Надання якісних і ефективних соціальних послуг вимагає високої трудової віддачі соціальних працівників, виявлення ними наполегливості у досягненні поставлених організаційних та індивідуальних цілей. Природно, що співробітники будь-якої організації істотно різняться своїми діловими та особистісними якостями, трудовою поведінкою, рівнем виконаних виробничих завдань, результатами діяльності. Для того щоб виявити та оцінити таку диференціацію з прийняттям наступних управлінських рішень, менеджери розробляють і застосовують процедури оцінки персоналу. Процес оцінювання є обов'язковим елементом системи контролю організації. Це неодмінна функція кожного керівника, а також працівників відділу кадрів.

Оцінювання персоналу - це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам [ 19, с. 68].

Постійне використання системи оцінки персоналу суттєво впливає на ефективність організації та її імідж. Виявляючи ступінь невідповідності фактично досягнутих рівнів виконання завдання очікуваним, менеджери можуть розробляти конкретні управлінські рішення, заходи, спрямовані на покращення як загальних, так і індивідуальних результатів роботи.

Оцінка персоналу слугує багатьом цілям. Найпоширенішою є класифікація цілей оцінки, розроблена відомим фахівцем у галузі розвитку людських ресурсів Д. Макгрегором:

1) інформативна мета, яка полягає в забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також про їх індивідуальні здобутки та недоліки;

2) мотиваційна мета, яка передбачає взаємозв'язок матеріальної винагороди і морального заохочення з трудовою поведінкою і резуль татами праці і таким чином орієнтує персонал на покращення діяльності, набуття нових професійних навичок, необхідних для кращого виконання завдань із соціального захисту;

3) адміністративна мета, яка постійно реалізується у процесі прийняття кадрових рішень: підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовка та перекваліфікація, заохочення або покарання, припинення трудового договору.

Циклічне вимірювання фактично досягнутого рівня виконання завдання та цілеспрямований вплив на підвищення ефективності роботи дають змогу менеджерам розв'язувати такі завдання:

ь виявлення потреб у професійній підготовці та підвищенні кваліфікації кадрів;

ь оцінювання потенційних здібностей працівників і можливостей їхнього професійного зростання;

ь обґрунтування рішень щодо службового переміщення кадрів в організації;

ь аналіз трудової діяльності;

ь розробка рішень щодо покращення трудових показників;

ь встановлення цілей і завдань діяльності працівників на перспективу;

ь внесення змін у систему оплати та стимулювання праці.

Оцінювання праці є складним творчим процесом, специфічним у кожній організації. Проте принципові елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний характер [ 8, с. 231].

Встановлення стандартів виконання роботи в організації повинно відповідати стратегічним цілям розвитку, а також вимогам, що висуваються до кожного робочого місця.

Перед розробкою процедури оцінювання персоналу необхідно ретельно вивчити всі трудові функції та завдання, які повинні виконувати соціальні працівники згідно з посадовою інструкцією. Наприклад, працівники центрів соціальних служб для молоді мають виконувати такі завдання: соціальна підтримка сім'ї; підготовка молоді до сімейного життя; робота з різними категоріями сімей щодо стабілізації сімейних стосунків; допомога батькам у вихованні дітей; соціальна робота з малозабезпеченими та багатодітними сім'ями; сприяння соціальному становленню дітей-сиріт та дітей, позбавлених батьківського піклування; сприяння творчому розвитку та організація змістовного дозвілля і оздоровлення дітей та молоді; соціальний захист жіночої молоді; сприяння соціальній адаптації та інтеграції в суспільстві дітей та молоді з функціональними обмеженнями. Реалізуючи ці завдання, керівник соціальної служби повинен виконувати такі функції [ 17]:

ь здійснення аналізу соціальних проблем, їх причин, тенденцій роз витку, наслідків;

ь управління діями підлеглих;

ь планування роботи центру (органу) соціальної служби;

ь проведення навчання підлеглих;

ь здійснювання супервізії дій підлеглих;

ь стимулювання дій підлеглих;

ь представлення інтересів служби в інших органах;

ь надання клієнтові необхідної інформації;

ь представлення інтересів клієнта в інших установах;

ь розроблення кошторису заходів, залучення коштів для задоволення соціальних потреб клієнта;

ь вирішення організаційних питань, пошук ресурсів для діяльності служби (підготовка приміщень, придбання необхідних матеріалів тощо).

Соціальний працівник здійснює такі функції:

ь сприяння наданню побутових послуг;

ь очне консультування;

ь телефонне консультування;

ь підготовка і проведення лекцій та бесід;

ь проведення тренінгів;

ь організація роботи груп взаємодопомоги;

ь організація роботи ігротек;

ь організація масових заходів;

ь розповсюдження профілактичних матеріалів, підготовка соціальної реклами;

ь проведення соціологічних опитувань;

ь вулична робота;

ь розробка проектів і програм соціальної роботи;

ь розробка або адаптація методик соціальної роботи, методичних
матеріалів;

ь методична підготовка соціальних працівників;

ь підготовка і організація роботи волонтерів;

ь підготовка звітної документації.

Для кожної конкретної функції, виконуваної соціальним працівником, або для кожного окремого завдання необхідно розробляти чіткі, добре зрозумілі для підлеглих оціночні показники та стандарти їх виконання.

Для встановлення стандартів виконання роботи підбирається оптимальна кількість показників (індикаторів), які слугуватимуть еталонами оцінювання різних якостей працівника [ 23].

При визначенні стандартів (критеріїв оцінки) необхідно дотримуватись певних вимог. Ці критерії повинні:

ь відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника ви ходячи з організаційних та індивідуальних цілей;

ь мати кількісну визначеність - кілька ступенів вираженості для оцінки різних рівнів виконання;

ь бути надійними і достовірними, щоб виключати суб'єктивні помилки;

ь бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців, щоб процес оцінювання був зрозумілим і витрати на нього не перевищували користі від його результатів.

Зазначимо, що для одержання ґрунтовної характеристики об'єкта аналізу потрібно використовувати достатню кількість критеріїв.

На практиці найчастіше зустрічаються такі помилки у визначенні критеріїв оцінки:

ь забруднення: внесення до ключових індикаторів неважливих показників. Скажімо, для оцінки соціального працівника буде забрудненням внесення до числа оціночних показників такого критерію, як знання іноземних мов, оскільки ця вимога не є обов'язковою;

ь дефіцитність: недостатня кількість необхідних показників для оцінки. Припустимо, для оцінки соціального працівника вміння працювати з документами є суттєвою вимогою і не-включення її до системи оціночних показників означатиме дефіцитність;

ь перевантаженість: надто велика кількість навіть потрібних показників. За експертними висновками, максимальна кількість показників не повинна перевищувати 20-30. Інакше починається їх дублювання і втрачається сенс основних позицій оцінювання.

Другим елементом процесу оцінювання персоналу є розробка кількісно визначених цілей виконання. Це означає надання критеріям оцінки (стандартам виконання) необхідної вимірюваності. Зрозуміло, що, орієнтуючись на певні стандарти, люди демонструватимуть різні типи поведінки і результати праці. На цьому етапі критеріям надаються порогові значення, за допомогою яких можна відокремити гірше виконання роботи від кращого. Прикладом можуть бути оцінки кількох рівнів виконання за набраними балами. Вони широко застосовуються як у навчальних, так і у виробничих процесах.

На цьому ж етапі можна розробити зважені критерії, якщо очевидно, що вони різняться своєю вагою в оцінці персоналу. Найчастіше вживаються нормовані зважені коефіцієнти (що в сумі дають 1 або 100 %).

Зауважимо, що при визначенні кількісно вимірюваних цілей виконання роботи бажано спілкуватися з підлеглими і домогтись їх розуміння і підтримки. Надалі це зробить процедуру оцінювання більш ефективною.

Третій елемент процесу оцінювання персоналу є вимірюванням фактично досягнутого рівня виконання роботи за всіма заздалегідь встановленими стандартами. Для цього існує широка різноманітність способів, методів та інструментів.

Четвертий елемент процесу оцінювання - порівняння фактичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встановити місце, яке посідає окремий виконавець серед співробітників за своїми здобутками або невдачами.

Слід зважати на те, що результати соціальної роботи часто важко передбачити, оскільки доводиться працювати з людьми, які приходять до тебе зі своїми серйозними проблемами. Тому оцінювати працю соціальних робітників необхідно не тільки за результатами, а й за рівнем виконання цієї роботи.

П'ятий елемент процесу оцінювання передбачає обов'язкове обговорення результатів оцінки з працівниками. При цьому важливо дотримуватись принаймні кількох етичних правил, щоб не звести нанівець всі позитивні результати оцінювання:

ь починати з констатації позитивних сторін;

ь критикувати не особистість, а недоліки в роботі;

ь не зосереджуватись тільки на помилках, а визначати шляхи їх виправлення та подальшого поліпшення роботи;

ь зберігати доброзичливість протягом обговорення;

ь дати можливість підлеглому висловити свої думки і пропозиції;

ь виокремлювати головне, не вдаючись у подробиці, зосереджуватись на інноваціях.

Шостий елемент - прийняття рішення. Як вже зазначалось, ці рішення торкаються мотиваційних, кваліфікаційних, адміністративних та інших питань.

За будь-яких обставин соціальний працівник повинен знати, яких позитивних результатів він досяг у звітному періоді, що заважало успішно розв'язувати завдання та якими рекомендаціями він може скористатися у подальшій діяльності.

ВИСНОВКИ

Проаналізувавши використані джерела ми прийшли до ряду висновків.

Мотивація - це найважливіший фактор підвищення ефективності діяльності усієї організації, адже процес діяльності організації можна добре спланувати і організувати, але якщо працівники цієї організації не відповідально ставляться до своїх обов'язків і не зацікавлені особисто у розв'язанні проблем і задач, що постали перед організацією, то результати контролю і підбиття підсумків не будуть втішними.

Умовно мотивацію працівників можна поділити на два види - фінансову і не фінансову, або ж непряму. Дуже важливо визначити вже при прийомі працівника на роботу, який з видів мотивації для нього пріоритетніший.

Фінансова мотивація включає:

ь заробітну платню;

ь регулярні грошові премії з нагоди певних подій (ювілей фірми, різноманітні державні та релігійні свята)

ь нерегулярні грошові премії з нагоди певних подій в житті працівника (ювілей, народження дитини, певні досягнення у роботі);

ь інші грошові виплати (відсотки від підписаних контрактів, гонорари).

Непряма мотивація. Не менш важливою є не фінансова, або непряма мотивація. До видів непрямої мотивації належать:

ь мотиваційні подарунки;

ь соціальний пакет;

ь мотиваційні навчання;

ь спільні корпоративні святкування;

ь відкритість і постійний діалог керівництва з персоналом;

ь інші види мотивації.

Мотивація персоналу, зайнятого у сфері соціальної роботи, має специфічні форми впливу в кожному із основних напрямів - матеріальній, трудовій, статусній мотивації.

У мотивуванні соціальних працівників помітну роль відіграють також інші заходи, наприклад заходи компенсаційного характеру: системи страхування, медичного обслуговування, оплата проїзних квитків, харчування, відпочинку. Оскільки у соціальних працівників виражена потреба у спілкуванні, то бажано створювати умови для виявлення соціальної активності у позаробочий час. Співробітники соціальних центрів дуже цінують дружні контакти, тому спільні заходи у вільний час сприймаються ними дуже схвально.

Стимулювати високопродуктивну діяльність і мотивувати співробітників можуть такі чинники як зацікавленість керівництва компанії в професіоналізмі, компетентності та успішності співробітників, в ігровому стані в компанії і позитивному робочому настрої.

Співробітники повинні відчувати не лише свою роботу для компанії, а й підтримку з боку керівництва. Звичайно, керівник від колективу вимагає результатів і виконання поставлених перед ним завдань. Але натомість керівник має бути лідером, який надихає колектив на перемоги, веде за собою співробітників до поставленої мети. Лідерові повинні довіряти, його мають цінувати і поважати. Лише тоді він може бути головним джерелом стимуляції і мотивації, підвищити мотивацію колективу компанії продуманими і правильними діями.