Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность темы. Богатство любой страны во многом зависит от профессионализма работников, занятых общественно необходимым трудом, а также от их благоприятного отношения к труду и наличия у них способностей трудиться. Каждый работник в соответствии с достигнутым уровнем своего профессионализма вносит или может внести вполне определенный вклад в конечные экономические результаты деятельности предпринимательской структуры.

Как и любой ресурс, он должен иметь стоимостную оценку в соответствии с которой можно устанавливать адекватную оплату живого труда.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Подбор и отбор работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего риска.

Некоторые компании не могут самостоятельно провести качественную оценку кандидата ввиду отсутствия достаточного опыта и уровня знаний по специфике направления. Менеджер кадровой службы оценивает только опыт работы, а не профессиональные характеристики соискателя. Возникают проблемы подбора на должность с несколькими специализациями. Решение этой проблемы видится в привлечении специалистов, способных оценить полный спектр профессиональных навыков, провести квалифицированное тестирование кандидата.

Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики предприятия и одним из ключевых элементов не только системы управления персоналом, но и всей системы управления деятельностью коллектива.

Для успешного развития, организация должна эффективно управлять персоналом, в том числе заниматься подбором персонала, создавать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов.

1. Теоретические основы оценки при подборе персонала

1.1 Понятие оценки и подбора персонала

На современном этапе развития экономики на первый план все больше выходят человеческие ресурсы, опережая по своей важности финансовые, материальные, технологические и информационные. С развитием любой организации необходимо пополнение своих человеческих ресурсов. В большинстве случаев это происходит посредством подбора персонала или рекрутинга.

На рынке труда на одно рабочее место претендуют, в большинстве случаев, несколько специалистов, обладающих, как правило, существенно отличающимися профессиональными и личностными качествами. В этих условиях задача выбора специалиста является одной из самых сложных и ответственных задач в области организационного управления персоналом.

Ярцева С.И. говорит о том, что совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация - ее главный ресурс. Его называют персоналом или кадрами.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Термин «человеческие ресурсы», как правило, применяют в отношении потенциального состава работников организации. Термины «кадры» и «персонал» применяют в отношении фактического состава работников. Есть некоторое различие между «персоналом» и «кадрами». Понятие «кадры» используется, когда учитывается способность человека к труду, а «персонал» - когда учитываются личностные качества работника.

Ярцева С.И. предлагает классифицировать персонал по нескольким направлениям:

1. Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству).

2. Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные специалисты, 1-ый руководитель).

3. Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование).

4. Обслуживающий персонал.

5. По полу (мужчины и женщины).

6. По стажу.

7. По квалификации.

Основной классификацией является разделение персонала по категориям, разработанное в 80-х гг. Госкомтруда СССР. По этой классификации выделяются две основные группы персонала в соответствии с их участием в процессе производства: производственный персонал и управленческий персонал.

Персонал - это люди, вступившие в трудовые отношения. Персонал обладает определенными признаками: квалификация, компетенция, способности, установки, главным из которых является наличие трудовых отношений с работодателем.

Технологию найма в организации отражает кадровая политика. Ярцева С.И. определяет найм как ряд действий специалистов по управление персоналом, направленных на привлечение кандидатов (набор) для занятия вакансий, обладающих определенными деловыми качествами (компетентностью) и определенными личными качествами (качества индивидуальной психологии), необходимыми для достижения цели эффективного функционирования организации.

Подбор персонала - это поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Тархов С.В. и Шагиева Ю.В. определяют подбор персонала как процесс выявления из множества претендентов на вакансию некоторого подмножества кандидатов (наилучших с точки зрения определенной работодателем совокупности требований) на должность и принятие решения о приеме на работу специалиста (из множества отобранных кандидатов), наиболее полно удовлетворяющего установленным требованиям.

Тархов С.В и Шагиева Ю.В. предлагают подбор персонала рассматривать как процесс управления в сложной социальной системе, где в качестве объектов выступают, с одной стороны, организация и представляющие ее сотрудники, с другой - претенденты на должность, являющиеся носителями уникальных профессиональных и личностных компетенций.

Для описания процесса подбора персонала и разработки метода оценки соответствия уровня подготовки специалиста требованиям рынка труда рассмотрим определения базовых понятий.

Претендент - лицо, которое претендует на вакантную должность.

Кандидат - лицо, которое отобрано из множества претендентов и предполагается к назначению на вакантную должность.

Специалист - лицо, которое наилучшим образом соответствует требованиям работодателя и в отношении которого принято решение о приеме на вакантную должность.

Эксперты - специалисты бюро занятости населения, кадровых агентств, отделов кадров предприятий и организаций, занимающиеся подбором персонала.

Спивак В.А. делит профессиональный процесс подбора персонала на следующие этапы:

1. Определение целей и принятие решений о необходимости подбора персонала на вакантную должность.

2. Описание функциональных обязанностей и разработка формализованных требований к претенденту.

3. Определение методов поиска претендентов, объявление вакансии.

4. Анализ резюме, отзывов и рекомендаций претендентов, их формализация.

5. Проведение первичного собеседования с претендентами и анкетирование претендентов.

6. Оценка профессиональных и личностных качеств (испытания), отбор кандидатов на вакансию.

7. Проведение медицинского осмотра (при необходимости в соответствии с установленными требованиями).

8. Проведение итогового собеседования с кандидатами.

9. Проверка резюме, отзывов, рекомендаций и анкетных данных кандидатов.

10. Принятие решения о приеме специалиста на работу.

Не всегда есть необходимость проводить все десять описанных выше этапов подбора персонала. Однако, чем тщательнее и профессиональнее осуществляется поиск и отбор персонала, тем выше будет отдача от его работы.

По мнению Побегайлова О.А., подбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников. Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личностных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Побегайлов О.А. предлагает при подборе персонала учитывать три основные положения:

1. Подбор не должен рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; подбор должен быть увязан с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кадидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации.

3. Полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Гаврилова О.Г. выделяет несколько этапов при подборе персонала:

- планирование потребности в персонале;

- оценка должности;

- поиск;

- оценка кандидата на должность;

- принятие решения о приеме на работу.

Оценка персонала - это процесс определения соответствия характеристик персонала и необходимых компетенций работника требованиям должности, рабочего места или компании, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Систему оценки персонала необходимо рассматривать в комплексе всех задач решаемых всей системой управления персоналом. Эффективная система оценки дает возможность постоянного совершенствования системы отбора, существующей ков компании.

Оценка кандидата на должность, как один из главных этапов, представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия количественных и качественных результатов деятельности, а также личных качеств работников заданным предписаниям предприятия.

А. Стадник были выделены преимущества оценки:

- определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании;

- возможность ротации кадров и создания кадрового резерва;

- создание целенаправленной программы обучения и развития персонала;

- мотивация стимулирования персонала;

- построение корпоративной культуры;

- организационное развитие и совершенствование организационных отношений;

- определение места и роли каждого сотрудника в компании - по горизонтали и по вертикали.

Проведение оценки при подборе персонала позволяет решать следующие задачи:

- осуществлять кадровое планирование;

- проводить подбор и расстановку кадров;

- улучшать использование кадров, осуществлять служебно-квалификационное продвижение преуспевающих работников и перемещать на нижестоящие должности работников, не справляющихся со своими обязанностями;

- стимулировать трудовую деятельность персонала за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами работы;

- выявлять потребность персонала в обучении и развитии;

- формировать кадровый резерв полиграфического предприятия;

- совершенствовать методы управления персоналом.

Эксперты, занимающиеся отбором кандидатов на имеющиеся вакансии, вынуждены затрачивать много времени на изучение документов, представленных претендентами, объективную оценку уровня их профессиональных и личностных качеств, а также потенциальных возможностей в области дальнейшего профессионального роста.

Подбор персонала - это многоступенчатая система, перед которой стоят следующие задачи:

? детальное прояснение вакантной должности;

? определение личностных и деловых качеств, которые необходимы для эффективного выполнения работы на данной должности;

? поиск возможных источников и методов привлечения подходящих кандидатов;

? определение методов, которые позволят наилучшим образом оценить пригодность кандидатов к работе на вакантной должности;

? введение нового работника в должность и организацию.

Пропуск какого-либо этапа или невыполнение поставленных задач будет значительно повышать риск. Кроме этого, следует помнить, что с точки зрения информационной теории, обращенной к человеческим коммуникациям, неопределенность в оценках любых объектов проистекает:

- низкого качества оценочной информации из-за методологических и методических несовершенств механизма оценивания;

- субъективных предпочтений в оценках, ведущих к искажению информации о людях под влиянием интересов оценщиков.

Следовательно, для понижения риска в кадровых решениях необходимо получение полной информации о работниках, обеспечение повышения качества оценочной информации за счет ликвидации несовершенств механизма оценивания и элиминирование (ограничение) субъективистских склонностей в оценках возможностей людей.

Консультант в области управления человеческими ресурсами Гарет Робертс и российские специалисты Е.С. Жарикова и А.А. Парамонова отмечают, что к негативным последствиям могут привести ошибки подбора, рассмотренные нами ниже.

Игнорирование спецификации. Эту очевидную ошибку, по мнению Г. Робертса, не всегда легко избежать, поскольку может существовать опасность превращения подбора в конкурентную борьбу, когда кандидатов сравнивают друг с другом, а не сопоставляют с описанием должности. Необходимо учитывать соответствие качеств кандидата описанию требований должности при принятии финального решения. Назначение на должность не должно состояться в тех случаях, когда ни один из кандидатов не соответствует описанию позиции и нельзя перестроить роль для урегулирования проблемы. К ошибке также может привести чрезмерное доверие к одному из оцениваемых элементов. Например, блестящее интервью заглушает сомнения, вызванные прошлым опытом или результатами теста.

Несмотря на то, что в некоторых случаях решения принимаются с допуском некоторых недостатков, в общем, необходимо стремиться к получению всесторонних данных о кандидате. Для этого используется подход множественных методов отбора.

Эффект ореола (гало-эффекта) проявляется когда определенное достоинство кандидата способствует затушевыванию или преуменьшению негативных факторов. Это особенно характерно для интервью, где кандидат может дать ответ, который обеспечивает позитивные индикаторы компетенций, но за тем не проверяется какими-либо негативными примерами.

Стереотипизация. При положительной стереотипизации люди определенного возраста или квалификации, или с определенным опытом, аналогичным другим нанятым людям (но без причинной связи с исполнением работы), непременно считаются подходящими кандидатами. При негативной стереотипизации тот же процесс происходит в ущерб кандидату.

По замечанию Робертса, специалисты по подбору неизбежно приходят к распределению людей по категориям, но не следует объединять людей на основе их физических качеств, социального происхождения. Тщательно разработанное описание позиции способствует устранению такой поверхностной классификации. Суждение «по себе» или «предвзятость ввиду схожей идентичности» имеет место, когда специалист по подбору отдает предпочтение кандидату (обычно неосознанно) на основании схожей внешности, опыта и т.д. Это очень распространенная проблема в тех случаях, когда описание позиции не было разработано надлежащим образом или не было согласовано с клиентом.

Предвзятость бывает как осознанная, так и неосознанная. По-прежнему наблюдаются случаи отказа людям по причине их физического нездоровья, или возраста, или по социальным и этническим мотивам. Моральные (и правовые) перспективы подлежат осуждению, но в равной степени достоин сожаления тот печальный факт, что организации лишаются подходящих кандидатов из-за личных ошибок специалистов по подбору.

Невовлеченность клиентов в отборочный процесс и принятие решений может отрицательно влиять на успешную адаптацию нового сотрудника и поэтому, в свою очередь сделать решение неправильным. Понастоящему редки случаи, когда консультант кадрового агентства не привлекает своих клиентов к участию в интервью и не идет дальше рекомендаций для принятия окончательного решения клиентом. В случае внутренних специалистов по отбору время от времени бывает, что решения принимаются от имени внутренних клиентов, или клиента вынуждают принимать те или иные решения, или заставляют принимать их вслепую. Межличностные взаимоотношения между новым сотрудником и его новым менеджером важны для успеха, и такую «психологическую совместимость» нельзигнорировать. К тому же участие линейных менеджеров (и будущих коллег) в отборе заставит их больше содействовать успеху нового человека.

Кибанова А.Я. к ошибкам при подборе относит:

- вынесение оценок кандидатов на должности без детального учета требований конкретных должностей. Они называют их оценками типа «он (она) справится»;

- отсутствие криминального фильтра в службах персонала, что ведет к проникновению в организацию людей, потенциально способных нанести ей огромный ущерб;

- отсутствие механизма выявления у кандидатов на должности соответствия их индивидуальных навыков поведения и внутренних психологических установок требованиям корпоративной культуры принимающей организации;

- отсутствие ориентировки на выявление способностей и готовности кандидатов на должности к руководящей работе в условиях рыночного хозяйствования. Подбором «неизменных» (на все времена одинаковых) работников;

- отсутствие установки на формирование представлений о будущем деловом поведении кандидатов на должности.

Таким образом, оценка при подборе кандидата направлена на решение задач в области управления персоналом и необходима для формирования конкурентоспособного предприятия. Специалисты, занимающиеся отбором получают при оценке важную информацию, позволяющую определить качество и прогностический потенциал методов отбора. Результаты оценки позволяют прогнозировать успешность кандидатов на основе используемых методов подбора персонала. Система оценки является эффективной обратной связью.

Традиционный подход к оценке уровня компетентности и личностных качеств претендентов, основанный на методах анкетирования, тестирования, беседы и т. п., далеко не всегда позволяет получить достоверные результаты. В этой связи актуальным является разработка новых подходов к диагностике соответствия специалистов уровню требований работодателя, основанных на применении методов интеллектуальной поддержки принятия решений.

Риск при работе с персоналом неизбежен, особенно на этапе подбора сотрудников. Его нельзя заранее просчитать на сто процентов, так как человек подвержен изменениям, а его поступки, мотивы деятельности определяются как сознательным мышлением, так и сферой бессознательного.

Существует высокий риск закрыть вакансию неподходящим кандидатом, что приведет к дальнейшим потерям времени и финансовым затратам, связанным с неудовлетворительной работой кандидата.

Наиболее часто рисковые ситуаций в работе с персоналом возникают в областях распознавания и оценки соответствия кандидатов требованиям должности.

1.2 Методы, принципы и порядок оценки при подборе персонала

Компетентность является индивидуальной характеристикой кандидата, которую он может использовать, чтобы продемонстрировать свои возможности и тем самым мотивировать работодателя. Существуют различные методы для оценки, использующиеся HR-специалистами, с целью найма кандидата на работу в компании.

Исследованиями работы HR-специалистов при рассмотрении компетенций человеческих ресурсов занимался C. Sang Long. C. Sang Long показал, что HR-специалисты должны обладать инициативностью, которая позволит им быстро принимать стратегические решения в различных условиях, способностью к быстрой адаптации, а также обладать знаниями, необходимыми для процесса подбора.

Оценка персонала в компаниях в той или иной форме существовала всегда. Однако далеко не всегда она выполняется осознанно и планомерно. Формализованные системы оценки персонала впервые появились в компаниях США в начале ХХ века. В 19860-х годах стали использоваться схемы для решения стратегических задач бизнеса, которые легли в основу современных методик.

Выбор системы оценки подразумевает учет:

- целей организации;

- уровня корпоративной культуры;

- непосредственных задач оценки.

В любом случае крайне важны требования, предъявляемые к системе оценки. Важнейшим требование является ее действенность. Система оценки будет действенной, если в результате ее применения будут решены задачи, ради которых она создавалась.

Для успешного решения задач, стоящих перед системой оценки персонала, используемые при этом критерии должны отвечать трем основным требованиям:

- валидность;

- надежность;

- достаточная различительная способность.

Побегайлов ОА. делит методы подбора персонала на активные и пассивные, а источники привлечения кадров - внешними и внутренними.

Активные методы подбора - к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

Прежде всего - это вербовка персонала, т.е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы.

Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

К средствам внешнего подбора, которые чаще всего применяются, относятся:

1. Реклама в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе и профессиональных журналах.

2. 2. Выезд специалистов по персоналу в учебные заведения.

3. Рекламные объявления на улице.

4. Государственные агентства занятости.

5. Рекрутинговые агентства.

6. Знакомые, друзья, родственники.

7. Интернет.

8. «Переманивание» сотруднков других компаний.

9. Взятие «в аренду» работника другой компании.

Немалая часть организаций предпочитают проводить подбор кадров на вакантные должности в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность и улучшает моральный климат.

Правильная постановка задачи при поиске персонала коммерческой организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания организации на много лет вперед.

О требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) информация к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Рассмотрим основные методы оценки при подборе персонала.

Профиль -- это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Первое, с чего следует начать, -- это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Таким образом, только на основании сформированных и осознанных стратегий составляется профиль должности будущего кандидата -- первый шаг в процессе подбора и оценки персонала.

При составлении профиля учитываются два основных положения:

1. Особенности корпоративной культуры (команды).

2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании являются наиболее важными при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

- предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;

- при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;

- какие ценности считает наиболее важными;

- каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;

- предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Составление профиля и оценка сотрудника в соответствии с ним помогут снизить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взглядах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.

Перед тем как составлять профиль, важно определиться, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должны принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу -- общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда.

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей. Это могут быть:

- факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);

- определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;

- основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);

- честность и лояльность (опять-таки, в разных бизнес-средах разные предпочтения) и многое другое.

Один из самых простых путей составления этой части профиля -- проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что обязательно для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов;

б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;

в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль.

Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

- работа, при которой сотруднику реально предстоит выполнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности;

- специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.

- специфика коллектива и личности руководителя.

Таким образом, грамотное построение профиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развитияМ персонала и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество -- уровень людей, работающих в компании. АМ это именно тот решающий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.

Профессиональные испытания. Инсценируют конкретные ситуации из того поляМ деятельности, дляМ которого подыскиваетсяМ работник. Кандидат должен показать, как он справляетсяМ сМ поставленной задачей. Образ его действияМ оцениваетсяМ несколькимиМ квалифицированнымиМ экспертами, регистрируетсяМ по определеннымМ критериямМ сМ целью распознать типичное поведение иМ приМ этомМ сделать вывод, приняв во внимание личностные качества претендента.

Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используютМ тесты, некоторымМ образомМ похожие на работу, которую кандидату предстоитМ выполнять.

Общие тесты способностей. Оценка общего уровняМ развитияМ иМ отдельных особенностей мышления, внимания, памятиМ иМ других высших психических функций. Особенно информативны приМ оценке уровняМ способностиМ к обучению.

Биографические тесты иМ изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребностиМ иМ интересы, особенностиМ интеллекта, общительность.

ИспользуютсяМ также данные личного дела - своеобразного досье, куда .вносятсяМ анкетные данные иМ сведения, полученные на основанииМ ежегодных оценок. По даннымМ личного дела прослеживаетсяМ ходМ развитияМ работника, на основе чего делаютсяМ выводы о его перспективах.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровняМ развитияМ отдельных личностных качеств илиМ отнесенностьМ человека к определенному типу. ОцениваютМ скорее предрасположенностьМ человека к определенному типу поведенияМ иМ потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, чтоМ ониМ пользуютсяМ различнымиМ видамиМ личных иМ психологических тестов в своих организациях.

Интервью. Беседа, направленнаяМ на сбор информацииМ обМ опыте, уровне знаний иМ оценку профессиональноМ важных качеств претендента. ИнтервьюМ приМ приеме на работу способноМ датьМ глубокуюМ информациюМ оМ кандидате, приМ сопоставленииМ которой сМ другимиМ методамиМ оценкиМ возможноМ получение точной иМ прогностичной информации.

Интервью, илиМ собеседование - этоМ самый распространенный методМ оценкиМ персонала, без которогоМ не можетМ обойтисьМ ниМ один специалистМ поМ управлениюМ человеческимиМ ресурсами. НередкоМ этотМ методМ оказываетсяМ единственнымМ в условиях малых предприятий, поскольку не все ониМ располагаютМ достаточнымиМ ресурсамиМ иМ возможностямиМ дляМ примененияМ других методов оценкиМ персонала. НоМ этотМ методМ не так прост, как можетМ показатьсяМ на первый взгляд. Без надлежащей подготовкиМ к нему соМ стороны работодателяМ интервьюМ можетМ оказатьсяМ абсолютноМ неинформативнымМ иМ не достичьМ поставленных целей. АМ без развитых навыков анализаМ иМ систематизацииМ егоМ результатов можноМ «потерять» даже ту информацию, котораяМ былаМ полученаМ в ходе егоМ проведения.

ВМ теорииМ иМ практике интервьюированияМ большое значение имеетМ целеполагание. ОсновнаяМ цельМ интервьюМ - этоМ оценкаМ профессиональноМ важных деловых иМ личностных качествМ кандидата, таких как:

- профессиональные знанияМ иМ опытМ работы;

- степеньМ заинтересованностиМ вМ данной работе;

- активностьМ илиМ пассивностьМ жизненной позиции;

- целеустремленностьМ иМ готовностьМ работатьМ сМ максимальной отдачей;

- степеньМ самостоятельностиМ вМ принятииМ решенийМ иМ ответственностьМ заМ результатыМ своейМ работы;

- стремление к лидерству, способностьМ руководитьМ иМ готовностьМ подчиняться;

- уровеньМ интеллектуальнойМ активности, способностьМ творческиМ подходитьМ кМ решениюМ проблемы;

- готовностьМ рисковатьМ илиМ излишняяМ осторожность;

- степеньМ самокритичностиМ иМ объективностиМ оценок;

- честностьМ иМ порядочность;

- умениеМ хорошоМ говоритьМ иМ слушать;

- внешностьМ иМ манераМ поведения.

Рекомендации. ВажноМ обратитьМ вниманиеМ наМ то, откудаМ представляютсяМ рекомендации, иМ наМ то, какМ ониМ оформлены. ИзвестныеМ иМ солидныеМ компанииМ особенноМ требовательныМ кМ оформлениюМ такогоМ родаМ документовМ - дляМ полученияМ рекомендацииМ необходимаМ информацияМ отМ непосредственногоМ руководителяМ тогоМ человека, которомуМ даннаяМ рекомендацияМ представляется. РекомендацииМ оформляютсяМ всемиМ реквизитамиМ организацииМ иМ координатамиМ дляМ обратнойМ связи. ПриМ полученииМ рекомендацииМ отМ частногоМ лицаМ следуетМ обратитьМ вниманиеМ наМ статусМ данногоМ человека. ЕслиМ рекомендациюМ профессионалуМ представляетМ человек, оченьМ известныйМ вМ кругах специалистов, тоМ даннаяМ рекомендацияМ будетМ болееМ обоснованной.

СобеседованиеМ поМ отборуМ персоналаМ представляетМ собойМ обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:

- может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

- будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один», во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Типы собеседований.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?" Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Стадии собеседования по отбору на работу.

Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, создания атмосферы доверия, обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка имеет исключительное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

Создание атмосферы доверия. В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность "выговориться", ему следует использовать открытые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по поводу? Расскажите, пожалуйста, о...» и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?".

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная форма.

Структурируя ожидаемое познавательное поле собеседования при отборе персонала, специалисты выделяют в нем следующие элементы:

- получение личного впечатления о кандидате;

- выявление ошибочных данных о личности, уровне работоспособности и готовности кандидата к работе;

сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий;

- выявление степени интеграционной способности кандидата, или другими словами его способности включиться в предназначенную ему рабочую группу;

- выявление ожиданий и целевых представлений кандидата; информирование кандидата о предприятии и рабочем месте; создание у кандидата позитивного впечатления о предприятии.

В зависимости от статуса вакантной должности на собеседовании могут присутствовать:

- руководитель службы управления персоналом или один из делегированных сотрудников этого подразделения;

- руководитель отдела, в котором есть вакансия;

- начальник, с которым кандидату в случае найма предстоит непосредственно сотрудничать.

Таким образом, рассмотренные методы оценки при подборе персонала позволяют выбрать того кандидата, который необходим предприятию. При подборе персонала кадровая служба предприятия должна использовать комплекс методов для лучшей оценки кандидата.

2. Методическое обеспечение исследования системы оценки при подборе персонала на предприятии ОАО «Первая грузовая компания»

2.1 Характеристика деятельности ОАО «Первая грузовая компания»

Полное наименование: Открытое акционерное общество «Первая грузовая компания». Сокращенное наименование: ОАО «ПГК».

ОАО «Первая грузовая компания» (ОАО «ПГК») - крупнейший оператор грузовых железнодорожных перевозок в России. Полное именование - Открытое акционерное общество «Первая грузовая компания». Краткое именование - ОАО «ПГК». Центральный офис расположен в Москве.

ОАО «ПГК» основано в 2007 году в результате реформирования ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») путём выделения подвижного состава монополии. Поскольку ОАО «РЖД» является естественной монополией с регулируемыми тарифами, оно не могло конкурировать на равных с другими собственникам подвижного состава. ПГК была создана с целью обеспечить конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность грузовых перевозок, и как следствие - получить дополнительные средства на обновление российского парка подвижного состава и финансирование инфраструктуры. Основным учредителем и владельцем обыкновенных акций ОАО «ПГК» выступило ОАО «Российские железные дороги». ОАО «Баминвест» в качестве соучредителя получило одну обыкновенную акцию компании.

Основная деятельность ПГК:

- оперирование подвижным составом;

- экспедиторское обслуживание;

- управление подвижным составом третьих лиц.

В настоящее время в собственности ОАО «ПГК» - свыше 200 000 единиц подвижного состава разного типа. Доля компании в структуре вагонного парка РФ составляет 22%.

Принципы работы ПГК:

- предоставление клиентам качественных, выгодных и удобных услуг;

- постоянное развитие сервисов, запуск передовых услуг на рынке;

- нацеленность на долгосрочное партнерство;

- ответственность за перевозочный процесс.

Предоставление парка вагонов под грузоперевозки цистерны, цементовозы и минераловозы, крытые вагоны и платформы, полувагоны.

Другие услуги:

- экспедирование;

- диспетчеризация;

- расчёт эффективной ставки перевозок и логистики маршрутов, подготовка цистерн под светлый и тёмный налив на промывочно-пропарочной станции Кириши.

За небольшой период работы ОАО «ПГК» были заключены долгосрочные контракты с ведущими индустриальными предприятиями России. Клиентская база включает крупнейших игроков из всех ключевых отраслей российской промышленности. На долю клиентов компании приходится в совокупности 80% всех объемов грузовых первозок. Доля компании в грузообороте на сети РЖД составляет 18%.

В ОАО «ПГК» начался процесс внедрения принципов «Бережливого производства» (lean manufacturing) направленных на оптимизацию бизнес-процессов за счет одновременной ориентации на клиента и минимизацию затрат путем сокращения потерь. Придерживаясь строгой финансовой дисциплины компанией в 2014 году снижена долговая нагрузка. Сформирована более совершенная управленческая команда, в которую входят профессионалы железнодорожной отрасли.

Изменение рыночной среды дало мощный толчок для поиска внутренних резервов и интенсивного развития Компании. В 2014 году были внедрены методы эффективного управления затратами. В результате, несмотря на унификацию и повышение тарифа РЖД на порожний пробег, компания добилась снижения себестоимости на 4%, в том числе благодаря повышению эффективности ремонтов и технического обслуживания.

В связи с ухудшением ситуации в отрасли железнодорожных перевозок, которое повлекло за собой снижение выручки, усилия менеджмента на протяжении всего года были направлены на повышение эффективности бизнеса и сокращение затрат, что, в конечном итоге, привело к снижению операционных расходов на 2%, , даже несмотря на рост тарифа на порожний пробег.

Организационная структура представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под действием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде (рисунок 1).

Рисунок 1 - Организационная структура ОАО «Первая грузовая компания»

Руководство компании осуществляется директором ОАО «Первая грузовая компания» в г. Владивостоке, который назначается и освобождается от занимаемой должности в порядке и по основаниям, предусмотренным уставом ОАО «Первая грузовая компания».

Заместители директора, начальники назначаются и увольняются представлению директора компании.

Директор и его заместители несут ответственность за правильное и своевременное выполнение задач, возложенных на них, за полноту и качество разработанных материалов и за принятие мер по устранению недостатков в работе компании.

Директор осуществляет руководство порученной ему сферой деятельности и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на компанию задач и соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины. Руководит деятельностью, представляет его в государственных и иных организациях. Назначает и освобождает от занимаемой должности сотрудников компании.

Главный бухгалтер осуществляет финансовую деятельность отдела, начисляет заработную плату сотрудникам, осуществляет экономическое планирование предприятия.

Кадровый отдел по подбору персонала занимается процедурой подбора и приема на работу, организацией проведения мероприятий по аттестации персонала, подготовки и проведения тестирования кадров.

Организационная структура компании относится к линейно-функциональному типу организационной структуры, т.е. это комбинированная структура управления - сочетает преимущества линейной и функциональной структур управления. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в компании основную работу.

Руководитель четко определяет права и обязанности функциональных руководителей. В уставе указывается, какие решения могут быть приняты только сами руководителей единолично, какие он решает совместно с той или иной группой, а какие вопросы поручаются его подчиненным.

Анализ сложившейся системы управления показывает, что достоинствами организационной структуры предприятия является:

- централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации;

- функциональная специализация и опыт;

- достаточно высокий уровень использования потенциала специалистов по функциям.

К недостаткам можно отнести необходимость согласования действий разных служб. Это значительно увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителя. Все это сказывается на скорости принятия управленческих решений.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае принимают участие руководители соответствующих подразделений на специальных собраниях руководителей отделов компании.

2.2 Анализ кадрового состава ОАО «Первая грузовая компания»

ОАО «Первая грузовая компания» создает необходимые условия для всестороннего развития работников. Обеспечивает конкурентно-способный уровень заработной платы и социального пакета для всех категорий работников. Совершенствуются механизм корпоративного управления во социальной области деятельности. Обеспечивается высокий уровень социальной защиты работников.

В целом, тренингам и обучению персонала было уделено особое внимание в 2014 году. ПГК и ее сотрудники обязаны совершенствоваться и подстраиваться под меняющий рынок. Сотрудники коммерческого, финансового и других ключевых подразделений компании прошли интенсивные тренинги, разработанные с учетом необходимости решения конкретных задач бизнеса компании.

В 2014 году расходы на охрану труда составили составило 19% по сравнению с 2013 годом. Индекс инвестиций в развитие персонала составил в 2014 году 0,11. По сравнению с 2013 годом динамика возросла 0,09 п.п. Индекс социальных инвестиций в 2014 году составил 37,2 п.п. Социальные инвестиции включат налоговые платежи, расходы на благотворительность, расходы на повышение качества жизни.

Компания своевременно выплачивает заработную плату сотрудникам. По окончании года заработная плата индексируется. Компенсирует затраты сотрудников на спорт и отдых. Компания предоставляет возможность развития обеспечивает безопасность и улучшение условий труда. Внутрикорпоративные коммуникации компании нацелены на создание благоприятных отношений между руководством и работниками.

В системе подбора и перемещения персонала в компании внедрена корпоративная модель компетенций и уточнены требования к должностям. Разработаны целевые критерии эффективности подбора персонала.

Усовершенствована система мотивации и система управления компенсационным пакетом. Усовершенствован и оптимизирован социальный пакет. Создана система кадрового резерва. Разработаны и внедрены целевые программы развития и обучения персонала. Внедрена система KPI. Усовершенствованы инструменты планирования численности персонала на основе показателей организационной эффективности.

ПГК проводит постоянный мониторинг уровня заработных плат. Компания предоставляет льготы и компенсации формирующий социальный пакет.

Размер вознаграждения работников в ПГК в сравнении со среднерыночными на 37% выше среднего вознаграждения в целом по рынку. Расходы на реализацию программ социальной поддержки составили в 2013 году 486 тыс. рублей.

В целях повышения заинтересованности работников ППС в совершенствовании профессиональных навыков в компании на регулярной основе проводятся конкурсы профессионального мастерства. Ежегодно проводится смотр-конкурс профессионального мастерства на звание «Лучший по профессии на ППС ПГК. Проводятся спортивно-массовых мероприятия, приобретаются путевки, в том числе детский на общую сумму 114 тыс. рублей.

В 2013 году принят новый коллективных договор, свидетельствующий о приверженности ПГК принципам социальной ответственности.

Удельная стоимость коллективного договора составила в 2014 году 123 тыс. руб, что на 9% больше по сравнению с периодом 2010-2013 гг.

Следуя принципу информационно прозрачности, компания регулярно информирует сотрудников о всех аспектах внутренней и внешней деятельности компании. В целях развития командного духа и внутрикорпоративного общения для работников компании регулярно проводятся корпоративные праздники, организуются туристические поездки.

...