Методика оцінки мотивації в соціальній службі

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

на тему: Методика оцінки мотивації в соціальній службі

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАХОДИ ВИВЧЕННЯ МОТИВАЦІЇ

1.1 Мотивація: етимологія, історія, форми

1.2 Методи стимулювання у соціальній роботі

РОЗДІЛ 2. КОНТРОЛЬ - ЯК СПОСІБ ПІДВИЩЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКА

2.1 Методика оцінювання (типи) мотивації

2.2 Специфіка методик оцінювання мотивації в соціальній роботі

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Актуальність даної роботи полягає в тому, що хороші працівники, спеціалісти є на сьогодні основним капіталом будь-якого підприємства. Знайти кваліфікованого працівника стає дедалі важче, або ж його послуги коштують занадто дорого. Актуальним залишається вислів про те, що «кадри вирішують все». Без злагодженої командної роботи всього колективу навіть процвітаючі підприємства рано чи пізно скочуються до занепаду.

Згідно визначень психологів, кожна людини має певні потреби, які примушують її чинити ті чи інші дії. У сукупності такі дії називають мотивацією. Не виключенням є і ставлення людини до своєї роботи. Кожен потенційний працівник має свої мотиви при виборі професії і місця роботи. Для одних такі мотиви обмежуються бажанням отримати засоби для життя. Інші мають більш широкі мотиви, такі, як здобуття нового досвіду, вивчення нової професії, отримання доступу до певних соціальних привілей тощо. Тобто всіх нас примушує діяти мотивація.

Концепція стимулювання ґрунтується на тому, що будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки, в залежності від того, як він виконує, доручену роботу. Прагнучи уникнути негативних наслідків, що наступають при відхиленні від заданих параметрів, що влаштовують організацію, або заслужити заохочення, він зберігає стабільність поведінки або змінює його в необхідну сторону.
Співвідношення різних мотивів, що обумовлюють поведінку людей, утворює його мотиваційну структуру, яка є досить стабільною, хоча і піддається цілеспрямованому формуванню, наприклад, в процесі виховання. У кожної людини мотиваційна структура індивідуальна і обумовлюється багатьма факторами: рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією, посадою, ціннісними орієнтаціями та ін.

Мотивація являє собою процес створення системи умов або мотивів (motif - фр. спонукальна причина, привід до тієї або іншої дії), що впливають на поведінку людини, що направляють його в потрібну для організації сторону, що регулюють його інтенсивність, межі, що спонукають проявляти сумлінність, наполегливість , старанність у справі досягнення цілей.

Зазвичай розглядаються чотири типи мотивації, такі як: особиста вигода, особиста переконаність, гроші та обов'язок. Найбільш високою мотивацією для працівника соціальної сфери є обов'язок, а гроші - найбільш низькою.

Надання якісних і ефективних соціальних послуг вимагає високої трудової віддачі соціальних працівників, виявлення ними наполегливості у досягненні поставлених організаційних та індивідуальних цілей. Природно, що співробітники будь-якої організації істотно різняться своїми діловими та особистісними якостями, трудовою поведінкою, рівнем виконаних виробничих завдань, результатами діяльності. Для того щоб виявити та оцінити таку диференціацію з прийняттям наступних управлінських рішень, менеджери розробляють і застосовують процедури оцінки персоналу. Процес оцінювання є обов'язковим елементом системи контролю організації. Це неодмінна функція кожного керівника, а також працівників відділу кадрів.

Оцінювання персоналу - це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Постійне використання системи оцінки персоналу суттєво впливає на ефективність організації та її імідж. Виявляючи ступінь невідповідності фактично досягнутих рівнів виконання завдання очікуваним, менеджери можуть розробляти конкретні управлінські рішення, заходи, спрямовані на покращення як загальних, так і індивідуальних результатів роботи.

Об'єктом дослідження виступають особливості мотивації працівників.

Предмет дослідження становить специфіка оцінювання мотивації в соціальній роботі.

Метою курсової роботи є оцінка мотивації працівників соціальної сфери.

Виходячи з зазначеної мети, ми поставили перед собою наступні завдання:

а) узагальнення основних теоретичних підходів щодо визначення поняття мотивації;

б) розкриття методів стимулювання працівників соціальної сфери;

в) виявлення особливостей типів мотивації персоналу;

г) дослідження методик оцінки мотивації в соціальній роботі.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАХОДИ ВИВЧЕННЯ МОТИВАЦІЇ

1.1 Мотивація: етимологія, історія, форми

Хороші працівники, спеціалісти є на сьогодні основним капіталом будь-якого підприємства. Знайти кваліфікованого працівника стає дедалі важче, або ж його послуги коштують занадто дорого. Актуальним залишається вислів про те, що «кадри вирішують все». Без злагодженої командної роботи всього колективу навіть процвітаючі підприємства рано чи пізно скочуються до занепаду.

Згідно визначень психологів, кожна людини має певні потреби, які примушують її чинити ті чи інші дії. У сукупності такі дії називають мотивацією. Не виключенням є і ставлення людини до своєї роботи. Кожен потенційний працівник має свої мотиви при виборі професії і місця роботи. Для одних такі мотиви обмежуються бажанням отримати засоби для життя. Інші мають більш широкі мотиви, такі, як здобуття нового досвіду, вивчення нової професії, отримання доступу до певних соціальних привілей тощо. Тобто всіх нас примушує діяти мотивація [ 14].

Мотивація являє собою процес створення системи умов або мотивів (motif - фр. спонукальна причина, привід до тієї або іншої дії), що впливають на поведінку людини, що направляють його в потрібну для організації сторону, що регулюють його інтенсивність, межі, що спонукають проявляти сумлінність, наполегливість , старанність у справі досягнення цілей.
Мотиви можуть бути внутрішніми і зовнішніми; останні обумовлені прагненням людини володіти якимись не належними йому об'єктами або, навпаки - уникнути такого володіння. Внутрішні мотиви пов'язані з отриманням задоволення від уже наявного у людини об'єкта, який він бажає зберегти, або незручностями, які приносить володіння їм, а, отже, прагненням його позбутися. Наприклад, цікава робота приносить людині насолоду і він часто готовий працювати майже задарма; в протилежному випадку він згоден на все, лише б від цієї роботи позбутися.

Мотиви, що формуються у людини під впливом безлічі зовнішніх і внутрішніх, суб'єктивних і об'єктивних факторів, «вмикаються» під впливом стимулів (stimulus - латинська, загострена палиця, якою в стародавньому Римі поганяли тварин). В якості стимулів можуть виступати матеріальні предмети, дії інших людей, надаються можливості, надії тощо.

За змістом стимули можуть бути економічними і неекономічними. У свою чергу останні поділяються на організаційні та моральні. Однак чіткої межі між ними не існує. На практиці вони тісно переплетені, обумовлюють одне одного, а часто переходять одне в одне, так що їх просто неможливо розділити. Наприклад, підвищення в посаді і пов'язана з ним грошова винагорода дає можливість придбання не тільки якихось додаткових матеріальних благ, але популярності, поваги, пошани.

Застосування по відношенню до людини стимулів для впливу на його зусилля, старання, наполегливість, сумлінність, цілеспрямованість у справі вирішення завдань, що стоять перед організацією, і включення відповідних мотивів, називається стимулюванням [ 18, с. 132].

Концепція стимулювання ґрунтується на тому, що будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки, в залежності від того, як він виконує, доручену роботу. Прагнучи уникнути негативних наслідків, що наступають при відхиленні від заданих параметрів, що влаштовують організацію, або заслужити заохочення, він зберігає стабільність поведінки або змінює його в необхідну сторону.

Співвідношення різних мотивів, що обумовлюють поведінку людей, утворює його мотиваційну структуру, яка є досить стабільною, хоча і піддається цілеспрямованому формуванню, наприклад, в процесі виховання. У кожної людини мотиваційна структура індивідуальна і обумовлюється багатьма факторами: рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією, посадою, ціннісними орієнтаціями та ін.

Простота і прагматизм первісної концепцій мотивації забезпечили їх довге життя протягом багатьох століть. Безсумнівно, що з роками вони видозмінювалися, але не на стільки, щоб враховувати сучасний рівень розвитку персоналу та необхідність їх диференційованого застосування. Одним з перших мотиваційних прийомів слід визнати метод «батога і пряника» [2], згадка про який сходить до древніх переказах, античним міфам і Біблії. Передбачуваному герою обіцяли на вибір «посаду королівського зятя» і скарби за результативне виконання доручення або голову з плечей геть з причини відсутності позитивного результату.

Однак нагородні «пряники» пропонувалися лише обраним, а більшість з вдячністю панові сприймали сам факт збереження на плечах власної голови. За часів виходу в світ книги англійського економіста Адама Сміта «Дослідження про природу і причини багатства» більшість народу боролися лише за елементарне виживання, тому логічним є висновок Сміта про те, що людина за будь-якої найменшої можливості буде прагнути поліпшити свій економічний стан.

Фредерік Тейлор, створивши школу наукового управління, вказав на неприродність величини винагороди, що компенсують витрати праці на межі голодної смерті. За Тейлором батогом повинна служити «достатня денний виробіток», а пряником - оплата праці працівників, які виробляють великі продукції, пропорційно їх трудовому внеску. В умовах низької змістовності праці, авторитарного стилю керівництва та відсутності у працівників умов вільної купівлі-продажу праці цей метод у поєднанні з ефективним застосуванням стандартизації та спеціалізації дав на початок XX століття справді вражаючі результати. Однак зі зростанням середнього рівня життя пряме використання методу «батога і пряника» стало найчастіше не достатньо ефективним, що змусило фахівців в галузі управління звернутися до психологічних аспектів проблеми мотивування персоналу [ 24, с. 273].

Завдання керівника успішного підприємства полягає в тому, щоб мотиваційні цілі кожного з працівників у великій мірі співпадали з інтересами фірми і вели в кінцевому результаті до успіху підриємства. Добре спланована система мотивації дозволяє суттєво підвищувати ефективність роботи персоналу, збільшувати об'єми продажу, покращувати виробничий процес та обслуговування клієнтів, без особливо великих матеріальних затрат з боку компанії. Адже, коли працівник виконує свої посадові обов'язки із задоволенням і його цілі саморозвитку включають розвиток підприємства загалом, його коефіціент корисної дії зростає в декілька разів. Натомість відсутність мотивації, як правило, веде до втрати підприємством цінних працівників і в критичних випадках може спричинити взагалі його зупинку. Крім того невдоволені працівники є ідеальним джерелом поширення негативної інформації про компанію, а це у свою чергу завдає вже прямої шкоди діловій репутації, поновити яку досить важко.

Для пояснення різниці між добре промотивованим працівником і немотивованим варто згадати стару притчу, в якій йшлося про трьох будівничих храму. Коли в одного з них запитали, чим він займається, той відповів, що переносить важке каміння. Другий сказав, що заробляє на хліб для своїх дітей, а третій відповів, що будує прекрасний храм. Останнього будівничого можна вважати прикладом добре промотивованого працівника. А перших двох - погано або недостатньо промотивованими.

На Заході питаннями мотивації працівників надають великої уваги. Фактично кожна поважна компанія користується послугами професійних консультантів з питань управління персоналом або ж має такого спеціаліста у штаті. Як показує практика, оплата праці штатного психолога окуповується в десятки, а то й сотні разів [ 20, с. 189 ].

В Україні на спеціалістів з мотивації донедавна звертали мало уваги. В основному мотиваційна робота завершувалась проведення співбесіди з потенційним працівником. Після цього єдиною мотивацією стає заробітна платня і покарання за неякісно виконану роботу у вигляді різноманітних штрафних санкцій.

У невеликих і середніх фірмах питаннями підбору та мотивації персоналу переважно займається сам керівник або його помічник. На відносини з працівниками часто переноситься стара радянська авторитарна модель управління, коли керівництво відмежовується від персоналу і зводить свої стосунки з працівниками до виплати зарплати за виконання певних функцій. До цього додається український варіант раннього капіталізму, який полягає в тому, щоб отримати від працівника найбільш можливу вигоду, не вклавши в нього нічого. Відповідно персонал втрачає бажання викладатися, а виконує роботи рівно на стільки, на скільки від них цього вимагає керівництво і не загрожуватимуть штрафні санкції. Такий підхід навряд чи вестиме до покращення роботи підприємства. Швидше навпаки. Єдиним важелем впливу на хорошого спеціаліста при такій системі управління є тільки підвищення заробітної платні. Проте і це не завжди рятує від втрати цінного працівника. До прикладу, в одному з київських банків плинність кадрів становить більше 30 %. Причина такої ситуації полягає у зневажливому і грубому поводженні керівництва з персоналом і людей не втримують навіть порівняно високі зарплати.

Вихід з такої ситуації є і він полягає у формуванні ефективної системи взаємовідносин між керівництвом та працівниками, а також у формуванні мотиваційної системи. Керівник компанії обов'язково повинен долучатися до мотивації персоналу. Тоді і персонал і керівництво працюватимуть, як єдина команда, допомагаючи один одному досягати своїх цілей. Навіть, якщо через певний період працівник залишить підприємство, де він довгий час пропрацював у хорошій команді, він швидше за все, розповсюджуватиме позитивну інформацію про компанію.

Умовно мотивацію працівників можна поділити на два види - фінансову і нефінансову, або ж непряму. Дуже важливо визначити вже при прийомі працівника на роботу, який з видів мотивації для нього пріоритетніший. Таку інформацію менеджер з персоналу чи інша відповідальна особа повинна отримати під час співбесіди з потенційним працівником. Якщо кандидата цікавить тільки можливість заробляти, очевидно, що основною для нього є фінансова мотивація. Якщо ж кандидата більше цікавлять інші моменти такі, як престиж, стабільність, соціальний захист, доступ до певних привілеїв чи переваг, можливість навчатися, то основною для них є нефінансова мотивація. Однозначно, що від працівника, якого цікавить тільки фінансова складова мотивації слід очікувати меншої лояльності до компанії ніж від працівника, якого цікавлять не тільки гроші. В обох випадках доцільно розвивати ті нефінансові види мотивації, які є найбільш цікавими для працівника [ 6].

Фінансова мотивація. Фінансова мотивація включає:

ь заробітню платню;

ь регулярні грошові премії з нагоди певних подій (ювілей фірми, різноманітні державні та релігійні свята);

ь нерегулярні грошові премії з нагоди певних подій в житті працівника (ювілей, народження дитини, певні досягнення у роботі);

ь інші грошові виплати (відсотки від підписаних контрактів, гонорари).

У питаннях фінансової мотивації варто чітко враховувати зміни пов'язані із просуванням працівника по службовій драбині. Скажімо у сфері продаж часто менеджеру-початківцю не дають певного стабільного окладу, або дають занадто невисокий оклад. Основний заробіток такого менеджера, на думку керівника, повинні становити відсотки від продажів. Проте початківцю досить важко заробляти навіть на основні свої потреби, оскільки він ще не має відповідного досвіду і напрацьованої клієнтської бази. Він втрачає мотивацію і починає шукати нове місце роботи, або ж замість пошуку нового клієнта витрачає значну частину робочого часу на пошук додаткових заробітків. Такого працівника можна легко втратити, як тільки він здобуде певний досвід.

Тому початківцю доцільно платити середню зарплатню в період поки він напрацьовує клієнтську базу і невеликі відсотки від продажу. Коли ж стане помітним його успіх у продажах варто збільшити саме відсоток при невеликому зростанні фіксованої ставки. Зокрема по такій схемі успішно працюють деякі українські страхові компанії. Натомість деякі навіть великі компанії з продажу побутової техніки, мають високу плинність кадрів через занадто жорстке ставлення до новачків.

При використанні фінансових видів мотивації однозначно потрібно пам'ятати про те, що хорошому спеціалісту краще платити найбільшу можливу фінансову винагороду і він віддячить своєю старанною працею на благо Вашої фірми. Такого принципу варто дотримуватись навіть з огляду на те, що виховати нового працівника часто вимагає більших затрат ніж підвищення зарплати старому спеціалісту.

Непряма мотивація. Не менш важливою є не фінансова, або непряма мотивація. На думку багатьох бізнесменів та спеціалістів з управління цей вид мотивації важливіший для успішного розвитку бізнесу за фінансову мотивацію.

До видів непрямої мотивації належать:

ь мотиваційні подарунки;

ь соціальний пакет;

ь мотиваційні навчання;

ь спільні корпоративні святкування;

ь відкритість і постійний діалог керівництва з персоналом;

ь інші види мотивації.

Людині подобається відчувати повагу до себе і свою значимість. Саме тому мотиваційні подарунки (годинники, ручки, оргтехніка тощо), які продемонструють працівникові оцінку його досягнень з боку керівництва, мають велике значення. Очевидно, що вартість такого подарунка залежить від заслуги працівника, проте він не повинен бути зовсім банальним. Скептикам, які вважають подібні подарунки непотрібною витратою коштів, варто згадати, з якою гордістю носять нагороди військові при незначній реальній вартості таких відзнак.

Інший вид мотивації - це соціальні вигоди такі, як безкоштовні медичні огляди, безкоштовний відпочинок під час відпустки, можливості для оздоровлення і заняття спортом. Такий вид мотивації вимагає порівняно невисоких витрат протягом року на одного працівника, проте підвищує статус компанії в очах персоналу, оскільки він бачить турботу про себе з боку керівництва. Крім того такий вид додаткової мотивації, як медичний огляд дозволяє економити на лікарняних.

Сьогодні часто практикується непряме фінансування працівника, якому підприємство протягом року платить певну суму на окремий рахунок, але отримати її працівник може не одразу, а тільки через певний період (5-10 років). До такого виду стимулювання належать додаткові пенсійні програми для працівників. Наявність додаткового соціального захисту служить стимулюючим фактором для працівника, який прагне стабільності після виходу на пенсію. А підприємство у якійсь мірі «прив'язує» такого праціника до себе, витрачаючи менше коштів ніж, якщо було б потрібно підвищувати заробітну платню [ 7, с. 345].

Нерідко практикується такий вид стимулювання, як придбання для працівника програми убезпечення життя, де набувачем коштів через певний період (10-15р.) стає підприємство, яке сплачує за працівника внески. Як бонус до цього фінансового продукту багато страхових компаній пропонують додатковий захист для сім'ї працівника у випадку його смерті внаслідок ДТП, нещасного випадку, хвороби або ж у випадку настання постійної інвалідності працівника. В результаті компанія зберігає свої кошти, перекладає відповідальність за виплати на страхову компанію. А працівник, для якого важливою є допомога його сім'ї у випадку втрати годувальника, отримує додаткову мотивацію працювати саме на такому підприємстві, а не на іншому.

Навчання за кошт підприємства є одним з найважливіших моментів у мотивації працівників. Такі навчання часто пов'язують з відпочинком. Працівник отримує можливість відійти від щоденної робочої рутини, отримати нові знання, новий мотиваційний заряд. Під час мотиваційних тренінгів працівники компанії більше спілкуються між собою неформально, що сприяє зближенню та формуванню відчуття командного духу. Підприємство, у свою чергу, витрачає кошти на підвищення кваліфікації своїх кадрів.

Наступним видом мотивації є проведення спільних корпоративних святкувань, під час яких відбувається зближення трудового колективу. На таких святкуваннях обов'язкова присутність керівництва. Адже у неформальній ситуації простіше спілкуватися. Працівники тоді відчувають, що керівник і вони належать до єдиної команди. На думку керівників багатьох фінансових установ України, такі мотиваційні заходи найбільше зближують людей у колективі.

До найважливіших видів мотивації належить налагодження діалогу між керівництвом і персоналом. Тобто кабінет керівника компанії повинен бути завжди відкритим для ідей працівників. Ефективність праці персоналу зростає, коли працівники поважають керівника, як вмілого управлінця, а не відчувають перед ним страх.

Радянській моделі управління були притаманні відносини, коли все вирішував тільки керівник, а працівник мав лише виконувати його доручення, не висловлюючи своїх ідей. Саме з тих часів походить вислів про покарання за ініціативу. В успішному сучасному бізнесі така форма відносин є неприйнятною. Керівник повинен не тільки ставити чіткі завдання своїм підлеглим, але й вміти використовувати їх креативний потенціал для розвитку компаній, орієнтуватися у поточних потребах і побажаннях працівників, щоб правильно будувати мотиваційну систему на підприємстві.

Для встановлення діалогу між персоналом і керівником необхідно [ 10, с. 203]:

ь регулярно проводити спільні наради, на яких працівник матиме можливість висловити власні побажання щодо розвитку компанії, щодо організації роботи. Керівництво натомість повинно демонструвати, що воно сприймає добрі ідеї і втілює їх у життя. Така поведінка з одного боку дає можливість покращити роботу підприємства, а з іншого боку слугує додатковим мотиваційним стимулом для працівника, який бачить, що керівник спілкується з ним, як з рівним собі. Психологічно ж людина завжди прагне визнання своїх здібностей з боку оточуючих. Отримавши таке визнання, людина прагне ще більше проявити свої здібності;

ь регулярно проводити анонімні опитування серед працівників. Адже не всі мають сміливість висловити свої побажання чи ідеї під час особистої розмови з керівником;

ь висловлювати подяку працівникові навіть за невеликий успіх. Особливо важливий такий вид мотивації для працівника-початківця;

ь давати працівнику проявити себе, надавши йому при виконанні певних завдань сферу відповідальності і необхідні повноваження.

ь Працівник повинен відчувати свою значимість;

ь перед початком нових проектів запрошувати до їх обговорення своїх працівників. Якщо ще на початковій стадії Ви отримаєте підтримку, то в подальшій роботі вони сприйматимуть ці проекти за свої власні, а отже й докладатимуть максимальних зусиль для їх втілення, ніж у випадку, коли працівника ставлять просто перед фактом потреби реалізації проекту.

Важливою складовою діалогу між керівником і підлеглим є так звана негативна мотивація, тобто критика за неякісно виконану роботу. Адже таких ситуацій не уникнути. Проте, критикуючи працівника, слід пам'ятати кілька простих правил:

1. перш за все працівника потрібно похвалити за його успіхи;
критикувати тільки дії, а не самого працівника. Критика повинна виглядати швидше, як бажання допомогти вирішити проблему, ніж просто покарати працівника;

2. критика завжди повинна бути конструктивною і коректною;

3. ніколи не критикувати працівника у присутності інших. Кожна людина має самоповагу і повинна бачити, що керівник теж поважає її.

Основною метою діалогу між керівником і персоналом є отримання нової інформації про потреби працівників і допомога у їх реалізації. Тоді працівники так само допомагатимуть і керівництву у реалізації інтересів компанії. Чим більше колектив підприємства на чолі з керівником схожий на команду однодумців, тим менша ймовірність, що звідти підуть кваліфіковані працівники. Така компанія працюватиме ефективніше за конкурентів. Крім того ефективна система мотивації суттєво обмежує вплив негативної інформації про Вашу компанію, оскільки самі працівники захищатимуть імідж компанії, маючи позитивні приклади відносин між керівництвом і персоналом. Сформувавши ефективну систему мотивації Ви виховуватиме лояльність працівників до себе.

Позитивних прикладів впливу мотивації на розвиток компаній більш ніж достатньо.

Одній з брокерських компаній вдалося досягти найвищих за 5 років показників продажу за рахунок організації змагань за отримання права відвідати мотиваційні навчання за кордоном. Туристичні агенції часто надають своїм працівникам можливість відвідати інші країни, для вивчення можливостей розвитку бізнесу. І працівники, переважно молоді люди, отримавши таку можливість, працюють за досить помірну платню. Таким чином, малозатратних мотиваційних моментів дуже багато. Головне виявити саме ті, які були б цікаві для Вашого колективу і тоді можна працівники дбатимуть про своє підприємство, як воно дбає про них. (Мотивація - шлях покращення ефективності роботи підприємства)

1.2 Методи стимулювання у соціальній роботі

Мотивація персоналу, зайнятого у сфері соціальної роботи, має специфічні форми впливу в кожному із основних напрямів - матеріальній, трудовій, статусній мотивації.

Особливістю матеріальної мотивації соціальних працівників є те, що засоби винагороди у цій сфері обмежені. Середня заробітна плата тут значно менша за середню у галузях економіки. Соціальна сфера належить до бюджетоспоживаючих, а діяльність в ній за характером і формою послуг, що надаються, є неприбутковою. Звідси випливає і обмеженість використання засобів додаткової заробітної плати - премій, винагороди тощо. Воднораз роль матеріальних стимулів у цій сфері очевидна. Численні соціологічні обстеження, які проводяться через працівників різних сфер економічної діяльності, свідчать про пріоритетність для них саме матеріальних (грошових) стимулів. Така ситуація загострюється й тим, що, незважаючи на деякий приріст реальних доходів населення у 2001-2002 pp., вони залишаються неприпустимо низькими. Населення України донині задовольняє свої потреби первинного фізіологічного ряду за рахунок речей, придбаних ще за радянських часів (житло, меблі, електропобутові прилади тривалого користування). За розрахунками експертів, приблизно до 2005 р. всі ці накопичення вичерпаються, а відновити їх буде неможливо, оскільки основна частка населення всі свої доходи витрачає на поточне споживання (переважно на продукти харчування). У зв'язку з цим необхідно підвищити заробітну плату насамперед працівникам сфер, де вона менша за середню для України. Грошова винагорода є якщо не серцевиною, то базисом системи мотивації персоналу, без забезпечення якого важко говорити про ефективність дії всіх інших мотиваційних засобів.

Як свідчить класична теорія ієрархії потреб А. Маслоу, структура потреб ієрархічна, тобто виявлення і задоволення потреб вищого порядку неможливе без реалізації первинних, потреб. Первинні потреби пов'язані з виживанням людини і можуть бути задоволені оплатою праці, створенням належних умов на робочому місці. Слід зважати на те, що ці потреби, важливі для всіх без винятку людей, для окремих з них є виключно переважними. Вони не цікавляться змістом роботи, а концентрують свою увагу на оплаті праці, умовах діяльності, комфортності на робочому місці. Такий тип працівників не можна вважати прийнятним для соціальної роботи, специфікою якої є зацікавленість саме у змісті діяльності. Зазначимо, що матеріальні стимули навіть у прибуткових організаціях використовуються зрідка. Тому менеджер повинен дбати про інші форми заохочення [ 12].

Після задоволення найперших фізіологічних потреб виникають, згідно із зазначеною теорією, потреби у безпеці. Всі люди прагнуть перебувати у стабільному і безпечному стані. Крім належної заробітної плати, ця потреба задовольняється забезпеченням певних соціальних гарантій: зайнятості, соціальних пільг і привілей, медичного страхування, пенсії тощо. Люди, орієнтовані на задоволення такої потреби, прагнуть уникати стресових ситуацій, дотримуються певного порядку, чітких правил. Для управління ними слід застосовувати чіткі правила регламентації та регулювання їхньої діяльності, не залучати їх до дій, пов'язаних з ризиком і різними змінами.

Потреби більш високого порядку є соціальними. Цю низку розпочинають потреби належності і причетності. Людина прагне спілкуватись, брати участь у спільних діях, хоче взаєморозуміння і доброзичливого ставлення з боку членів колективу і керівництва. Для управління працівниками з вираженою потребою причетності важливу роль відіграють групові форми організації праці, заходи у позаробочий час, схвалення праці з боку менеджера. Ця потреба є значущою і для соціального працівника. Проте в нашому випадку вона має дві особливості. З одного боку, діяльність соціального працівника є індивідуальною за характером здійснення. Потреба в причетності під час виконання ним трудових функцій виявляється у спілкуванні з клієнтами і спільному вирішенні з ними складних питань. Це, по суті, причетність до людських страждань, негараздів, щире бажання допомогти людям. З іншого боку, соціальна робота передбачає широкий обмін досвідом у процесі спілкування з колегами, спільний пошук шляхів удосконалення різних напрямів соціального захисту вразливих верств населення. Завдяки цьому реалізуються потреби належності до професійної когорти працівників, зайнятих у сфері соціальної роботи.

Керівникам органів і служб соціального захисту слід частіше проводити семінари, курси, тренінги, сесії, де соціальні працівники могли б не тільки набути нових знань, а й вільно обмінятись думками.

У діяльності соціальних працівників важливою, за ієрархією А. Маслоу, є потреба у повазі та визнанні. Вона свідчить про бажання людей бути компетентними, впевненими у собі, приймати самостійні рішення, мати успіх та його визнання. Соціальна робота за своїм змістом і значенням у житті суспільства створює сприятливі умови для розвитку цієї потреби та її задоволення.

Останньою у структурі потреб, що розглядаються, є потреба самовираження, самоактуалізації. Досвід показує, що це дуже рідкісна ситуація, коли робота стає сферою самовиявлення всіх духовних сил особистості. За світовими оцінками, в діяльності людей ця потреба реалізується лише на 10 %, водночас фізіологічні потреби індивідів задовольняються на 85 %. Розглядувані потреби, на відміну від попередніх, строго індивідуалізовані. Це прагнення творчості, креативності. За словами А. Маслоу, ця потреба виявляє "бажання стати більше, ніж ти є, стати всім, на що ти здатний". При управлінні людьми такого типу необхідно давати їм оригінальні завдання, які дозволяють реалізувати їхні здібності, надавати більшу свободу у виборі засобів розв'язання складних, нестандартних завдань і залучати до роботи, що вимагає новаторства і винахідливості.

Підводячи підсумок аналізу творчої ієрархії потреб А. Маслоу, зазначимо, що її не можна сприймати як догму, хоча вона дуже зручна в користуванні.

По-перше, виконуючи ту чи іншу роботу, людина керується одразу кількома мотивами, незалежно від того, задоволені чи ні у неї потреби нижчих рівнів.

По-друге, кожна особистість має свою ієрархію потреб, де можуть випадати цілі рівні. Інколи навіть голодний може думати і про соціальні контакти, і про те, як його визнають. Відомі випадки, коли людина самоактуалізується, перебуваючи в умовах соціальної ідеалізації.

По-третє, одні й ті самі потреби по-різному проявляються залежно від багатьох ситуаційних факторів (зміст роботи, вік, стать, статус в організації). При цьому необов'язково спостерігається жорсткий порядок виникнення потреб вищого порядку у міру задоволення попередніх.

Для практики управління важливе значення має знання факторів, що впливають на мотивацію до праці. їх обгрунтовану класифікацію здійснив Ф. Герцберг, виокремивши фактори - мотиватори (що викликають позитивний стрес) і фрустратори (що провокують негативний стрес). До мотиваторів належать [ 16, с. 321].:

ь просування по службі;

ь переживання успіху й досягнень;

ь можливість творчого і ділового зростання;

ь схвалення результатів роботи, заохочення;

ь високий ступінь відповідальності.

До фрустраторів належать:

ь міжособові стосунки з колегами та керівництвом;

ь політика організації та адміністрації;

ь умови праці;

ь безпосередній власний контроль за роботою.

Між першою і другою групами факторів перебуває грошова винагорода, яка за різних обставин може належати і до верхньої, і до нижньої частини. Застосовуючи фактори обох груп, менеджери можуть досягати конкретних цілей в управлінні роботою соціальних працівників. При цьому зауважимо, що коли фрустратори не задовольняють працівника, це істотно знижує його мотивацію до праці. Соціологічне опитування керівників соціальних служб показало, що такі фрустратори, як відсутність необхідної офісної техніки, матеріальних засобів, належних умов праці, а також неможливість самостійно приймати управлінські рішення у процесі виконання трудових обов'язків, негативно впливають на трудову мотивацію, значно послаблюють її, а подеколи - повністю виключають. Якщо ж менеджер усуває фрустратори, то це, безперечно, знімає із співробітника негативне напруження. Але тут є парадокс: власне мотивація при усуненні фрустраторів ще не виникає. Менеджери, які зосереджуються виключно на подоланні фрустраторів (навіть як додаток до матеріальних стимулів), припускаються помилки. Реальна позитивна мотивація, яка має ефект довготривалої дії, виникає при задіянні факторів першої групи - мотиваторів. Це підтверджується численними прикладами з практики багатьох нових українських організацій, керівники яких на початкових етапах своєї діяльності захоплювались створенням комфортних умов праці, оздобленням інтер'єру, але так і не спромоглися підвищити продуктивність праці, розраховуючи на творчу активність своїх підлеглих. Це підтверджує важливий висновок Ф. Герцберга про те, що мотивують людину до праці тільки фактори першої групи, оскільки лише вони здатні перетворюватись на внутрішні мотиви працівника у сфері трудової діяльності.

Необхідно зважати на те, що і усунення фрустраторів, і задіяння мотиваторів ефективне лише за умови, коли співробітник одержує пристойну заробітну плату. Це особливо актуально для соціальних робітників, посадові оклади яких невиправдано низькі. Нині матеріальне стимулювання у сфері, що розглядається, включає базову заробітну плату, яка складає у провідного спеціаліста районної служби 108 грн, у директора - 150 грн. До неї додається надбавка за ранг (150 і 70 грн відповідно); премія - 25-50 % до посадового окладу за наявності коштів; надбавка за вислугу років (3, 5, 10, 15, 20 років) та матеріальна допомога у вигляді окладу до відпускних. Така система матеріального стимулювання є неефективною не лише внаслідок неприпустимо низьких окладів, а й через абсолютну негнучкість всієї системи. Жоден з елементів системи оплати праці не впливає на індивідуальні результати трудової діяльності працівника, його особисті здобутки. Соціальний працівник за таких умов усвідомлює, що навіть підвищуючи свою професійну майстерність і трудову віддачу, він не може розраховувати на збільшення заробітної плати.

Ситуація ускладнюється тим, що згідно з діючим законодавством усі послуги, які надають соціальні працівники, є анонімними і безкоштовними. Винагорода за послуги, які надаються на платній основі - за проведення акредитації певних органів та організацій, соціологічних досліджень, тестувань, опитувань тощо, також не надходить соціальному працівникові, а утворює грошовий фонд для надання послуг у майбутньому. На нашу думку, керівним органам та установам слід переглянути ставлення до джерел фінансування соціальних служб, насамперед в тій частині, яка призначається для матеріального заохочення персоналу. У протилежному випадку за кілька років подібної праці людина стомлюється і виникає так званий ефект мотиваційної стомлюваності. мотивація контроль стимулювання персонал

Це, на наш погляд, є найістотнішим фактором, що негативно впливає на ставлення соціальних робітників до праці.

Таким чином, завданням менеджменту в галузі соціальної роботи є використання мотиваційного резерву. Послідовність запроваджуваних у цій сфері мотиваційних засобів повинна включати:

ь посилення матеріального стимулювання у напрямку індивіду алізації стимулів до праці за конкретні здобутки в діяльності та її результати;

ь усунення дій фрустраторів у діяльності соціального працівника, а саме забезпечення персоналу соціальних служб необхідними матеріальними засобами, офісною технікою, приміщенням відповідно до науково обґрунтованих норм, транспортом. Транспортне забезпечення в контексті специфіки соціальної роботи не можна вважати додатковими пільгами, оскільки для соціального працівника наявність службового автомобіля у багатьох випадках є умовою здійснення його трудових обов'язків;

ь розвиток мотиваторів, серед яких передусім важливі такі, як можливість самореалізуватись в роботі, підвищити свою професійну майстерність, спілкуватись з колегами, допомагати клієнтам, а також досягти певних успіхів у роботі.

Слід звернути увагу на специфічні риси професійного профілю соціального працівника. Дослідження показують, що цю професію обирають люди з вираженим бажанням допомогти тим, хто належить до вразливих верств населення. Ці люди здатні бачити у кожному клієнтові (а це часто особи з психологічними або соціальними відхиленнями) насамперед людину, цінувати її особистісні якості, допомогти владнати життєві негаразди. У розвинених країнах соціальна робота у широкому масштабі виконується волонтерами, тобто повністю безкоштовно. Вищою винагородою такі фахівці вважають для себе позитивний ефект від своїх послуг. Важливим стимулом, який застосовується для заохочення волонтерів, є проведення конкурсів серед них з визначенням і нагородою переможців. Як правило, грошова винагорода також сприймається волонтерами як моральний стимул.

Для активізації розглянутих мотиваційних заходів (матеріальне стимулювання, усунення фрустраторів, задіяння мотиваторів) у менеджменті персоналу напрацьовані ефективні методи.

Методи трудової мотивації спрямовані на організацію роботи підлеглих, яка б мотивувала їх до підвищення ефективності діяльності. Для оволодіння цим методом і застосування його на практиці менеджер у сфері соціальної роботи повинен ретельно продумати основні елементи діяльності соціальних працівників, які можуть впливати на їхню трудову поведінку. За відомою моделлю мотивації Хекмана і Олдзема до таких елементів належать:

ь різноманітність вмінь та навичок: підвищення змістовності роботи, насичення її творчими, нестандартними моментами, що посилює інтерес до роботи як вагомий внутрішній мотив;

ь цілісність роботи: доручення підлеглому здійснення конкретного завдання в повному обсязі, що дає йому змогу отримати задоволення від завершеної роботи. У галузі соціальної роботи це особливо важливо, оскільки за характером соціальної послуги (супровід, інспекціонування, патронаж) бажано, щоб її надавала постійно одна людина аж до одержання позитивного результату;

ь важливість роботи: формування у підлеглого відчуття важливості, значущості своєї роботи. В українському суспільстві на сучасному етапі необхідно підвищити престиж роботи соціального працівника. Для цього до соціальної роботи слід привернути увагу суспільних організацій, засобів масової інформації. Державному комітету у справах сім'ї та молоді, Українському державному центру соціальних служб для молоді, Службі у справах неповнолітніх, Управлінню у справах сім'ї та молоді, Управлінням праці і соціального захисту населення та іншим організаціям слід вивчати і узагальнювати передовий досвід, проводити конкурс на кращого соціального працівника з визначенням переможців;

ь автономія: звільнення підлеглих від дріб'язкового опікування, надто детального контролю, надання їм самостійності;

ь зворотний зв'язок: обговорення з підлеглим шляхів реалізації конкретного завдання та результатів його виконання. Виявляючи постійний інтерес до роботи підлеглого, менеджер сприяє її успішному виконанню.

Зазначені елементи змісту та організації праці формують особливий психологічний стан у підлеглих: відчуття відповідальності, зацікавленості, успіху, значущості та ін. Вони безпосередньо впливають на посилення вмотивованості соціального працівника. При цьому суттєвим є те, що мотивація, яка виникає внаслідок застосування цього методу, стає внутрішнім фактором, який сприяє підвищенню якості роботи, задоволеності від роботи, посилює потребу у зростанні кваліфікації та професійної майстерності, зміцнює стабільність колективу, поліпшує у ньому соціально-психологічний клімат.

В управлінні соціальною роботою винятково важливими є методи задоволення соціальних потреб, оскільки для цієї категорії працівників соціальні потреби є пріоритетними. До цих методів належать:

ь формування духу «єдиної команди» у працівників служби (або центру) соціальної роботи;

ь організація нарад, семінарів, конференцій з питань соціальної роботи для надання можливості задоволення потреб у спілку ванні, обміні досвідом, надбанні нових ідей;

ь створення елементів організаційної культури в центрах (службі) соціальної роботи (відчуття належності, причетності, формування специфічних моральних норм, правил, цінностей в організаціях такого типу);

ь залучення соціальних працівників до розробки і прийняття управлінських рішень, розробки програм, внесення практичних пропозицій щодо покращення соціальної роботи;

ь делегування прав і повноважень підлеглим, надання їм представницьких функцій;

ь розвиток кар'єри соціального працівника, застосування обґрунтованих критеріїв для підвищення рангів у межах певних категорій персоналу, переведення на нову посаду (спеціаліст II категорії --> спеціаліст І категорії --> провідний спеціаліст, головний спеціаліст --> начальник відділу --> заступник директора --> директор), присвоєння звань, почесних титулів, що є потужним моральним стимулом до праці;

ь навчання соціальних працівників: участь у тренінгах, в роботі курсів підвищення кваліфікації з видачею сертифікатів або посвідчень.

У мотивуванні соціальних працівників помітну роль відіграють також інші заходи, наприклад заходи компенсаційного характеру: системи страхування, медичного обслуговування, оплата проїзних квитків, харчування, відпочинку. Оскільки у соціальних працівників виражена потреба у спілкуванні, то бажано створювати умови для виявлення соціальної активності у позаробочий час. Співробітники соціальних центрів дуже цінують дружні контакти, тому спільні заходи у вільний час сприймаються ними дуже схвально [ 23, с. 188].

РОЗДІЛ 2. КОНТРОЛЬ - ЯК СПОСІБ ПІДВИЩЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКА

2.1 Методика оцінювання (типи) мотивації

Зазвичай розглядаються чотири типи мотивації, такі як: особиста вигода, особиста переконаність, гроші та обов'язок. Найбільш високою мотивацією є обов'язок, а гроші - найбільш низькою [ 6].

Людина з такою мотивацією, як гроші, на співбесіді ставитиме питання про розмір зарплати або про можливість премій, тобто питання, які побічно або безпосередньо стосуються грошей. Людей з таким типом мотивації вважають найбільш нестабільними співробітниками. Якщо працівникові з грошовою мотивацією запропонують більш високооплачувану роботу в іншій фірмі - він відразу ж звільниться.

Людина, мотивована на особисту вигоду, при влаштуванні на роботу запитуватиме про соціальний пакет, про пільги на відпустку, як оплачуються лікарняні дні, проїзд, навчання. Людина з типом мотивації «особиста вигода» або «гроші» більш орієнтована на здобуття будь-чого, ніж на віддачу. Від такої людини не слід очікувати відповідальності або прояву ініціативи.

Також може бути мотивацією і особиста переконаність. Люди з такою мотивацією найчастіше зустрічаються в Америці. Такій людині важливо, чи подобається їй робота, наскільки добре вона може її зробити. Людину з такою мотивацією на співбесіді цікавитиме перш за все те, в чому полягатиме її діяльність, коло обов'язків. Така людина більш зорієнтована на кінцевий результат, адже їй подобається робота, і ця робота їй підходить.

І ще одна мотивація - обов'язок. Людина з подібною мотивацією не налаштована на очікування чогось взамін. Така людина має внутрішнє відчуття відповідальності перед ким-небудь або чим-небудь. Такий мотив частенько властивий засновникам, власникам бізнесу або керівникам вищої ланки. Керівники такого типу відчувають відповідальність за співробітників, за їх благополуччя та успіх, і для цього докладають всі свої сили.

Люди з типами мотивації «обов'язок» і «особиста переконаність» більш орієнтовані віддавати, ніж отримувати. Такі люди готові працювати понад норми.

Мотивація - це те, чим людина в певних умовах і ситуаціях керується в першу чергу. Мотивація співробітника в цілому залежить від складу характеру співробітника і від того, як керівник мотивував колектив на виконання поставленої роботи. А методи мотивації можуть бути різні [ 5, с. 304].

Персонал можна мотивувати метою компанії. Мета має бути зрозумілою і надихаючою, такою, щоб співробітникам хотілося її досягти. Адже організація - це ні що інше, як сукупність людей, об'єднаних єдиною метою. Але люди будуть об'єднані та відчуватимуть себе однією командою, якщо їм постійно прояснювати і нагадувати про головну мету. У співробітників має бути бажання йти до цієї мети. Високі заробітки - це погана мета для компанії. Працівники вважатимуть, що вони приходять в компанію, аби підвищити дохід засновника. Така мета нецікава для співробітників, заради такої мети їм не захочеться працювати.

Правильна ж мета для компанії - це зробити своє місто або свою країну краще, аби люди були задоволені роботою компанії. Така мета вже цікавіша, ніж просто заробляння грошей. А гроші - це заслужена віддача за виконану роботу. І чим якісніше і краще робота зроблена, тим й отриманих грошей більше [ 1, с. 245].

Непоганим методом мотивації також можуть бути приватні цілі перед співробітниками і перед всією командою. Такі цілі мають бути поєднані з квотами, аби в подальшому винагорода за виконання більшої квоти була відповідною.

Такі невеликі і чітко сформульовані приватні цілі мають важливу особливість - вони створюють стан гри. В такому разі співробітник приходить на роботу не відпрацювати зміну, постійно чекаючи чергової перерви, а грати і отримувати від гри задоволення. Адже гра - це відпочинок, дозвілля і розвага. А приходити в компанію на роботу, як на відпочинок - це сподобається кожному співробітникові. Так само вчинив і Том Сойєр, отримавши від тітки доручення пофарбувати паркан. Це нудне заняття відомий персонаж Марка Твена перетворив на захоплюючу гру, помінявши акценти в меті. І хлопчиська вже змагалися між собою за право участі в цій грі. В результаті доручення було виконане, але найбільш якісно, швидко і з задоволенням. Гра дійсно є сильнішою мотивацією, ніж гроші.

Якщо поставити співробітникам питання, чи хочуть вони чогось навчитися, то переважна думка їх відповідей найчастіше буде в тому, що вони давно вже не школярі. Але якщо це навчання організувати грамотно, то воно може стати ще одним мотиваційним інструментом і представити його як взаємовигідну співпрацю між колективом і компанією. В такому разі виграють і компанія, в якій працює компетентний, досвідчений персонал, і співробітники, які мають можливість розвиватися і зростати разом з компанією і за її рахунок.

Важливо, аби навчання було правильно підібране для різних посад і постів у компанії. Якщо навчання підібране невірно, мотивація співробітника не те що не підвищиться, а й навпаки демотивує працівника.

Заохочення і покарання - це також невід'ємна частина системи стимулювання і мотивації співробітників. Для ефективного використання методу «батога і пряника» необхідно, аби в компанії існували закони і правила, на яких базується робота організації. В такому разі, порушення політики цих законів і правил повинне спричинити покарання. Співробітники мають чітко розуміти і знати, за які дії вони будуть заохочені, а за які - покарані.

Основні параметри для винагород і покарань - це показники роботи всієї компанії, відділення, відділу і самого співробітника. Найефективніше ці показники можуть бути представлені на статистичних графіках, що показують кількісну величину виконаної співробітником роботи [ 3].

Згідно системі управління, яку розробив Рон Хаббард, співробітник може чекати заохочення в разі зростання статистичних даних, якщо ж дані падають, то співробітника чекає покарання. Заохочувати працівника за його добрі статистичні показники можна як в грошовій формі (премії, всілякі бонуси), так і в не грошовій (подарунки, похід в ресторан, квитки в кіно і так далі).

В одній зі своїх робіт Рон Хаббард вказує на важливий закон: заохочення падаючої статистики, так само як і покарання зростаючої статистики, призводять лише до падаючої статистики. Наприклад, один співробітник обслуговує велику кількість клієнтів, які задоволені його роботою, а в іншого співробітника, навпаки, клієнтів мало, і відгуки про його роботу негативні. Зрозуміло, що в першого статистика зростаюча, а в другого - падаюча. У компанії, як форма заохочення, існує фонд безпроцентного кредитування. І ось продуктивний працівник попросив кредит, але його прохання було відстрочене, оскільки непродуктивний працівник звернувся за допомогою раніше, отримав максимальний кредит, і на даний момент фонд кредитування виявився порожнім. По суті це буде винагородою низької статистики.

Було б правильним непродуктивному співробітникові в кредиті відмовити, а розглянути прохання продуктивного працівника. Тому не можна винагороджувати низьку статистику, інакше вона такою і залишиться. Заохочуватися повинні високі показники, і важливо, аби це було зроблено прилюдно, аби весь колектив розумів: винагороди і заохочення послідують лише після досягнення певних показників в роботі.

Часто в компаніях можна зустріти таки типи покарань, як попередження і вимови. З позицій мотивації персоналу - це непродуктивний спосіб. Активне використання таких методів може лише викликати озлобленість працівників і понизити їх мотивацію. Мета не заохочень полягає не в тому, аби людину звинуватити, а в тому, аби викликати в неї інтерес, бажання і прагнення досягти кращих результатів. Мотиваційна система повинна виконувати саме такі завдання, і лише тоді ця система працюватиме і приноситиме результат.

...