Организация производства на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Любая экономическая система, в том числе предприятие, решает три главных вопроса: что производить, как производить, для кого производить. Организация производства напрямую связана с поиском ответа на вопрос: как производить? Она призвана определить эффективные взаимосвязи между отдельными элементами производственно-сбытового процесса и создать условия для повышения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Именно поэтому переход к рыночным отношениям обусловливает необходимость совершенствования организации производства на предприятии. Современный инженер, приобретающий экономическую или техническую специальность, должен знать основы организации производства, в том числе уметь квалифицированно решать вопросы, связанные с сокращением трудоемкости продукции и повышением производительности труда, организацией производства новых видов продукции, повышением эффективности работы предприятия, улучшением качества товаров и услуг.



1. Организация производства как область научного знания

1.1 Сущность организации производства

Термин «организация» образован от французского слова «organisation» и означает устройство, сочетание кого-либо или чего-либо в единое целое. Организация предполагает внутреннюю упорядоченность частей целого как средство достижения желаемого результата.

В материальном производстве выделяются две стороны: производительные силы и производственные отношения, образующие в своем единстве способ производства данного общества.

Производительные силы -- это силы и средства, участвующие в общественном производстве. Важнейшими составляющими частями (элементами) производительных сил являются люди и средства производства. Главный элемент производительных сил -- люди, трудящиеся. Они приводят в движение средства производства, создают орудия и предметы труда, совершенствуют их. Средства производства включают орудия труда и предметы труда. Орудия труда -- это машины, аппараты, инструменты, с помощью которых человек воздействует на вещество природы, на предмет труда. Предмет труда -- объект приложения сил человека, все то, на что направлен его труд, из чего получается готовый продукт. Это сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, полуфабрикаты.

Человек -- личный фактор производства, орудия и предметы труда -- вещественные факторы. Для того чтобы все факторы производства могли функционировать в едином производственном процессе, их необходимо объединить.

Организация производства и выполняет свою первую, системообразующую функцию, соединяя личные и вещественные факторы производства в единый производственный процесс.

Производственные отношения -- это отношения между людьми в процессе производства и распределения материальных благ. Они развиваются под влиянием производительных сил, но и сами оказывают активное воздействие на них, ускоряя или замедляя рост производства, технический прогресс.

Производственные отношения образуют сложную систему, включающую производственно-технические и социально-экономические отношения.

Производственно-технические отношения выступают как отношения по поводу совместного труда участников процесса производства. Основой этих отношений являются разделение и кооперация труда, которые ведут к обособлению отдельных работ, бригад, участков, цехов и обусловливают необходимость налаживания между ними производственных связей.

Следующая функция организации производства -- установление между отдельными исполнителями и производственными подразделениями разнообразных связей, обеспечивающих совместную деятельность людей, участвующих в едином процессе производства.

Социально-экономические отношения выражают отношения между людьми, определяемые характером и формой общественного присвоения средств производства, отношениями собственности. Социально-экономические отношения являются важным элементом создания единства экономических интересов общества, коллектива и отдельных работников в достижении наивысшей эффективности производства.

Организация производства реализует при этом свою третью функцию - создание организационных условий, обеспечивающих взаимодействие на экономической основе всех производственных звеньев как единой производственно-технической системы.

Наконец, можно выделить и четвертую функцию, которая призвана решать задачи создания условий для повышения уровня трудовой жизни работников, постоянного профессионального и социально-культурного саморазвития и самосовершенствования трудовых ресурсов предприятия.

Таким образом, сущность организации производства состоит в объединении и обеспечении взаимодействия личных и вещественных элементов производства, установлении необходимых связей и согласованных действий участников производственного процесса, создании организационных условий для реализации экономических интересов и социальных потребностей работников на производственном предприятии.

1.2 Процесс организации производства

Процесс организации производства, предусматривающий проектирование, построение, обеспечение функционирования и совершенствование производственных систем, включает ряд взаимосвязанных видов работ. При этом следует исходить из того, что организация производства может быть направлена на создание или совершенствование существующей производственной системы. В первом случае цель организации -- создать производственную систему нового предприятия или какого-либо нового подразделения на действующем предприятии, во втором -- организация связана с улучшением действующей системы, т.е. с реорганизацией производства либо всего предприятия, либо одного или нескольких его подразделений.

В работе по организации производства необходимо определить организационную цель, т.е. определить результат, ожидаемый от проведения конкретной организационной работы. В качестве организационных целей могут быть названы такие результаты организационной деятельности, как повышение ритмичности и эффективности производства, улучшение качества продукции, снижение запасов товарно-материальных ценностей и т.д. В ряде случаев одновременно выдвигается несколько организационных целей, что требует их согласования.

Процесс определения организационной цели предполагает совместную работу руководителя предприятия и специалистов в области организации производства.

Установление видов деятельности и определение круга участников работ. После того как цели организации определены, нужно установить виды деятельности, необходимые для их достижения, т.е. выявить перечень работ, которые должны быть выполнены. Следует учитывать чрезвычайную сложность и важность этого этапа организационной работы. Для ее выполнения и создания общей схемы проведения работ необходимо привлекать работников с широким научным кругозором и большим опытом в области организации производства. Затем надо определить те подразделения предприятия, привлеченные организации и конкретных исполнителей, которые будут участвовать в реализации организационных целей. При этом может возникнуть необходимость во внесении изменений в действующую структуру аппарата предприятия или в создании новых, в том числе временных, подразделений.

Выполнение всех предусмотренных работ необходимо закрепить за соответствующим подразделением, учреждением и конкретным исполнителем.

Исследование состояния организации и анализ результатов. Исследование - это оценка фактического состояния производственной системы, относящаяся к сфере решения данной организационной задачи. В процессе исследования должно быть получено представление обо всех характерных чертах системы, о протекающих в ней процессах и внешних связях, об эффективности ее функционирования, о необходимости осуществления организационных изменений и т.д. Исследование фактического состояния системы предполагает определение количественных показателей и качественных характеристик, а также оценку организационного уровня системы путем сопоставления полученных параметров и характеристик со средним или нормативным (эталонным) уровнем. В процессе анализа результатов исследования необходимо выявить причины негативных явлений или отклонений от среднего и нормативного уровня и сформулировать предложения по организации производства.

Разработка вариантов организационной концепции и выбор оптимального варианта. Результаты анализа могут подтвердить возможность достижения поставленной цели или показать, что она несостоятельна и нуждается в корректировке. Сформулированная в окончательном виде цель может быть достигнута различными путями. В связи с этим в процессе организации производства должно быть выдвинуто и проработано несколько возможных вариантов организационной концепции. При этом необходимо не только охарактеризовать изменения в существующей производственной системе или дать характеристику вновь создаваемой системы, но и ответить на вопросы о предлагаемых затратах на ее осуществление и экономической эффективности внедрения. Изучив предлагаемые варианты концепции, руководитель предприятия принимает за основу один из ее вариантов.

Разработка проекта организации (реорганизации) производства и его реализация. На этой стадии необходимо наполнить конкретным содержанием выбранную концепцию. Эта задача решается на основе разработки проекта организации производства в объединении (на предприятии) или каком либо подразделении, входящем в его состав, проекта организации одной или нескольких функциональных подсистем предприятия, проекта организации производства. Может быть разработан также организационный проект целевого назначения для решения какой-либо конкретной задачи, например, улучшения качества продукции, повышения сменности работы оборудования, снижения затрат на производство и т.д.

Реализация разработанного организационного проекта предполагает создание специального распорядительного плана, устанавливающего конкретные сроки выполнения тех или иных работы предусматривающего выделение необходимых ресурсов, мероприятия по подготовке и переподготовке кадров, последовательность перехода к новой системе организации и т.д. Реализация проекта организации и реорганизации производства предполагает непосредственное участие в этой работе руководителя предприятия.



2. Организация управления предприятием

Согласно В.И. Далю, термин «предприятие» происходит от слова предпринимать -- затевать, решаться исполнить какое-либо новое дело,

приступать к совершению чего-либо значительного. Предприятие -- что предпринимается, само дело. Согласно современному толкованию, предприятие -- производственное учреждение: завод, фабрика, мастерская. Учреждение - организация, ведающая какой-нибудь отраслью работы, деятельности. Предприятие в СССР -- это самостоятельный хозяйствующий субъект с правом юридического лица, которое, действуя на принципах хозрасчета, на основе использования трудовым коллективом имущества, производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги.

По закону Российской Федерации от 25 декабря 1990 г. предприятием является самостоятельный хозяйственный субъект с правом юридического лица, созданный в порядке, установленном законодательством, для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

В Гражданском кодексе Российской Федерации юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

В Гражданском кодексе Российской Федерации предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. Отсюда слова «организация» и «предприятие» равнозначны по своему значению, синонимы.

С позиции системного подхода предприятие является экономической системой, отличающейся сложностью, вероятностью и динамизмом. Экономическая система относится к классу кибернетических систем, т.е. систем с управлением.

Управляемая и управляющая подсистемы взаимосвязаны каналами передачи информации, рассматриваемыми абстрактно, независимо от их физической природы.

Объектом управления предприятием (объектом менеджмента предприятия) является коллектив предприятия в процессе производственно-хозяйственной деятельности, заключающейся в выполнении работ, изготовлении продукции, оказании услуг.

Субъектом управления (субъектом менеджмента предприятия) выступает административно-управленческий аппарат (персонал), который посредством взаимосвязанных методов управления обеспечивает эффективную деятельность предприятия. Объект управления представляет собой систему, состоящую из элементов. Под элементом системы понимается такая подсистема, которая в данных условиях представляется неделимой, не подлежит дальнейшему расчленению на составляющие. Элемент всегда является структурной частью системы. Элемент выполняет только ему присущую функцию, которая не повторяется другими элементами данной системы. Элемент обладает способностью взаимодействовать с другими элементами и интегрировать с ними, что является признаком целостности системы. Элемент тесно связан с другими элементами своей системы.

Воздействие субъекта на объект управления, т.е. сам процесс управления, может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Процесс управления независимо от его содержания всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации.

Основные принципы управляющей системы предприятия:

- лояльность ко всем работающим на предприятии;

- ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

- повышенная качественность коммуникаций;

- раскрываемость способностей работающих;

- адекватность и быстрота реакции на изменения внешней среды;

- совершенство методов работы с людьми;

- согласованность совместного труда;

- этичность предпринимательства;

- честность, справедливость и доверие;

- постоянный контроль за качеством работы.



3. Функции, уровни и общие принципы организации управления предприятием

персонал стратегический управление мотивация

Организация управления предприятием -- это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и доступные границы осуществления деятельности; целесообразное построение во времени и пространстве в соответствии с деятельностью в социально-экономической системе и задачами повышения эффективности работы предприятия.

Организация управления предприятием выполняет следующие функции: образование системы управления, обеспечение функционирования предприятия в соответствии с поставленными целями, совершенствование организационной структуры, взаимосвязей элементов социально-экономической системы в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой предприятия. Объектом организации управления является социально-экономическая система. Она создается из совокупности функциональных элементов: людей, предметов и средств труда, финансовых и информационных ресурсов. До начала процесса управления отмеченные элементы существуют в качестве необходимых факторов управления, начальных условий функционирования системы. Для того чтобы наладить процесс управления, необходимо выполнить комплекс взаимосвязанных работ: организовать общность людей, наметить цели, сформировать организационную структуру, обеспечить необходимыми условиями и предметами труда, финансовыми и информационными ресурсами. Перечисленные работы всегда выполняются при формировании процесса управления, что позволяет характеризовать организацию управления предприятием как действие, посредством которого создается социально-экономическая система (предприятие).

Социально-экономическая система -- динамичная система, обладающая способностью развития, переходить из одного качественного состояния в другое, оставаясь системой. В процессе развития элементы системы управления постепенно утрачивают первоначальную эффективность и способность выполнять заданные им функции, что приводит к нарушению структуры системы. В результате возникает задача сохранения структурной тождественности системы управления предприятием, т.е. поддержания соответствия между составом ее элементов и целями функционирования. Структурная тождественность системы управления не устанавливается автоматически, а достигается с помощью организации.

В процессе функционирования социально-экономической системы (предприятия) ее структура постоянно противостоит изменениям элементов системы. Поэтому возможно отставание развития социально-экономической системы от требований внешней среды. Чтобы система находилась на уровне предъявляемых требований, необходимо из ее состава выводить утратившие свое функциональное назначение элементы и вводить другие, соответствующие новым экономическим условиям. Качественное совершенствование осуществляется посредством организации в форме реорганизации. Отсюда третьей функцией организации управления является совершенствование структуры, взаимосвязей элементов социально-экономической системы в соответствии с изменениями окружающей среды.

Организация управления предприятием проявляется в последовательности использования организационных воздействий на участников производства.

Каждое воздействие предполагает, что руководители всех уровней должны обозначить проблемы и четко сформулировать задания для их решения, временной интервал, пределы допустимых отклонений, указать лиц, ответственных за исполнение решения.

В многоуровневой системе управления организация управления проявляется в порядке взаимодействия различных звеньев и уровней системы управления. Порядок взаимодействия определяется стоящей целью, особенностями ситуации.

Аппарат управления на крупных предприятиях можно разбить на три основных уровня управления: высший уровень, включающий совет директоров, комитеты, правление; средний уровень, представленный центральными службами; низовой уровень -- оперативно-хозяйственные подразделения.

Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупного предприятия является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности.

Произошло четкое разграничение функций между тремя уровнями управления.

Высший уровень управления ориентирован на разработку целей и стратегий развития, координацию деятельности в масштабе предприятия, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

Средний уровень обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации деятельности всех подразделений.

Низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

Высшее руководство предприятия, представленное советом директоров и правлением, имеет следующее распределение функций: совет директоров осуществляет выработку общей политики, правление - ее практическую реализацию. Совет директоров выступает как организующее и направляющее звено, а принимаемые им решения служат основой для оперативной деятельности. Совет директоров играет роль координирующего органа. Он осуществляет согласование и увязку между собой деятельности различных служб управления на разных уровнях, обеспечивает проведение единой линии в руководстве предприятием.

В функции совета директоров входят:

- выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития предприятия;

- определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;

- слияния и поглощения;

- осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

- контроль за выполнением решений. Главные функции правления предприятия:

- осуществление текущего планирования;

- руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;

- разработка программ для реализации главных целей предприятия и руководство по их выполнению;

- принятие решений по организационным формам управления;

- делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления;

- проведение кадровой политики;

- контроль за состоянием финансового положения предприятия.

Правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную политику предприятия и следить за ее выполнением.

Основным в деятельности центральных служб предприятия является обеспечение координации работы соответствующих функциональных подразделений в производственных подразделениях. Она осуществляется по трем направлениям связей: связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках предприятия в целом; связи между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном подразделении; связи по линии учета и контроля.

К общим принципам организации управления предприятием относятся:

- обеспечение максимально возможной управляемости предприятия;

- ориентированность на потребности рынка, запросы конкретных потребителей, достижение целей предприятия;

- обеспечение оптимального соотношения централизации и децентрализации управления;

- равномерность распределения объемов работ по уровням управления и исполнителям;

- обеспечение своевременной, достоверной и в необходимом объеме информацией системы управления предприятием;

- обоснованная необходимость управленческих процедур;

- упрощение системы управления предприятием;

- максимальное исключение влияния субъективных факторов на процесс управления;

- согласование процесса управления в пространстве и времени;

- использование современных технических средств в организационных формах управления;

- корректировка целей и программ в зависимости от изменений рынка;

- постоянное стремление к повышению эффективности управления предприятием.

3.1 Организационная структура системы управления предприятием

Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или элементов системы, каждому из которых соответствует определенная функция, а также организация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.

Возможно и другие определения: «Организационная структура системы управления предприятием -- это разделение предприятия на подразделения с целью упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий». Организационная структура системы управления предприятием -- это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами: «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, связанных различными способами друг с другом».

Выделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности.

Управление протекающими процессами в подразделениях выполняется самими подразделениями.

Чтобы предприятие успешно функционировало в целом, необходимы специальные управленческие подразделения или должности.

Поэтому организационная структура системы управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления).

Организационная структура системы управления предприятием может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, проектной, матричной.

Линейная структура имеет несколько уровней руководства. Подразделения подчиняются одному вышестоящему органу управления. Данный орган самостоятельно выполняет управленческие функции. Структура характерна для производственных подразделений.

Разделение труда в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции.

Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подразделениям обязательные для них решения. Подразделение действует по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов.

Линейно-функциональная структура объединяет в себе линейную и функциональную. Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления.

Проектная структура системы управления на предприятии создается для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта. Это временная структура. Когда проект завершен, команда исполнителей распадается.

Блок-схемы структур, напоминающие решетку, называются матричными организационными структурами. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту. >

В современных условиях получили распространение дивизиональные организационные структуры систем управления предприятиями. В соответствии с дивизиональной организационной структурой деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Соответственно выделяют продуктовую структуру, организационную структуру, ориентированную на потребителя, структуру предприятия по территориальному принципу.

Линейные, функциональные и линейно-функциональные организационные структуры системы управления предприятием называют бюрократическими, или механическими. Характерной их чертой является высокая централизация управления.

Проектные, матричные, дивизиональные организационные структуры управления называются адаптивными, или органическими. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самих предприятий.



3.2 Распределение полномочий, власть и ответственность

Руководители предприятий и крупных подразделений не в состоянии решать все управленческие задачи, поскольку их слишком много. Причем задачи отличаются разнообразием и спецификой. К тому же руководители ограничены в знаниях, практическом опыте и временем работы.

Выход из данной проблемы был найден путем передачи полномочий по решению определенных вопросов подчиненным. В результате происходит разделение и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности руководителей.

Принципы этого процесса были разработаны в 20-х годах прошлого столетия отечественным ученым П.М. Керженцевым. В менеджменте процесс принято называть делегированием организационных полномочий.

Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения работников на предприятии.

Термин «делегирование» означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении.

Делегирование представляет собой акт, который превращает работника предприятия в руководителя.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных трудовых требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий. Ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может передавать ответственность подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

На крупных предприятиях руководители верхнего управления редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые выполняют большинство задач. Тем не менее они несут ответственность за работу предприятия и своих подчиненных. Объем ответственности -- вот одна из причин высоких окладов руководителей.

Если руководитель принимает ответственность за удовлетворительное решение задач, то предприятие должно предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач подразделений и организации в целом.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее. Однако, поскольку делегирование невозможно, пока на должности нет работника, говорят о делегировании полномочий индивиду.

Полномочия всегда ограничены. Пределы полномочий на предприятии определяются политикой, стандартами (процедурами), правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Работники, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления предприятием.

Большая часть полномочий руководителей определяется традициями, нравами, культурой и обычаями общества, в котором предприятие функционирует. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям.

Полномочия и власть -- это не одно и то же. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы предприятия. Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не обладая полномочиями.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти оказывают положительное или отрицательное воздействие на предприятие.

Имеются линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Оба типа могут применяться в различных формах.

Линейными называются такие полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Только линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих непосредственных подчиненных на достижение стоящих целей. Обладающий линейными полномочиями руководитель имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласия с другими руководителями в тех пределах, которые установлены законом, предприятием или обычаями.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления предприятием. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Так как полномочия распоряжаться людьми передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, выступает характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых малых.

В современных условиях во многих ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности предприятия. Поэтому возникло много типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административный аппарат классифицируется по трем основным типам на основе функций, которые он выполняет: консультативный, обслуживающий и личный аппарат (он может рассматриваться вариантом обслуживающего аппарата). Следует учитывать, что на практике не всегда представляется возможным провести резкую границу между этими типами. Нередко аппарат выполняет как консультативные, так и обслуживающие функции.

В обязанности специалистов консультативного аппарата входит консультирование линейного руководства в области своих знаний. Обычно он используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, консультирования по работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат составляют специалисты функциональных подразделений. Они предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат формируется, когда руководитель нанимает секретаря или (и) помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует в пределах полномочий руководитель. На предприятии члены этого аппарата не имеют никаких полномочий. Когда аппарат действует, то это делается по поручению руководителя.

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий: рекомендательные полномочия, обязательные согласования, функциональные полномочия, линейные полномочия внутри аппарата.

Следует иметь в виду: если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности, делегирование редко бывает эффективным.



4. Процессы управления на предприятии: целеполагание, выработка, принятие и реализация решений

Процессы управления на предприятии базируются на принципе целеполагания. На достижение целей, стоящих перед предприятием и отражающих его идеальное или желаемое в будущем состояние, направлен процесс управления. Цели представляют собой субъективное отражение реальностей, характеризующих данное предприятие, таких как его роль в обществе, характер производственного и кадрового потенциала.

В процессе управления предприятием цели выполняют важнейшие функции. Цели отражают философию предприятия, концепцию ее деятельности и развития. Цели определяют в конечном счете характер, отличительные свойства и особенности предприятия. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности предприятия и работников. Цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности. Цели сглаживают вокруг себя энтузиастов. Цели служат в общественном мнении необходимостью и законностью существования предприятия.

Принцип целеполагания предусматривает конкретность целей, их реальность, гибкость, способность к трансформации и корректировке, проверяемость, совместимость друг с другом.

На основе принципа целеполагания происходит выработка, принятие и реализация решений. Принятие решений является составной частью любой управленческой функции.

Решение -- это выбор альтернативы. Способность принимать решения развивается с опытом.

Принятие решений органически взаимосвязано с процессами управления на предприятии. Принятие решений отражается на всех аспектах управления.

В свою очередь каждая управленческая функция связана с жизненно важными решениями. Например, с организационной деятельностью как функцией управления связаны организационные решения.

Организационное решение представляет собой выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение движения к поставленным предприятием целям.

Организационные решения классифицируются как запрограммированные и запрограммированные. Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Решения незапрограммированного типа требуются в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

На практике перечисленные решения редко встречаются. Они являются краткими отображениями некоторого спектра решений.

Процесс принятия решений имеет:

1) интуитивный,

2) основанный на суждениях.

3) рациональный характер.

Интуитивное решение представляет выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Решение, основанное на суждениях, -- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Рациональное решение проблем представляет собой процесс с большим количеством последовательных взаимосвязанных действий. Число этапов процесса определяется конкретной проблемой.

Этапы рационального решения проблемы: диагностика проблемы; формулировка ограничений и критериев принятия решения; определение альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернатив; реализация (внедрение); обратная связь.

Перечисленные этапы рационального решения проблем служат в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Необходимо также еще учитывать целый ряд разнообразных факторов, таких как личностные оценки руководителя, среда принятия решения, в том числе уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

На предприятии все решения взаимосвязаны. Важное решение может потребовать множества решений менее значимых. Крупные решения имеют последствия для предприятия в целом.

Способность видеть взаимозависимость решений, выбирать альтернативные решения, вносящие наибольший вклад в достижение целей предприятия, представляются отличительными чертами эффективно работающего руководителя.

Средства и методы управления Центральным пунктом теории управления является процесс принятия решений. Наука управления направлена на повышение эффективности организаций путем увеличения способности руководителей к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях большой сложности с помощью моделей и количественных методов. Модели в этом случае выступают как средства, приемы, способы действия для достижения эффективного управления.

Специалисты штабных служб по моделированию принятия решений различными методами оценивают компромиссы, возможные в связи с различием целей, выявляют альтернативные решения, обеспечивающие баланс противоречивых целей.

Основной процедурой любого научного исследования является научный метод. Он состоит из трех этапов: наблюдения, формулирования гипотезы, подтверждения достоверности гипотезы.

Исходя из того, что организация представляет открытую систему, состоящую из взаимосвязанных частей, второй особенностью научного подхода к управлению является системная ориентация.

Третья особенность науки управления заключается в использовании моделей. Моделирование необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.

Модель -- это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели считается упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Модель повышает способность руководителя к пониманию и разрешению стоящих проблем и помогает ему совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Использование моделирования обусловлено рядом причин: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, ориентация руководства на будущее.

Типы моделей: физическая, аналоговая, математическая.

Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы, например планировка цеха. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что она выглядит как моделируемая целостность.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит таковым, например организационная схема; график, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками. Аналоговая модель представляет более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупного предприятия, чем составление перечня взаимосвязей всех работников.

Математическая модель, называемая также символической, используется для описания свойств или характеристик объекта или события.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса: постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели. Альберт Эйнштейн говорил, что постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения оптимального решения задачи надо

знать, в чем она состоит. После правильной постановки задачи разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные данные предлагается получить, используя модель, чтобы помочь руководителям разрешить стоящую перед ним проблему. Затем специалист по науке управления должен установить, все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Даже если применение модели оказалось успешным, наверняка она потребует обновления.

Эффективность модели может быть снижена действием ряда причин: недостоверными исходными допущениями, ограниченными возможностями получения необходимой информации, страхом пользователя, слабым использованием на практике, высокой стоимостью. Страх пользователей заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать полученные с помощью модели результаты и потому бояться ее применения.

Наиболее распространенные типы моделей науки управления: теория игр, модели теории очередей, модели управления запасами, модели линейного программирования, имитационное моделирование, экономический анализ.

В дополнение к моделированию имеется ряд методов (методы принятия решений), способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения, например платежная матрица, дерево решений.

Платежная матрица является одним из методов статистической теории решений. Метод, который помогает руководителю в выборе одного из нескольких вариантов.

Дерево решений -- это схематическое представление проблемы принятия решений. Дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

Особую группу методов для принятия решений применительно к будущему составляют методы прогнозирования, в которых используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

К методам прогнозирования относятся количественные и качественные методы прогнозирования, неформальные методы.

Типичные методы количественного прогнозирования: анализ временных рядов и причинно-следственное моделирование. Анализ временных рядов является методом выявления образцов и тенденций прошлого и проявления их в будущем.

Причинно-следственное (каузальное) моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Качественные модели прогнозирования: мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя, метод экспертных оценок.

4.1 Информационное обеспечение системы управления

Значение информационного обеспечения системы управления предприятием постоянно возрастает.

Информация выступает в настоящее время как один из важнейших ресурсов. Ее значимость не меньше сырьевых, материальных, финансовых, людских ресурсов.

Информация может использоваться многократно. При этом она постоянно увеличивается, что является отличительной чертой информационных ресурсов от других видов ресурсов.

Информация представляет собой совокупность сведений об окружающем мире и протекающем в нем процессах, сообщений, осведомляющих о положении дел или явлений в их взаимосвязи.

Информационное обеспечение системы управления предполагает объективную, полную и своевременную информацию, собираемую, обрабатываемую, сохраняемую и распространяемую с помощью современных научных методов и технических средств. В настоящее время оно выступает как объективная необходимость, обусловленная требованиями внешней среды и внутренними изменениями предприятия, адекватно реагировать на возникающие ситуации.

Суть информационного обеспечения составляют данные, уменьшающие неопределенность событий.

Информационное обеспечение системы управления предполагает наличие своевременной, всеобъемлющей и точной информации, умение осмысливать ее, формулирование необходимых выводов и результативное и эффективное воплощение управленческих решений. Оно является основой управленческих процессов и представляет собой интеграционное целое своевременных, всеобъемлющих, необходимых, воспринимаемых и осознаваемых сведений для анализа конкретной ситуации, выработки альтернативных решений, выбора оптимального, наилучшего в данных ограниченных условиях решения, сопровождения и контроля исполнения.

Базой такой системы в современных условиях служит использование вычислительной техники и информационных технологий. Процесс этот многоаспектный и включает формирование технической и технологической базы, организацию выработки и области распределения информационных услуг, разрабатывания системы информационного обслуживания, использование прогрессивных форм, методов и средств информационной деятельности в процессах управления.

Вычислительная техника и информационные технологии позволяют более экономично и рационально организовать процессы в обеспечении системы управления, повышают гибкость и динамичность, расширяют диапазон анализируемых факторов при принятии управленческих решений.

Использование в процессе обеспечения системы управления ЭВМ и информационных технологий позволяет повысить эффективность управления.

4.2 Управление персоналом на предприятии

Персонал предприятия является той основой, на которой только и возможно добиться эффективной деятельности. Первичны работники предприятия, вторичны финансовые и материальные ресурсы.

Персонал предприятия -- это работники предприятия, совокупность его сотрудников, работающих по найму и имеющих трудовые взаимоотношения с работодателем, оформленные трудовым договором или контрактом.

Деление персонала на категории (группы) основано на роли и месте работников предприятия в трудовом процессе.

Профессия -- род трудовой деятельности человека, владеющего определенными общими и специальными знаниями и навыками.

Специальность -- вид деятельности в рамках профессии.

Квалификация -- степень общей и специальной профессиональной подготовки.

Качественными характеристиками персонала служат: наличие знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности, профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации, наличие физических, психологических, интеллектуальных качеств для конкретной деятельности.

Качественные характеристики персонала предприятия предопределяют структуру персонала по категориям, таким как руководители, специалисты, рабочие, и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

Под управлением персоналом понимается вся совокупность организационных и управленческих мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива и полное использование способностей персонала в процессе производства. Вырабатываются политика подбора и найма работников, процедуры увольнения с работы и ухода на пенсию, планы развития коллектива, управление конфликтными ситуациями, мероприятия по созданию творческой обстановки.

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов менеджмента. Персонал работает на достижение целей предприятия. Эффективность работы персонала в значительной степени определяется адекватностью целей каждого работника целям предприятия.

Конкретная ответственность за управление персоналом на средних и крупных предприятиях возлагается на профессионально подготовительных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы работники отделов кадров могли активно содействовать реализации целей предприятия, им необходимы не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низового звена. В свою очередь, если руководители низового уровня не понимают специфики управления персоналом, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому очень важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления персоналом.

Управление персоналом на предприятии включает разработку квалификационной структуры; распределение работающих по подразделениям; оптимизацию режима труда; формирование системы оплаты труда; обеспечение условий труда, отдыха, быта; оценку персонала; обучение и переподготовку; отбор и продвижение; оценку эффективности труда.

4.3 Цели и задачи управления трудовыми ресурсами

Трудовые ресурсы, в широком смысле слова, -- это экономически активное, трудоспособное население, часть населения, обладающая физическими и духовными способностями к участию в трудовой деятельности. В таком смысле понятие «трудовые ресурсы» более емкое, чем понятие «персонал предприятия». Персонал предприятия формируется из трудовых ресурсов. Трудовые ресурсы, используемые на предприятии, составляют персонал предприятия: люди, работающие на предприятии, людские ресурсы предприятия.

При установлении целей предприятия руководство должно определить необходимые для их достижения трудовые ресурсы, так как потребность в людях вполне очевидна для достижения целей предприятия.

Управление трудовыми ресурсами включает решение следующих задач: планирование трудовых ресурсов; набор людских ресурсов, отбор персонала; определение заработной платы и льгот; профориентацию и адаптацию; обучение; повышение или понижение в должности, перевод, увольнение; подготовку руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации персонала предприятия и заключается в разработке плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. Процесс планирования включает три этана: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор людских ресурсов заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. Объем набора определяется разницей между имеющимся персоналом предприятия по специальностям и будущей потребностью в нем. Учитываются и такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведут из внешних и внутренних источников.

Средствами внешнего набора людских ресурсов являются: публикации объявлений в газетах и журналах, обращения к агентствам по трудоустройству, приглашения подавать заявления в отдел кадров на возможные в будущем вакансии, направление заключивших контракт людей для подготовки в высшие и средние профессиональные учебные заведения.

Большинство предприятий предпочитает проводить набор в основном внутри своего предприятия. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле, повышается их заинтересованность, улучшается моральный климат и усиливается привязанность работника к предприятию.

...