Особенности взаимодействия персонала в организации
Изучение стилей руководства как системы методов воздействия на подчиненных. Анализ социально-психологического климата. Влияние конфликтов на эффективность взаимодействия персонала. Проведение опроса и рекомендации по повышению эффективности управления.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 11.06.2015 |
| Размер файла | 1,5 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.
Объект исследования - особенности взаимодействия персонала в организации
Предметом исследования служит повышение эффективности взаимодействия персонала в организации.
Цель исследования - изучить особенности взаимодействия персонала в ЗАО "АтлантикТрансгазСистема" и предложить рекомендации по повышению эффективности взаимодействия.
Задачи исследования:
1. Определить степень взаимодействия персонала в организации
2. Составить инструментарий
3. Собрать информацию (провести опрос)
4. Проанализировать информацию, полученную по итогам опроса
5. Сделать выводы
6. Предложить рекомендации по повышению эффективности взаимодействия персонала
Все наши действия так или иначе основаны на информации, которую мы получаем, взаимодействуя с внешним миром, в том числе и с окружающими нас людьми. Чтобы деятельность организации была эффективна, внутри нее, между ее членами необходимо наладить эффективное взаимодействие. Взаимодействие - это инструмент управления и достижения целей, которые компания ставит перед собой. Следовательно, под эффективным взаимодействием подразумевается такое взаимодействие, в результате которого цели и задачи фирмы реализуются наиболее эффективным способом, поэтому выбранная тема курсовой работы актуальна.
Новизна исследования - в данной организации подобное исследование проводится впервые.
Гипотеза - взаимодействие персонала в организации не оптимально и нуждается в повешении эффективности.
Глава I. Факторы, влияющие на эффективность взаимодействия персонала в организации и методы их оптимизации
Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в первый ряд, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.
В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности.
Предприятие должно быть управляемо. Управление может эффективно осуществляться только при наличии на предприятии работников и структурных подразделений, занимающихся управлением.
Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.
Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.
1.1 Стили руководства, как фактор, влияющий на эффективность взаимодействия в организации
Немаловажным фактором, влияющим на работоспособность сотрудников, эффективность их взаимодействия между собой и с управляющими ими звеньями, является стиль руководства.
Стиль руководства -- способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:
· Директивный стиль (авторитарный);
· Демократический стиль (коллегиальный);
· Либеральный стиль (попустительский или анархический).
Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.
При выборе стиля руководства должны учитываться следующие факторы:
1. ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в рыночных условиях оправдан авторитарный стиль;
2. задача (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем демократический (коллегиальный) стиль;
3. группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностным характеристикам). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический стиль, а в творческих коллективах возможен даже либеральный. Питерс, Т. У. В поисках эффективного управления Инфра-М; М., 2012
На стиль руководства влияют индивидуальные качества самого руководителя: знания, способности, стиль мышления, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности характера, но они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.
При выборе стиля руководства следует учитывать и факторы, определяющие процессы межличностного взаимоотношения:
· зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур. Различные люди могут качественно по-разному реагировать на одинаковые воздействия;
· неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Любой человек что-то скрывает о себе, что-то приписывает себе, т. е. демонстрирует себя таким, каким он хотел бы, чтобы его видели другие;
· сохранение личного статуса, собственного достоинства. Кравченко А.И. Социология: Учебник для вузов; ГЭОТАР-Медиа; М., 2010
1.2 Социально-психологический климат организации как фактор, влияющий на эффективность взаимодействия в организации
Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения социально-психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.
Когда ведут речь о социально-психологическом климате коллектива, подразумевают следующее:
· совокупность социально-психологических характеристик группы;
· преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
· характер взаимоотношений в коллективе;
· интегральная характеристика состояния коллектива.
Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.
Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.
Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:
· уровень текучести кадров;
· производительность труда;
· качество продукции;
· количество прогулов и опозданий;
· количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
· выполнение работы в срок или с опозданием;
· аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
· частота перерывов в работе.
Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе.
Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.
Локальная макросреда , т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.
Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного климата организации .
Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного социально-психологического климата имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:
· в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;
· в общении и дружеских межличностных отношениях;
· успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;
· творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.
Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. -- все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на социально-психологический климат в рабочем коллективе. Фененко Ю.В. Социология управления учебник; Юнити-Дана, Спб., 2012 г.
Социально-психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на социально-психологический климат. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу, они эффективно взаимодействуют в ходе работы
На степень социально-психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:
Сработанность -- это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах. Неоспорим тот факт, что социально-психологический климат на прямую влияет на эффективность работников, их взаимодействия и следовательно - на эффективность самой организации.
Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на формирование социально-психологического климата в коллективе. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на социально-психологический климат.
Оптимальное управление деятельностью и социально-психологическим климатом в любом (в том числе трудовом) коллективе требует специальных знаний и умений от руководства.
В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.
Любой человек уже в силу своего присутствия в социальной группе, а тем более участвуя в совместном труде, оказывает влияние на многие сферы жизни коллектива, в том числе на социально-психологический климат. Люди оказывают положительное или отрицательное воздействие на самочувствие окружающих в зависимости от их социально-психологических и индивидуально-психологических свойств. К социально-психологическим свойствам личности, оказывающим положительное влияние на формирование социально-психологического климата, относятся принципиальность, ответственность, дисциплинированность, активность в межличностных и межгрупповых отношениях, общительность, культа поведения, тактичность. Отрицательное влияние на климат оказывают люди непоследовательные, эгоистичные, бестактные и т.д.
Наблюдения и исследования позволяют выделить шесть основных групп факторов, определяющих состояние социально-психологического климата:
· Служебно-функциональные факторы (условия труда и оборудование рабочих мест, организация труда, режим труда и отдыха, график работы и т.п. )
· Экономические факторы (система оплаты труда, своевременность получения денежного содержания, справедливое (или несправедливое) распределение материальных вознаграждений, льготы, премии, надбавки и т.д.).
· Управленческие факторы (стиль и методы управления персоналом, отношение руководителей к работникам, преемственность в оценке и выборе способов воздействия на подчиненных, социальная дистанция между руководителями и подчиненными, этика взаимодействия управленческого и исполнительного звена и др.).
· Психологические факторы (взаимоотношения работников между собой, степень социально-психологической совместимости, уровень конфликтности, групповое мнение, нормы и традиции поведения и т.д.).
· Факторы профессионально-квалификационной характеристики персонала (численность персонала, укомплектованность личного состава, обеспечение адаптации и вхождение в должность, перспектива повышения квалификации, перспектива служебного роста и карьеры и др.).
· Правовые факторы
Диагностика социально-психологического климата предприятия
Сегодня практически все организации понимают необходимость и важность проведения диагностики социально-психологического климата: любой руководитель судит о работе компании, прежде всего по экономическим показателям, но существуют и другие критерии, которые также характеризуют успешную деятельность предприятия. Анализ таких показателей, как эффективность работы отдельного подразделения и каждого работника, текучесть кадров, организация труда на предприятии, взаимоотношения с руководством, готовность персонала к нововведениям и изменениям, особенности социально-психологического климата помогают руководителю детально рассмотреть глубинные процессы, происходящие на предприятии, и на основе их изучения принимать решения для достижения целей организации. Собственно, увидеть глубинные процессы и помогает диагностика социально-психологического климата предприятия.
Диагностика социально-психологического климата организации проводится для:
1. оптимизации процессов межличностного взаимодействия сотрудников компании
2. выявления источников социально-психологической напряженности, причин неоднократных увольнений сотрудников и снижения до минимума возможности возникновения конфликтов в коллективе
3. выявления «слабых мест» в деятельности команды и повышения эффективности ее функционировани.
4. оценки эффективности проводимой кадровой политики
5. для выявления причин снижения работоспособности, производительности труда и др.
На основании данных проведенной диагностики выявляются конкретные проблемы компании и проводятся мероприятия по их решению.
В настоящее время существует множество стратегий по формированию благоприятного социально-психологического климата, то есть снижению социальной напряженности. Они предусматривают следующие мероприятия:
· При комплектовании рабочего коллектива необходимо учитывать психологическую совместимость сотрудников. В зависимости от целей надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного характера окажется мало работоспособной, например, если соберутся только сотрудники, ждущие указаний и не умеющие проявлять инициативу или только любители командовать;
· Оптимальный подбор, расстановка, обучение и периодические аттестации руководящих кадров;
· Приемлемое ограничение числа сотрудников, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);
· Отсутствие лишних работников и вакансий. Как недостаток, так и избыток членов коллектива ведут к его неустойчивости. Появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких кандидатов занять должность и получить продвижение по службе или из-за возникающей неравномерности трудовой нагрузки при наличии «лишних рук»;
· Опора в работе на наиболее авторитетных, активных членов коллектива (неформальных лидеров), пользующихся доверием персонала;
· Управление процессом формирования содержательных социально-психологических компонентов климата (норм, ожиданий, ценностей, установок, группового мнения и настроения);
· Предупреждение и разрешение межличностных конфликтов;
· Применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, применение социально-психологических тренингов, деловых игр, метода убеждения и тому подобного). Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. издательский дом Питер, Спб., 2012
1.3 Конфликты, как фактор влияющий на эффективность взаимодействия персонала
Конфликт -- это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей, а также это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию. В конфликтах человек может вести себя как агрессивное существо.
Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах предприятия и разнообразных точках зрения на те или иные события.
Позитивными последствиями конфликта считаются: решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества. Конфликты способствуют повышению активности и мотивации в работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей в развитии предприятия, рост способности к изменениям. Совершенно без конфликтов, проблем, переживаний человек может остановиться в своем развитии. Все это способствует процессу управления, а потому конфликты в зависимости от ситуации следует не подавлять, а регулировать.
В то же время конфликты могут иметь дисфункциональные (негативные) последствия: неудовлетворенность, ухудшение морально-психологического климата, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности, нарастание враждебности.
Любой руководитель предприятия заинтересован в том, чтобы конфликт был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб.
Выявление причин возникновения конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения их и конструктивного их решения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно эффективно влиять и регулировать ими.
Причина конфликта - это явления, события, факты, ситуации, предшествующие конфликту и вызывающие его при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия.
Основные причины конфликтов:
1. Различие или пересечение интересов членов организации.
2. Различие в ценностных ориентациях.
3. Различные формы экономического и социального неравенства.
4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации
5. Неясно поставленные задачи и критерии оценки работы.
6. Ограниченные ресурсы
Для разрешения конфликта необходимо:
1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.
8. Проанализировать конфликт, его причины, пути его разрешения и сделать выводы.
К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:
1. соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;
2. приспособление, означающее в противоположность соперничеству- принесение в жертву собственных интересов ради другого;
3. компромисс;
4. избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных цепей;
5. сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе-полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон. Тоффлер Э. Будущее труда.; ЮРАЙТ; Омск, 2010
Глава II. Исследовательская часть
2.1 Описание организации ЗАО АтлантикТрансгазСистема
Закрытое акционерное общество "АтлантикТрансгазСистема" (АТГС) основано в 1992 году. Расположена организация в Москве, имеет представительство в Нижнем Новгороде и отдел комплексного проектирования в Твери.
Сферой деятельности компании является комплексная автоматизация предприятий газовой и нефтяной промышленности, сетей тепло-, водо- и газоснабжения, систем электроснабжения и других производств с непрерывным технологическим циклом.
По итогам 2010 года ЗАО «АтлантикТрансгазСистема» признано лауреатом VII Всероссийского конкурса на лучшую проектную и изыскательскую организацию. В соответствии с решением конкурсной Комиссии совместного заседания Министерства регионального развития РФ, Российского Союза строителей и Профсоюза работников строительства и промышленности строительных материалов организации присужден диплом I степени. взаимодействие персонал управление конфликт
2.2 Анкета
Уважаемый респондент!
Прошу принять Вас участие в исследовании «Повышение эффективности взаимодействия персонала в организации». Ответьте, пожалуйста, на ряд несложных вопросов, это не займет много времени. Для правильного заполнения анкеты достаточно поставить галочку или обвести вариант ответа, наиболее точно соответствующий вашему мнению.
Спасибо за внимание.
1. Укажите Ваш пол:
· М
· Ж
2. Укажите Вашу возрастную группу:
· до 35 лет
· от 35 до 45 лет
· от 45 и старше
3. Как долго Вы работаете в данной организации?
· менее 5 лет
· от 5 до 10 лет
· от 10 и более
4. Хотели бы Вы уйти на такую же работу в какую-нибудь другую организацию?
· да
· нет
· затрудняюсь ответить
5. Как по Вашему мнению, за последнее время изменилась деятельность Вашей службы?
· улучшилось
· осталось без изменений
· ухудшилось
· затрудняюсь ответить
6. Как вы думаете, что влияет на дисциплину и мешает нормальной, продуктивной работе в Вашем коллективе (указать, если данные факты имеются в вашем коллективе):
|
Низкий уровень материального благосостояния работников |
||
|
Отсутствие контроля деятельности подчиненных со стороны руководителей |
||
|
Смещение приоритета ценностей в сторону личного обогащения у некоторых сотрудников и руководителей |
||
|
Несвоевременность и необъективность разрешения конфликтов |
||
|
Неудовлетворительное состояние социально-психологического климата коллектива |
7. Оцените уровень психофизиологической загруженности на работе.
|
Параметр |
Низкий |
Умеренный |
Высокий |
|
|
Уровень физической нагрузки |
||||
|
Психологическое утомление |
||||
|
Служебная загруженность |
8. Какие перспективы своей работы в данной организации Вы видите в настоящее время?
· работать здесь, пока есть возможность, даже после выхода на пенсию;
· буду работать и одновременно искать место получше;
· скорее всего меня скоро сократят или уволят;
· есть большое желание уволиться отсюда.
9. Каков в целом, с Вашей точки зрения, социально-психологический климат в организации?
· Положительный.
· Скорее положительный.
· Скорее отрицательный.
· Отрицательный.
10. Часто ли, по Вашему мнению, возникают конфликты в организации?
· Часто.
· Иногда.
· Редко.
· Никогда.
11. Каково в целом отношение к конфликтам сотрудников организации?
· Положительное.
· Нейтральное - это нормальный ход развития событий.
· Сугубо негативное.
· затрудняюсь ответить
12. Существуют ли, по Вашему мнению, эффективные методы управления конфликтами?
· Да, существуют.
· Нет, не существуют.
· Затрудняюсь ответить
13. Удовлетворяет ли Вас эффективность управления конфликтами в организации?
· Да.
· Частично.
· Нет.
14. Каков процесс выхода из конфликтной ситуации наиболее часто встречается в Вашей организации?
· Разбираются сами участники.
· Привлекается руководство.
· Привлекается работник кадровой службы.
· Привлекаются специалисты в области разрешения конфликтов.
· Затрудняюсь ответить
15. В ходе своей профессиональной деятельности приходится ли Вам сталкиваться с конфликтами?
· Часто.
· Иногда.
· Редко.
· Никогда.
16. Как Вы относитесь к происходящим на работе конфликтам?
· Положительно.
· Скорее положительно.
· Скорее отрицательно.
· Отрицательно.
Благодарим Вас!
Ваше мнение будет использовано при проведении мероприятий, направленных на повышение эффективности взаимодействия в Вашем коллективе.
2.3 Анализ полученных данных
В ходе исследования было опрошено 22 сотрудника организации ЗАО «АтлантикТрансгазСистема»
1. Укажите Ваш пол:
· М
· Ж
Среди опрошенных 9 женщин и 13 мужчин.
2. Укажите Вашу возрастную группу:
· до 35 лет
· от 35 до 45 лет
· от 45 и старше
Из опрошенных 4 сотрудника возрастом до 35 лет, 12 от 35 до 45 лет, и 6 человек принадлежит возрастной группе от 45 лет и старше.
3. Как долго Вы работаете в данной организации?
· менее 5 лет
· от 5 до 10 лет
· от 10 и более
Среди респондентов 5 из них работают в организации менее 5 лет, 8 человек работают от 5 до 10 лет, 9 сотрудников работают в организации свыше 10 лет. Вывод: более чем у половины респондентов за время работы должна была появиться лояльность к своей организации.
4. Хотели бы Вы уйти на такую же работу в какую-нибудь другую организацию?
· да
· нет
· затрудняюсь ответить
Среди опрошенных 15 человек не хотят уходить со своего нынешнего места работы, 1 затруднился ответить и 5ро ответили, что хотели бы сменить организацию при сохранении выполняемых функций. Вывод: подавляющее большинство сотрудников довольно своей работой и испытывают лояльность к своей компании. Однако есть сотрудники, не довольные своей работой. Рекомендуется более внимательно относится к сотрудникам и их желаниям, чтобы увеличить и упрочнить количество сотрудников, приверженных идеям компании.
5. Как по Вашему мнению, за последнее время изменилась деятельность Вашей службы?
· улучшилось
· осталось без изменений
· ухудшилось
· затрудняюсь ответить
Среди респондентов 2е затрудняются ответить на счет изменения деятельности своей службы, 4ро считают, что их деятельность ухудшилась, 2е считают, что улучшилось, и 14 человек считают, что всё осталось без изменений. Вывод: большая часть сотрудников не видит никаких тенденций относительно их работы. На данном этапе существования организации это приемлемо, но в дальнейшем может возникнуть застой.
6. Как вы думаете, что влияет на дисциплину и мешает нормальной, продуктивной работе в Вашем коллективе (указать, если данные факты имеются в вашем коллективе):
|
Низкий уровень материального благосостояния работников |
||
|
Отсутствие контроля деятельности подчиненных со стороны руководителей |
||
|
Смещение приоритета ценностей в сторону личного обогащения у некоторых сотрудников и руководителей |
||
|
Несвоевременность и необъективность разрешения конфликтов |
||
|
Неудовлетворительное состояние социально-психологического климата коллектива |
Из опрошенных 1 считает, что на дисциплину и продуктивность работы негативно влияет низкий уровень материального благосостояния сотрудников, 7ро отметили, что негативно сказывается отсутствие достаточного контроля деятельности подчиненных со стороны руководителей, 3е считают, что на понижение продуктивности сказывается желание некоторых сотрудников и/или руководителей улучшить свое благосостояние за счет организации, 9ть сотрудников отметили не несвоевременность и необъективность разрешения конфликтов как основополагающий фактор влияния на дисциплину, и 2е считают что социально-психологический климат в коллективе на неудовлетворительном уровне. Выводы: руководителям стоит больше внимания обращать на трудовую и межличностную деятельность своих сотрудников, принимать бОльшее участие в разрешении конфликтов на рабочем месте.
7. Оцените уровень психофизиологической загруженности на работе.
|
Параметр |
Низкий |
Умеренный |
Высокий |
|
|
Уровень физической нагрузки |
||||
|
Психологическое утомление |
||||
|
Служебная загруженность |
Выводы: БОльшая часть сотрудников считает уровень физической нагрузки низкой или умеренной; руководителю следует обратить внимание на то, что уровень психологической нагрузки в коллективе достаточно высок и нуждается в понижении и разрядки обстановки; служебная загруженность сотрудников на умеренном уровне, но есть люди, считающие что им доверяют либо не достаточно, либо слишком много работы, по возможность следует распределить права и обязанности равномерно.
8. Какие перспективы своей работы в данной организации Вы видите в настоящее время?
· работать здесь, пока есть возможность, даже после выхода на пенсию;
· буду работать и одновременно искать место получше;
· скорее всего меня скоро сократят или уволят;
· есть большое желание уволиться отсюда.
Половина респондентов - 11 сотрудников - хотят работать в данной организации пока есть возможность, 3е параллельно своей работе хотят найти место получше и перейти в другую организацию, 2е не уверенны в своей значимости для организации и считают, что их скоро уволят, и 6 респондентов хотят покинуть данную организацию. Выводы: Рекомендуется более внимательно относится к сотрудникам и их желаниям.
9. Каков в целом, с Вашей точки зрения, социально-психологический климат в организации?
· Положительный.
· Скорее положительный.
· Скорее отрицательный.
· Отрицательный.
Выводы: 16 из 22х сотрудников оценивают климат в организации, как положительный, или максимально к нему приближенный. 6 респондентов скорее не довольны социально-психологическим климатом. Руководителю рекомендуется детальней и тщательней работать с сотрудниками, прислушиваться к их мнению и повышать социально-психологический климат.
10. Часто ли, по Вашему мнению, возникают конфликты в организации?
· Часто.
· Иногда.
· Редко.
· Никогда.
6 респондентов ответило, что с конфликтами сталкиваются часто, 9 отметили, что иногда, и 7 респондентов ответили, что конфликты в организации возникают редко. Выводы - конфликты в данном подразделении организации не редко имеют место быть, поэтому руководителю необходимо обратить внимание на часто встречающиеся причины возникновения конфликтов и свести их к минимуму, так же рекомендуется максимально упростить процесс взаимодействия между подчинёными во избежание недопонимая в процессе трудового взаимодействия.
11. Каково в целом отношение к конфликтам сотрудников организации?
· Положительное.
· Нейтральное - это нормальный ход развития событий.
· Сугубо негативное.
· затрудняюсь ответить
Выводы: сотрудники адекватно реагируют на конфликты, считая их не только негативным фактором, но и способным привести к новым тенденциям и новой точки зрения.
12. Существуют ли, по Вашему мнению, эффективные методы управления конфликтами?
· Да, существуют.
· Нет, не существуют.
· Затрудняюсь ответить
Выводы: Большая часть сотрудников не компетентны в вопросе разрешения конфликтов, и по всей видимости, пускают его на самотек. 4ро респондентов ответили, что конфликтами можно управлять эффективно, и 8, что нельзя. Руководителю следует больше обращать внимания и вмешиваться в конфликтные ситуации с целью их разрешения.
13. Удовлетворяет ли Вас эффективность управления конфликтами в организации?
· Да.
· Частично.
· Нет.
Вывод: Многие сотрудники (16 человек) не довольны управлением конфликтами в организации. Руководителю следует больше обращать внимания и вмешиваться в конфликтные ситуации с целью их разрешения.
14. Каков процесс выхода из конфликтной ситуации наиболее часто встречается в Вашей организации?
· Разбираются сами участники.
· Привлекается руководство.
· Привлекается работник кадровой службы.
· Привлекаются специалисты в области разрешения конфликтов.
· Затрудняюсь ответить
Выводы: Сотрудники в большей степени конфликты решают самостоятельно. Руководителю следует больше обращать внимания и вмешиваться в конфликтные ситуации с целью их разрешения.
15. В ходе своей профессиональной деятельности приходится ли Вам сталкиваться с конфликтами?
· Часто.
· Иногда.
· Редко.
· Никогда.
Вывод: Как и в любом коллективе, сотрудники сталкиваются с конфликтами не часто, но с определенной периодичностью. Только 3е(14%) ответили, что с конфликтами сталкивались мало, а остальные 86% в конфликтных ситуациях оказываются часто. Начальнику необходимо наладить процесс взаимодействия с сотрудниками и между ними, снизив шанс возникновения конфликтов.
2.4 Выводы и рекомендации
Выводы:
Гендерный состав респондентов составляет 13 мужчин и 9 женщин. Более чем половина респондентов работает свыше пяти лет в организации. 68% опрошенных (15 человек) не хотят уходить со своего нынешнего места работы. Больше половины (65%, а точнее 14 человек) не видят никаких ни положительных ни негативных изменений в своей трудовой деятельности, 4 человека, считают что их трудовая деятельность ухудшилась. Из негативных факторов, влияющие на дисциплину и продуктивность сотрудников, респонденты отметили недостаточный контроль руководства и несвоевременность и необъективность регулирований и разрешений конфликтов. Опрошенные не считают, что физически сильно загружены на работе, однако отмечают достаточно повышенный уровень психологической нагрузки; уровнем своей служебной загруженности дольны подавляющее число опрошенных.
Ровно 50% сотрудников полностью удовлетворены своей организацией и хотят в ней работать. Остальные 11 респондентов чувствуют себя на рабочем месте неуверенно, неуютно, сомневаются в своей значимости для организации и хотели бы найти другое место работы.
16 из 22х сотрудников оценивают климат в организации, как положительный, или максимально к нему приближенный. 6 респондентов скорее не довольны социально-психологическим климатом.
68% опрошенных (15 человек) регулярно сталкиваются с конфликтами. 16 сотрудников к конфликтам относятся спокойно, считая их нормальным событием в трудовой деятельности. Однако, большая часть сотрудников не компетентны в вопросе разрешения конфликтов, и по всей видимости, пускают его на самотек. Четверо респондентов ответили, что конфликтами можно управлять эффективно, и 8, что нельзя. Многие сотрудники (16 человек) не довольны управлением конфликтами в организации. Сотрудники в большей степени конфликты решают самостоятельно. Как и в любом коллективе, сотрудники сталкиваются с конфликтами не часто, но с определенной периодичностью. Только 3е ответили, что с конфликтами сталкивались мало.
В организации достаточно часто встречаются конфликты, и вмешательство руководства в протекание конфликта минимально. Многие сотрудники отмечают повышенную психологическую загруженность. Тем не менее, оценка социально-психологического климата респондентами высокая.
В ходе исследования гипотеза: "взаимодействие персонала в организации не оптимально и нуждается в повышении эффективности" подтвердилась.
Рекомендации:
Руководителю рабочего коллектива для повышения эффективности взаимодействия сотрудников рекомендуется:
1) более внимательно относится к сотрудникам и их желаниям
2) больше внимания обращать на трудовую и межличностную деятельность своих сотрудников
3) принимать более активное участие в разрешении конфликтов
4) снизить психологическую напряженность коллектива
5) более внимательно относится к сотрудникам и их желаниям
6) детальней и тщательней проанализировать социально-психологический климат в организации
7) упростить процесс взаимодействия между подчинёнными во избежание недопонимая в процессе трудового взаимодействия
8) необходимо обратить внимание на часто встречающиеся причины возникновения конфликтов и свести их к минимуму.
Заключение
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Все наши действия так или иначе основаны на информации, которую мы получаем, взаимодействуя с внешним миром, в том числе и с окружающими нас людьми. Чтобы деятельность организации была эффективна, внутри нее, между ее членами необходимо наладить эффективное взаимодействие. Взаимодействие - это инструмент управления и достижения целей, которые компания ставит перед собой. Следовательно, под эффективным взаимодействием подразумевается такое взаимодействие, в результате которого цели и задачи фирмы реализуются наиболее эффективным способом.
В ходе исследования были рассмотрены особенности взаимодействия сотрудников ЗАО АтлантикТрансгазСистема. Был проведен опрос 22 сотрудников компании. На основе полученных данных были сделаны выводы, что взаимодействие сотрудников в организации нуждается в оптимизации. Были даны рекомендации по повышению эффективности взаимодействия персонала.
Список литературы
1. Андреева Г.М. Социальная психология; Аспект-Пресс; М., 2011
2. Бабосов Е.М. Социология управления Учеб. пособие для студентов вузов. - 5-е изд; Пермь; 2008
3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. издательский дом Питер, Спб., 2012
4. Гоптарева И.Б. Конфликт и компромисс о возможных механизмах разрешения конфликта; Полис; Спб.,2011
5. Дюркгейм Э. О разделении общественного труда: метод социологии; Академический Проект; М., 2010
6. Карл Манхейм, Социология культуры; Флинта; Спб., 2009
7. Карташев Я.П. Конфликты в организации. М., Лаборатория книги, 2010
8. Кибанова А.Я . Управление персоналом организации 4-е изд., доп. и перераб.; ЮНИТИ-ДАНА; М., 2009
9. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации 4-е изд.,доп. и перераб.; Издательство Просвещение; М., 2009
10. Кравченко А.И. Социология: Учебник для вузов; ГЭОТАР-Медиа; М., 2010
11. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. 2-е изд., доп. и перераб; Издательство АСВ; М., 2009
12. Ларионов В.Г. Мельников О.Н. Типы и функции трудовых конфликтов. управление трудовыми конфликтами, Аспект-Пресс; М., 2012
13. Патрушев В.И. Теория организации; Издательский Дом "Интеллект"; М., 2011
14. Питерс, Т. У. В поисках эффективного управления Инфра-М; М., 2012
15. Скольская М. В. учебное издание: Коммуникативная культура; ЮРАЙТ; Омск, 2009
16. Спенсер Г. Основания социологии. Западно-европейская социология XIX века; Издательство Лань; М., 2011
17. Тоффлер Э. Будущее труда.; ЮРАЙТ; Омск, 2010
18. Фененко Ю.В. Социология управления учебник; Юнити-Дана, Спб., 2012 г.
19. Фролов С.С. Социология организаций; Феникс; Владивосток, 2011
20. Шилз Э. Общество и общества: макросоциологический подход.; ГЭОТАР-Медиа; М., 2008
21. Щепанский Я.И. Элементарные понятия социологии; Флинта; Спб., 2013
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Особенности интерьера современного офиса. Выявление взаимосвязи между отделкой помещения и эффективностью работы персонала. Рекомендации по улучшению психологического климата и повышению качества работы персонала в офисе проектного бюро ООО "Ариада".
курсовая работа [679,9 K], добавлен 27.03.2011Сущность и виды стилей руководства, факторы их формирования и способы реализации. Анализ стилей управления, применяемых в ООО "УАЗ-сервис". Выбор и диагностика применяемых стилей руководства, оценка социально-психологического климата коллектива.
курсовая работа [168,8 K], добавлен 22.10.2014Сущность и особенности стилей руководства и методов управления в организации. Организационно-экономическая характеристика организации. Анализ стилей и методов руководства, а так же показателей, характеризующих их эффективность, в организации "Ника".
дипломная работа [726,9 K], добавлен 14.12.2013Роль руководителя в состоянии социально-психологического климата организации. Анализ количественных и качественных характеристик персонала ООО "М-Профиль". Проведение теста на определение психологического климата. Тренинг командного и личностного роста.
дипломная работа [87,8 K], добавлен 17.12.2013Сущность стиля руководства и его основные элементы. Индивидуальные особенности подчинённых. Характеристика авторитарного, демократического и либерального стилей. Деловые качества персонала. Рекомендации по применению стилей руководства в ТСЖ Рябинка.
курсовая работа [72,6 K], добавлен 01.03.2017Аудит персонала - система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала. Анализ социально-психологического климата на примере ООО "Москва Тур-НН". Пути повышения эффективности системы управления персоналом.
курсовая работа [55,6 K], добавлен 10.02.2015Сущность лизинга персонала. Проблемы правового обеспечения лизинга персонала в РФ. Характеристика компании "СТС – Групп". Схема взаимодействия лизингодателя и лизингополучателя. Практические рекомендации по повышению эффективности лизинговых операций.
курсовая работа [488,8 K], добавлен 24.04.2014Анализ разнообразных исследований, посвященных проблемам социально-психологического климата, и факторам, его определяющих. Общая характеристика предприятия, особенности управления им. Закономерности формирования социально-психологического климата.
курсовая работа [96,9 K], добавлен 02.06.2014Определение способностей индивида к управленческой деятельности. Характеристика основных стилей руководства. Экспериментальное исследование взаимосвязи лидерских качеств менеджера с социально-психологическим климатом коллектива коммерческой организации.
дипломная работа [667,8 K], добавлен 22.01.2011- Повышение внутригрупповой сплоченности и формирование позитивного социально-психологического климата
Влияние сплоченности и социально-психологического климата в организации на стабильность кадров и результаты деятельности. Технико-экономические показатели ОАО "Завд-Новатор", состав работников по категориям. Пути повышения сплоченности персонала.
курсовая работа [51,2 K], добавлен 17.04.2013 Стиль руководства как система методов воздействия руководителя на подчиненных. Основные признаки делового стиля. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления. Преимущества и недостатки авторитарного способа управления.
презентация [491,5 K], добавлен 19.11.2014Главные методы стимулирования фармацевтического персонала. Рекомендации по повышению эффективности использования трудового потенциала фармацевтических специалистов с учетом психологического типа каждого сотрудника в "Аптеке №158" г. Каменска-Уральского.
дипломная работа [9,9 M], добавлен 24.05.2014Определение качества менеджмента и изучение проблемы его анализа. Особенности методики оценки эффективности менеджмента организации. Влияние управленческих решений на эффективность управления. Исследование путей и методов развития персонала предприятия.
курсовая работа [70,6 K], добавлен 17.08.2011Понятие лидерства и его основные признаки. Разновидности стилей руководства, их особенности и характеристика. Анализ лидерства, стилей руководства, и выявление наиболее оптимального сочетания методов воздействия на работников на примере фирмы "Зодиак".
курсовая работа [56,7 K], добавлен 10.11.2010Понятие и классификация стилей руководства. Эффективность управления персоналом. Особенности выбора стиля руководства, который способствовал бы устойчивому развитию предприятия. Создание благоприятной атмосферы в коллективе, стимулирование персонала.
реферат [111,8 K], добавлен 10.05.2014Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, их влияние на успешность совместной деятельности. Факторы, определяющие характер социально-психологического климата в подразделениях. Уровень психологического комфорта персонала.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 23.10.2015Понятия и функции лидерства. Особенности модели менеджмента в государственной службе. Анализ стилей и методов управления персоналом в ОсОО "Эдимо", их достоинства и недостатки. Эффективность применения методов в деятельности руководства предприятия.
дипломная работа [558,8 K], добавлен 27.02.2012Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом. Сущность и особенности стилей руководства и методов управления в организации. Оценка факторов и условий трансформации стилей управления. Коучинг как новый стиль руководства на предприятии.
дипломная работа [89,2 K], добавлен 14.03.2011Определение понятия, изучение состава и исследование структуры персонала предприятия. Технология управления кадрами и показатели эффективности использования персонала. Анализ системы управления и использования персонала на примере администрации города.
курсовая работа [399,5 K], добавлен 08.08.2013Изучение концепции и факторов, влияющих на выбор стиля руководства персоналом предприятия. Социально-психологический климат коллектива как показатель развития организации. Исследование оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам.
дипломная работа [230,3 K], добавлен 28.12.2011
