников это женщины, причем в 2011 году их возраст составлял промежуток от 18 до 25 лет, а на следующий год большинство уволившихся работников принадлежали к промежутку 25-30 лет.

Таблица 5 - уровень образования уволившихся работников

Уровень образования	2011 год	2012 год	Абсолютный прирост	Относительный прирост
Среднее образование	2 человека	7 человек	+ 5 человек	350 %
Средне-специальное образование	5 человек	3 человека	- 2 человека	60 %
Высшее образование	10 человек	13 человек	+ 3 человека	130 %

По данным таблицы видно, что показатель уволившихся растет среди людей со средним образованием, несмотря на то, что среди людей с высшим образованием процент от всех уволившихся на много больше.

Таблица 6 - стаж работы уволившихся работников в ЗАО "Вояж"

Стаж работы	2011 год	2012 год	Абсолютный прирост	Относительный прирост
До полугода	14 человек	17 человек	+3	122 %
1-3 года	3 человека	5 человек	+2	167 %
Больше 3 лет	0 человек	1 человек	+1	-



Если классифицировать текучесть по стажу работы в данной организации, то получается столь же противоречивая ситуация. В 2012 по сравнению с 2011 процент уволившихся со стажем от 1 до полугода вырос, но при этом высокий процент от общего числа уволившихся и 2011 и в 2012 году наблюдается среды работников, стаж которых до полугода работы.

Таблица 7 - должности, занимаемые уволившимися работника в ЗАО "Вояж"

Должность	2011 год	2012 год	Абсолютный прирост
Тур агент	14 человек	17 человек	+3
Агент по работе с собственниками туробъектов	1 человек		-
Транспортные агенты	-	1 человек	-
Маркетолог	-		-
Менеджер по PR	1 человек		-
Менеджер по персоналу	-	1 человек	-
Технический персонал	-	3 человека	-
Представитель по продажам вне офиса	1 человек	-	-
Экономист	-	1 человек	-
Главный бухгалтер	-	-	-

Из таблицы 7 видно, что основная текучесть наблюдается среди тур агентов. И лишь в 2012 году был достаточно большой отток для данного предприятия технического персонала.

1 Этап включает в себя определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Но на предприятии ЗАО "Вояж" данный этап пропускается и не реализуется.

2 Этап подразумевает определение причин текучести кадров. Этап реализуется по средством анализа данных полученных при выходном интервью (Приложение А). в последнем 2012 году менеджером по персоналу было выявлено 4 основных причины соотношение которых представлено на рисунке 1.



Рисунок 1 - причины увольнения работников из ЗАО "Вояж".

3 Этап реализует заместитель директора по организационным вопросам и персоналу. После оглашения результатов отчета о текучести кадров на предприятии заместитель директора по организационным вопросам и персоналу в течение 3 недель разрабатывает систему мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения и преодоления излишнего уровня текучести.

...