Управление персоналом в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Костанайский социально - технический университет имени академика З. Алдамжар

факультет ЭКОНОМИКИ, ПРАВА И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Курсовая работа

по дисциплине организация прозводства и менеджмент производства

ТЕМА: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСАНАЛОМ

Выполнил Дастанова Г.Ж.

Научный руководитель Аксенова Н.А

Костанай 2010

Содержание

Введение

1. Основы концепции управления персоналом

1.1 Управление персоналом - как наука

1.2 Персонал организации как объект управления

2. Методы и принципы управления кадрами

2.1 Обучение сотрудников, методы обучения

2.2 Формирование кадрового резерва

2.3 Формирование корпоративной культуры

3. Совершенствование управления кадрами

3.1 Зарубежный опыт работы с персоналом

3.2 Управления кадрами в Республике Казахстан

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Кадры - это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие оттрудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" - постоянство и квалификация работников - для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда .человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства.

В ХХ веке произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества. Кадровые службы выполняли, в основном, учетно-контрольные и административно-распорядительные функции. После второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участие в прибыли. Именно с 50-60-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. В новой концепции, где работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий. Система управления персоналом уже охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др. Но пока службы по управлению персоналом, как правило, выполняют обслуживающую роль, являясь функциональными подразделениями, а персонал рассматривается как издержки, которые надо оптимизировать.

1. Основы концепции управления персоналом

1.1 Управление персоналом - как наука

Теории управления о роли человека в организации- система знаний о роли человеческого фактора в организации, как целостной социально-экономической системе. Теории управления развивались совместно с различными школами управления, поэтому последние наложили отпечаток на ее название. За столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась. В настоящее время различают три группы теорий управления: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Видные представители классических теорий - Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд и др. К представителям теорий человеческих отношений относятся Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Авторы теорий человеческих ресурсов - А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макгрегор и др. Основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих теорий приведены в таблице. Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. По мере развития они становились более гуманными.[1]

Основные функции управления персоналом. Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля. Планирование, прогнозирование, организация, руководство, контроль. Всё согласованно и поэтапно.

Основные цели управления персоналом. Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет.

Принципы управления персоналом - теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Традиционно распространены:

- принцип единства распорядительства;

- принцип отбора, подбора и расстановки кадров;

- принцип сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; - принцип контроля исполнения решений и др.

В западных корпорациях используются:

- принцип пожизненного найма;

- принцип основанного на доверии контроля исполнения заданий;

- принцип консенсуального принятия решений и др.

В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались подразделения с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определили их специфику:

1) централизованное руководство народным хозяйством,

2) политизация экономики,

3) тоталитарная идеология.

В настоящее время кадровые службы на предприятиях можно разделить с определенной долей условности на три группы по выполняемым функциям:

1) перешедшие на современную философию управления человеческими ресурсами и новые кадровые технологии;

2) частично перешедшие на новые технологии;

3) работающие по-старому.

Управление персоналом -- это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации.

Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом) (рисунок 1)

Рисунок 1. Объект науки управления персоналом

Субъект «организация» рассматривается и как целостный организм, и как весь трудовой коллектив, но зачастую приходится рассматривать и персоналии, руководство или хозяев организации, представляющих, персонифицирующих ее интересы и определяющих ее особенности и поведение.[2]

Предметом науки управления персоналом являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале -- это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

Принципы управления персоналом как интегративной науки, сферы деятельности, профессии -- это:

1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд. В исследовании поведения отдельных работников следует основываться на принципах изучения личности К. К. Платонова (см. ниже);

2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на их поведение;

3) гуманизм, основывающийся на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного достояния организации, а каждого работника -- как уникальной личности с большим потенциалом;

4) профессионализм, предполагающий у работников служб Управления персоналом наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом конкретного предприятия. [3]

Кадровая политика предприятия -- деятельность, связанная с отношениями между субъектами организации (социальными и профессионально-квалификационными группами, личностями и организацией в целом). Основная проблема кадровой политики -- организация отношений «власть -- подчинение» и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации в делах предприятия, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия. Ключевой вопрос, определяющий принципы кадровой политики, -- восприятие руководством организации персонала, соотношение категорий «объект--субъект» в содержании понятия «персонал». Решение ключевого вопроса зависит от субъективных и объективных факторов:

Функциональный состав элементов кадровой политики, или политики в сфере управления персоналом, таков:

1) анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику;

2) планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей;

3) подбор персонала;

4) адаптация;

5) профориентация;

6) планирование карьеры и развития;

7) анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов;

8) мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников;

9) обучение;

10) разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации;

11) оценка результатов и аттестация работников;

12) организация и нормирование труда;

13) аттестация и рационализация рабочих мест;

14) охрана труда и обеспечение его безопасности;

15) деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала;

16) разработка документов, определяющих трудовые отношения;

17) учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости;

18) контроль трудовой дисциплины;

19) участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации.

1.2 Персонал организации как объект управления

Классификация персонала по категориям работников. Классификация персонала организации по какому-либо признаку: в зависимости от профессии или специальности работника (функциональный признак); от занимаемой должности (административно-правовой); в зависимости от роли работника в процессе принятия решения (технологический); по характеру труда. Эта классификация предусматривает выделение двух основных К. п. по их участию в процессе производства или управления: рабочих и служащих. Рабочие, или производственный персонал, делятся на основных и вспомогательных. Служащие, или управленческий персонал, делятся на руководителей (директор, генеральный директор, президент, начальник отдела, заместитель директора, начальник цеха, мастер и др.); специалистов (экономист, бухгалтер, юрист, инженер, психолог и др.); технических исполнителей (машинистка, оператор, курьер, кладовщик, официантка и др.). Деление персонала организации на категории проводится в соответствии с "Тарифно-квалификационными характеристиками общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых должностей рабочих" (1996) и является обязательным для предприятий бюджетной сферы. Может применяться и для организаций других секторов экономики.[3]

Кадровая политика реализуется в системе подходов, принципов, методов, мероприятий, норм, традиций, обычаев, в культуре предприятия в целом и других элементах, определяющих отношения субъектов внутри организации и применяемых при управлении их поведением.

Управление персоналом как вид деятельности -- это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Специфика этой сферы управления определяется следующими свойствами персонала:

1) системность, как отдельного работника, так и группы, общности. Отсюда наличие и проявление у всех субъектов организации системных свойств (целостность, автономность, адаптивность, слабая моделируемость и прогнозируемость поведения и т. п.);

2) подверженность влиянию не только производственных условий, но и условий внешней среды, и внутренних факторов;

3) вероятностный характер прогнозов поведения, причем вероятность прогноза поведения обычно невелика;

4) любое управленческое воздействие на персонал -- это взаимодействие, вызывающее активность, комплекс динамических, физических и психических процессов, как у субъекта воздействия, так и у объекта;

5) несовершенством методов выявления закономерностей поведения (любой тест содержит неточности в постановке и формулировке вопросов, ответы зависят от понимания вопросов и субъективного состояния испытуемого, наблюдения и выводы также могут быть субъективны и непрофессиональны);

6) наличие, как правило, значительного, но сложно выявляемого потенциала;

7) решающее влияние, которое деятельность персонала оказывает на результаты организации в целом;

8) сочетание в персонале признаков и объекта и субъекта управления;

9) зависимость поведения и свойств персонала от ситуации и ее субъективной оценки;

10) зависимость результатов деятельности от организации труда работников и коммуникаций;

11) склонность к образованию других систем, например, групп, что ведет к появлению новых факторов поведения, повышению или снижению эффективности труда и еще более усложняет управление;

12) необходимость специальных знаний для управления людьми, причем объем этих знаний и опыта для прогнозирования поведения никогда не будет достаточным: человек меняется всю жизнь, элементы его поведения не всегда известны и выявляемы, их действие зачастую неожиданно. Это же относится и к нашим собственным качествам: мы и сами для себя часто представляем загадку. Еще раз подчеркнем, что многие современные руководители по незнанию упускают те выгоды для предприятия и самого руководителя, которые можно дополнительно получить при умелом использовании всех элементов потенциала работников.

Даже элементарные размышления приводят к мысли, что функция управления персоналом является определяющей в деле достижения успеха организации. От эффективности выполнения этой функции, от грамотности и эффективности кадровой политики зависит, как сотрудники организации воспримут ее новое видение, сформированное в сознании руководителя, и какие усилия приложат для перевода организации в новое состояние. [3]

Государственная система управления трудовыми ресурсами.- совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-экономические отношения в стране, а также методы управления и механизм их использования. В ее задачи входит: принятие законов, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики и рекомендаций в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающих вопросы оплаты и мотивации труда, регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и конфликтных ситуаций и т. д. Законодательная власть осуществляет принятие законов, содержащих обязательные правила поведения, в том числе в области социально-трудовых отношений. Судебные органы осуществляют правосудие: наказание нарушителей, разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства. Судебную власть представляют суды.

2. Методы и принципы управления кадрами

2.1 Обучение сотрудников, методы обучения

Принципы управления персоналом - это основополагающие направления, в соответствии с которыми организуется работа с персоналом.

Принципы: принцип разделения труда, дисциплины, профессионализма и компетентности, согласования личных и общественных интересов, справедливости и равенства, устойчивости состава персонала, единения персонала, адаптации к новым условиям деятельности, эффективности.

Методы управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1) административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях; способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться в определенной организации и т. д.

Способы административного воздействия:

а) организационные воздействия - штатное расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор; правила трудового распорядка; организационная структура управления; устав предприятия;

б) распорядительные воздействия - приказы; распоряжения; указания; инструктирование; наставления; целевое планирование; нормирование труда; координация работ; контроль исполнения. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования;[4]

в) материальная ответственность и взыскания - ответственность за задержку трудовой книжки; добровольное возмещение ущерба предприятию; удержания из заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность; коллективная материальная ответственность;

г) дисциплинарная ответственность и взыскания - замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение;

д) административная ответственность - предупреждения; штрафы; возмездное изъятие предметов; административный арест; исправительные работы;

2) экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

Классификация экономических методов управления:

а) плановое ведение хозяйства - свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты;

б) хозяйственный расчет - самостоятельность; самоокупаемость; самофинансирование; экономические нормативы; фонды стимулирования;

в) оплата труда - должностной оклад для служащих; тарифная ставка для рабочих; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия;

3) социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Цель управления персоналом -- удовлетворить потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации.

В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники являются активами предприятия, наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике предприятия в области организации труда и управления.

В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из «реагирующей» политики превращается в активную стратегию, которая высшим эшелоном менеджеров интегрируется в общую политику всей организации. За эффективную реализацию кадровой политики отвечают кадровые службы и специальные функциональные менеджеры -- управляющие персоналом. [5]

Кадровый менеджмент, таким образом, приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы, обеспечения эффективности производства.

При всей условности последней формулировка новых принципов управления персоналом указывает на стремление теоретиков и практиков концепции человеческих ресурсов подчеркнуть значение кадров в современном управлении и найти более эффективные пути их использования, что изменит всю систему кадровой работы.

Широкое употребление термина «управление человеческими ресурсами» еще не означает повсеместной практической реализации данной концепции.

Сегодня его используют как синоним терминов «управление персоналом» и «кадровый менеджмент», а также для выражения нового взгляда на роль кадровых служб либо для обозначения новой концепции управления. Большинство специалистов формулируют концепцию кадрового менеджмента достаточно широко, подчеркивая различия по критериям оценки эффективности (более полное использование человеческих ресурсов против минимизации затрат); по признаку контроля (самоконтроль против внешнего контроля); по форме организации (органическая, гибкая форма против централизованной бюрократической) и т. п. Изменения в использовании рабочей силы отразились в переименовании большинством западных компаний кадровых подразделений в службы человеческих ресурсов. При значительном различии финансовых и организационных возможностей новых подразделений, как и методологии кадровой работы, прослеживается четкая тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние десятилетия. Характерной чертой в организации работы с персоналом в рамках новой концепции является интеграция кадровыми службами всех аспектов управления человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла -- от найма на работу до пенсионных выплат.

Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, умениями и соответствующим настроем персонала. В том случае, если подбор персонала проведен на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест приняты на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации, становится обучение персонала. Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. Сегодня постоянное обучение сотрудников стало нормой в передовых компаниях мира. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты посредством повышения уровня профессионального мастерства, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Процесс профессионального обучения

Таким образом, определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий кадрового менеджмента, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (рисунок 3).

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

1) динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

2) развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

3) изменение стратегии развития организации;

4) создание новой организационной структуры;

5) освоение новых видов деятельности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Определение потребностей профессионального развития

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются оценка персонала и подготовка индивидуального плана развития. Специалисты по профессиональному развитию должны оценить план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет. [6]

Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования, оказывает сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора оказывают решающее влияние на бюджет - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое сотрудниками на образовательный процесс.

В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал». Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам.

В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект. При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки (компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т.п.). Они стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании или проведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения. На основании анализа выявленных потребностей отдел человеческих ресурсов должен сформулировать специфические цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:

1) конкретными и специфическими;

2) ориентирующими на получение практических навыков;

3) поддающимися оценке (измеримыми).

Обучение может быть организовано как непосредственно в организации, так и за ее пределами, в специальных центрах переподготовки, в образовательных учреждениях. Среди основных преимуществ обучения в организации можно выделить следующие:

- организация образовательного процесса, учебные программы и учебные планы могут быть адаптированы в соответствии со спецификой и потребностями организации, например, привязаны к рабочему графику;

- может быть использовано оборудование и приспособления, которые применяются непосредственно в организации;

- нет необходимости в транспортных расходах и в дополнительных расходах на аренду помещений и т.п.

Вместе с тем данный подход сужает возможности обмена информацией, определенные проблемы могут возникнуть и с учебным оборудованием, аудиторным и лабораторным фондом. Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

1) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;

2) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей);

3) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, делегирование полномочий, метод усложняющихся заданий, ученичество и наставничество. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором.

Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций. [7]

Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Особенно эффективно, с точки зрения мотивации, на 2-3 году работы сотрудника на конкретном рабочем месте.

Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни преподаватель, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, то есть контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах.

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. Главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения конкретного сотрудника. При этом рекомендуется учитывать принципы обучения взрослых людей:

1) Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

2) Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

3) Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4) Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Политика организации в сфере обучения и развития персонала в целом должна основываться на следующих принципах.

Во-первых, в процесс обучения должно быть непосредственно вовлечено руководство фирмы. Руководитель несет ответственность не только за свой служебный рост, но и за рост своих подчиненных. Если работника определяют на обучение, то его непосредственный руководитель должен участвовать в формулировании целей обучения.

Во-вторых, учебные программы должны приводиться в соответствие с корпоративными задачами, производственной и рыночной стратегией. В-третьих, обучение работников успешно только тогда, когда оно увязано с другими составляющими кадровой работы. В-четвертых, результаты обучения подлежат тщательной оценке. Оцениваются различные параметры: понравился ли курс обучающимся, появились ли у них новые полезные знания. В случае неудовлетворительных ответов на эти вопросы, либо в случае перемены предпочтений у работника учебная программа должна пересматриваться.

2.2 Формирование кадрового резерва

В последнее время многие руководители начинают осознавать, что одним из самых ценных ресурсов организации является ее персонал. И одним из наиболее актуальных остается вопрос формирования кадрового резерва руководящих работников внутри компании. Большинство организаций использует следующую технологию оценки персонала, которая помогает определить потенциальных кандидатов на должности руководителей внутри компании. Данная технология предполагает подробное изучение следующей информации о личности и организации:

1) насколько успешна деятельность конкретного работника;

2) индивидуально - психологические особенности сотрудника;

3) типичные способы поведения и особенности взаимодействия людей в группе при решении общей задачи;

4) кадровый потенциал организации в целом.

В настоящей технологии оценка рассматривается как выяснение потенциала сотрудника и условий для наиболее полного его раскрытия (ориентация на настоящее и будущее). Поскольку речь идет о многомерном исследовании параметров личности, такая оценка носит комплексный характер, в которую входит решение следующих задач:

- выявление потенциальных возможностей сотрудников организации и условий, необходимых для их реализации;

- определение направлений развития работников и разработка обучающих программ;

- формирование управленческих команд;

- формирование резерва руководителей.

Опыт проведения оценочных мероприятий показывает, что оптимальной моделью оценочных процедур при формировании резерва руководителей является трехступенчатая модель сбора информации о личностях кандидатов.

Данная технология применялась на одном из крупных промышленных предприятий, которое в 90-х годах ХХ в. находилось на грани кризиса. В этот момент сменились собственники компании, была сформирована новая команда менеджеров и принято решение провести реструктуризацию с целью установки европейских стандартов менеджмента. Одной из задач службы управления персоналом стало формирование резерва руководящих кадров с целью подготовки в перспективе компетентных управленцев. Отбор кандидатов на управленческие позиции должен был производиться среди работающего на предприятии персонала, такова была принципиальна позиция компании.

Помимо этого, стратегический план развития компании предполагал открытие новых подразделений в ближайшее два года и последующее их объединение в холдинговую структуру. В связи с этим отбор и последующее обучение, развитие и адаптация новых менеджеров стали основополагающими задачами компании. После предварительного выявления кандидатур в группе резерва руководителей была произведена комплексная оценка кандидатов, состоящая из нескольких этапов

Оценка будущих руководителей началась с трехступенчатой модели сбора информации о личностях кандидатов:

Этап 1 - собеседование.

На этом этапе решалась задача получения информации о жизненных ценностях работника, его личностных качествах, оценке собственных достижений и неудач, адекватности его представления о своей роли в организации, ориентированности на профессиональный рост, симпатиях и антипатиях, круге интересов и др. Для получения информации выделили несколько параметров, основными из которых стали следующие вопросы:

- что нравится в организации; наличие условий для эффективной деятельности; оценка работников позитивных составляющих деятельности и взаимодействия на разных уровнях;

- что не нравится в организации, что (кто) мешает работать, чего не хватает;

- представления сотрудника о будущем организации и в перспективе - о своих позициях в ней;

- представления сотрудников о целях развития организации.

Этап 2 - диагностика личностных и деловых качеств сотрудников.

Данный этап включал в себя исследование персонала с помощью тестовых методик и опросников, а именно «Личностного опросника MPI» (Minnesota Personality Inventory), опросников Кеттела и Томаса. С помощью опросника MPI выявлялось наличие или отсутствие у кандидатов определенных качеств, важных для сферы межличностных отношений. Опросник Кеттела, позволил определить уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля, склонности к оперированию абстрактными понятиями и ряд других характеристик, способных влиять на профессиональную успешность обследуемых. С помощью опросника Томаса определялись стратегии выхода кандидатов из конфликтных ситуаций.

На основе данных тестирования были составлены психологические портреты тестируемых кандидатов с указанием значимых черт личности, сильных и слабых сторон, внутреннего потенциала и ограничений, а также рекомендации по эффективному использованию всех качеств и индивидуальному подходу к каждому сотруднику. [8]

Анализ полученных результатов позволил оценить у кандидатов следующие качества: умение добиваться поставленной цели, волевые качества, поведенческая гибкость, стрессоустойчивость, дипломатичность, склонность к риску, доверчивость, самостоятельность, ответственность, способность отстаивать свою точку зрения, способы выхода из конфликтных ситуаций, потенциальная конфликтность, потенциальная конфликтность, особенности интеллекта, стиль мышления, адекватность самооценки, формы выражения агрессии, уровень тревожности, исполнительность, творческий потенциал.

Этап 3 - экспертная оценка персонала.

Экспертная оценка осуществлялась через проведение групповых упражнений, которые использовались в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности, получения информации о типичных способах поведения и особенностях взаимодействия сотрудников в группе при решении общей задачи. В ходе наблюдения за процессом деловой игры данные фиксировались независимыми наблюдателями (для достижения большей объективности оценки в качестве экспертов были приглашены внешние консультанты). По результатам наблюдения оценивались: адаптивность, инициативность, нестандартность мышления, способность принимать решения, руководство группой, поведенческая гибкость, ориентация на конкретный результат, способность организовать взаимодействие, мотивация к достижению поставленной цели, способность к ведению переговоров, эффективность взаимодействия с людьми, динамичность мышления, способность четко формулировать мысли.

2.3 Формирование корпоративной культуры

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как систему ценностей организации, воплощенную в различных ее сферах деятельности и затрагивающую микроклимат, общую атмосферу взаимоотношений, стиль руководства, нормы поведения, правила, традиции и т.д. Корпоративная культура должна служить важным ресурсом компании; необходимо развивать те ее элементы, которые реально способствуют формированию в работниках чувства принадлежности к значимой социальной группе.

В условиях кризиса успех компании, гарантии ее стабильности напрямую зависят от единства убеждений сотрудников, понимания ими всей миссии, обьективной оценки способов ведения бизнеса. Это не может не отражаться на идеологии бизнеса. Ведь если компания в целом станет работать лучше, эффективнее, то каждый ее работник получит дополнительное материальное вознаграждение. Успех компании зависит от каждого сотрудника и напрямую влияет на его благосостояние.

Корпоративная культура предполагает общую модель поведения, взаимоотношений меджу работниками, их отношения к делу. Не всегда эти принципы поддаются точному описанию, однако их наличие, а именно то, в чем состоит «дух» команды, всегда можно почуствовать. Корпоративная культура может быть подробно регламентирована документами, но могут быть задекларированы только отдельные ее принципы и, наконец, она может существовать без каких - либо письменных правил.

Изначально корпоративная культура строится в зависимости от обстановки внутри компании, которая предполагает культуру взаимоотношений персонала разных уровней между собой и руководством, уважительное отношение начальников к своим подчиненным, признание компанией их заслуг и поощрение за достижения (премии, командировки за границу на стажировку, повышение по службе).[9]

По данным социологических исследований, 40 % топ - менеджеров в нашей стране пытаются формировать корпоративную культуру с своих компаниях с помощью западных технологий (плюс собственный опыт); 35 % - признают необходимость создания корпоративной культуры, а 25 % - не считают это дело серъезным и необходимым. Возьмем для примера дистрибьюторскую казахстанскую компанию «Алматы трейдинг компани». По словам ее менеджеров, главное для компании - чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании. Сотрудников компании обучают наставники, при возможности привлекаются внешние консультанты. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей. Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче переносить различного рода житейские трудности, связанные с экономическим кризисом в стране. В компании разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу.

Корпоративная культура представляет собой единство нескольких структур:

1) Целостно - нормативная структура:

- основные ценности, разделяемые в организации;

- корпоративные традиции;

- корпоративные правила.

2) Организационная структура:

- формальная и неформальная;

- власти и лидерства;

- нормы и правила внутреннего взаимодействия;

- традиции и правила внутреннего трудового распорядка.

3) Структура коммуникаций:

- формализованные и неформальные информационные потоки;

- качество коммуникаций: потеря и преобразование информации.

4) Структура социально - психологических отношений:

- взаимные симпатии, предпочтения (социометрическая карта);

- система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.);

- внутренняя позиционность и конфликтность;

- отношения к руководителям организации (авторитетность).

5) Игровая (мифологическая) структура:

- корпоративные предания (история);

- мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях.

6) Структура внешней идентификации (фирменного стиля):

- имидж организации - образ, который направленно транслируется клиенту;

- имидж, который реально воспроизводится в реальном общении с клиентом;

- восприятие компании и ее продукции в обществе;

- рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

Главный показатель развитой корпоративной культуры состоит в убежденности всех сотрудников в том, что их организация - самая лучшая. Когда разные по характеру люди объединяются для достижения единой цели и при этом отоджествляют себя с приоритетами, принятые в организации, можно говорить о наличии корпоративного духа.

Исследования в области менджмента и социальной психологии свидетельствуют, что организации с ярко выраженной корпоративной культурой достигают высоких результатов в сфере использования человеческих ресурсов, поскольку корпоративная культура явлется одним из наиболее эффективных средств мотивации сотрудников. В успешных компаниях корпоративный дух специально воспитывают, демонстрируя сотрудникам любовь и заботу, объединяя коллектив в единую команду для достижения бизнес - целей, что в несколько раз повышает результативность труда.

Корпоративная культура позволяют создать систему эффективных моральных стимулов.

Ведь основными человеческими потребностями, связанными с работой, можно назвать достижение совершенства в каком-то деле (мотивация достижений), влияние на других людей и получение признания. Естественно, сотрудник, чувствующий поддержку, знающий, что его ценят, о нем заботятся, предоставляют возможность полностью реализовать себя, стремится активно трудиться не только ради заработной платы. В организациях с развитой корпоративной культурой персонал обычно удовлетворен работой.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность проффесионально - трудовой деятельности как способа реализации возможностей сотрудников, при этом предприятие выступает гарантом и условием такой самореализации. Негативная корпоративная культура отражает ситауцию, когда деятельность на конкретном пердприятии может быть выгодной для работника в материальном плане, но при этом не стимулировать его к дальнейшему самосовершенствованию и самореализации.

Корпоративную культуру компании можно характеризовать как позитивную в том случае, если сотрудники:

1) воспринимают себя как субъекта, чья профессионально - трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития;

2) осознанно принимает личную ответственность за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к производственным обязанностям становится нормой поведения;

3) ориентируется на поиск, разработку, подбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализация такого рода ориентации формирует у сотрудников ощущение своей ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его дальнейшем улучшении. Профессионально - трудовая деятельность приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности работой;

4) позитивно оценивает влияние профессионально - трудовой деятельности на личное развитие;

5) ощущает адекватность личных и коллективных ценностных критериев. Успешность сотрудника, в результате, становится основанием, как для возникновения чувства самоуважения, так и заслуженного уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием доброжелательных межличностных отношений в коллективе. Для формирования корпоративной культуры следует: 1) Обеспечивать информированность персонала о планах и перспективах развития компании, успехах, личности руководителя и др. Средством достижения такой информированности могут служить встречи с руководителями, внутренняя информационная сеть для оперативного распространения, а при необходимости - разъяснение информации, касающейся деятельности организации.

2) Поддерживать у сотрудников уверенность в будущем. Показать, что даже в сложной ситуации в персонале компании всегда будут заинтересованы.

3) Проводить мотивационные мероприятия. Сотрудники должны чувствовать, что их мнение, опыт, творческий подход, инициатива ценны.

4) Создавать комфортную атмосферу работы в офисе - отремонтировать помещения, приобрести удобную мебель, оргтехнику, установить кондиционеры и т.д.

5) Обеспечивать систему обучения персонала и повышения его квалификации

6) Поощрять сотрудников, достигших наилучших результатов в работе. Осуществлять публичные награждения

7) Обеспечивать ротацию персонала (карьерный рост)

8) Позаботиться о введении корпоративной формы одежды, фирменных значков и т.д.

9) Осуществлять политику патернализма (опеки) по отношению к сотрудникам. Оказывать помощь в решении жилищных проблем, обеспечении семейного (детского) отдыха; предоставлять материальную помощь или, в особых случаях, беспроцентный кредит и т.д.

10) Ввести традицию коллективно отмечать различные праздники, например, дни рождения сотрудников, годовщины создания компании

11) Практиковать «дни открытых дверей», когда любой сотрудник может беспрепятственно обсудить с руководителем свои проблемы, предложения, вопросы

12) Опрашивать, анкетировать сотрудников, ввести кодекс поведения, гимн компании, создавать спортивные команды, субсидировать питание в столовой, организовывать совместный отдых в выходные.

Формируя корпоративную культуру, следует четк понимать, что ею невозможно управлять непосредственно, можно лишь создавать условия, в которых она будет развиваться. На формирование и развитие корпоративной культуры влияют специализация компании, личность ее руководителя, мотивация персонала, индивидуальные способности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократичный), процессы принятия решений, особенности распространения информации и обмена ею, характер контактов между персоналом, характер социализации.

Основными показателями наличия корпоративной культуры в компании являютя отсутствие текучести кадров, профессионализм каждого работника и высокая степень профессионального взаимодействия снутри коллектива, преданность и лояльность по отношению к компании, дружеские взаимоотношения между сотрудниками, материальные и моральные стимулы поощрения.

Патриотизм работников по отношению к компании складывается из нескольких составляющих. Сотрудник должен рассматривать цели компании как собственные, быть полностью вовлеченным в деятельность компании, отчетливо видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе и своей семье со стороны руководства. Следует отметить, что преданность компании может быть:

- истинной;

- прагматичной, когда сотрудник четко следит за тем, получает ли он достойное вознаграждение за свой труд;

- вынужденной, когда сотрудник просто не может найти другую работу.

Формирование корпоративной культуры, которая бы способствовала развитию и успеху бизнеса, является делом, требующим знаний, терпения и настойчивости. Начать нужно с создания идеального образа компании в будущем, определяя направленность деятельности, а главное - миссию. После того как сформирован идеальный образ компании, определены базовые цели, принято кредо, остается лишь довести все эти положения до каждого сотрудника. Результаты усилий по формированию корпоративной культуры фиксируются по внешним проявлениям: адаптации новичков в коллективе, поведению сотрудников на совещаниях, фирменным легендам и традициям, форме одежды, внешнему виду офиса, различным лозунгам, девизам. И если люди даже в минуты отдыха обсуждают способы привлечения новых клиентов, проведение каких - то акций, профессиональные нюансы, значит, они увлечены своим делом.

...