Методика оценки при подборке персонала в ОАО "Первая грузовая компания"

Ключевые приоритеты кадровой политики компании:

- высокий уровень мотивации сотрудников к решению поставленных перед ними задач;

- полнота и совершенство системы оценки производительности на всех уровнях Компании;

- оптимальный баланс справедливой финансовой компенсации и возможностей профессионального роста и развития.

Таким образом, ОАО «Первая грузовая компания» создает необходимые условия для всестороннего развития работников. Обеспечивает конкурентно-способный уровень заработной платы и социального пакета для всех категорий работников. Совершенствуются механизм корпоративного управления во социальной области деятельности. Обеспечивается высокий уровень социальной защиты работников.

Проведем анализ кадрового состава ОАО «Первая грузовая компания.

Таблица 1 - Структура персонала предприятия по категории занятых на предприятии за 2014 - 2012 гг.

Категории занятых на предприятии	2014 г.	2013 г.	2012 г.
Руководители	6	6	6
Начальники отделов	18	17	17
Специалисты	22	23	25
Рабочие	4	6	5
Итого:	40	43	40

Для данного предприятия специалистами являются менеджеры по продажам, мастера, бухгалтеры. К производственному персоналу относятся рабочие: слесари ремонтники, жестянщики, колористы, механики. К руководящему персоналу относятся руководители, начальники функциональных и производственных подразделений.

Структура персонала предприятия в 2014 г. представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура персонала в 2014-2012 гг.

Основную массу ОАО «Первая грузовая компания» составляют специалисты. Наблюдается снижение численности состава компании среди всех категорий, кроме руководителей. Изменение численности, по словам руководства копании связано с экономическими показателями в стране, кризисом и реструктуризацией, происходящей внутри компании. Не изменился численный состав среди руководителей.

Рисунок 3 - Возрастная структура предприятия за 2012- 2014 гг. (в % к численности)

Анализ возрастной структуры показал, что ОАО «Первая грузовая компания» имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах. За 2012-2014 гг. произошло омоложение коллектива за счет сотрудников во второй возрастной группе (от 31 до 40 лет). Персонал предприятия требует повышение квалификации, проведении тренингов, обучения внутри фирмы более опытными специалистами. Число сотрудников от 51 до 60 лет за два года снизилось с 24% до 19%.

Рисунок 3 - Образовательная структура персонала предприятия
в 2012-2014 гг.

Анализ показал, что растет доля сотрудников с высшим образованием,. В 2014 г. число сотрудников с высшим образование достигло 19%за счет привлечения на должности специалистов абитуриентов ВУЗов.

Рисунок 4 - Структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации за 2012-2014 гг. (в % к численности)

Из рисунка 4 видно, что структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации за 2012-2014 гг. по каждой возрастной группе изменяется незначительно: от 1 - 3%. Ежегодно на предприятие устраивается 3-5% работников, они составляют первую группу (стаж работы менее 1 года). Самая большая группа персонала имеет стаж работы 10-20 лет, работники преданны своему делу. Так же большая группа работников, имеющих стаж от 5 до 10 лет, персонал дорожит своей работой.

Таблица 2 - Структура персонала предприятия по половому признаку за 2012-2014 гг. (в % к численности)

Пол	2014 г.	2013 г.	2012 г.
Женский	12%	8%	7%
Мужской	88%	92%	93%

Из таблицы 5 видно, что основной предприятия являются сотрудники мужского пола. Женский состав с 2012-2014гг. увеличился на 4 % и в 2014г. составил 12%. Женщины работают в бухгалтерии, менеджерами, на должностях секретарей, уборщиц.

Высокий производственный потенциал, качество обслуживания, расширение услуг, производственных площадей позволяют предприятию в период кризиса сохранять конкурентоспоособность.

2.3 Обоснование выбора методов и методик исследования системы оценки при подборе персонала

Собеседование - наиболее широко применяемый способ отбора кандидатов на вакантную должность в компанию. Главная задача собеседования - знакомство работодателя и соискателя, и выяснение всех необходимых вопросов о возможном дальнейшем сотрудничестве. Необходимо подчеркнуть, что это диалог двух сторон на равных правах, а не одностороннее интервью.

3. Анализ данных исследования системы оценки при подборе персонала на предприятии ОАО «Первая грузовая компания»

3.1 Количественно-качественный анализ данных полученных в результате исследования системы оценки при подборе персонала ОАО «Первая грузовая компания»

Рассмотрим процесс подбора персонала в ОАО «Первая грузовая компания». Специалист отдела кадров пересматривает штатное расписание, осуществляет поиск возможностей для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками. Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.

Процедура состоит из следующих этапов:

1. Сформулировать максимально полно вакансию для потенциальных кандидатов, чтобы сократить обращение с предложениями, которые не обладают необходимым опытом, квалификацией или личными качествами, подготовить обзор заработной платы по актуальной вакансии для своего региона,

Основные критерии при подборе персонала в ОАО «Первая грузовая компания»:

Образование - продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт - человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. Лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, компания предпочитает наём работников с опытом.

Персональные характеристики и типы личности - одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Чаще предпочитают принимать семейных работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы.

Возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время:

2. Поиск кандидатов.

3. Оценка кандидатов.

Предварительная оценка кандидатов - это оценка на основании резюме. По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Набор нового персонала компании связан с расширением деятельности предприятия. Источники найма кадров предприятия за 2014 год представлены в табл. 3.

Таблица 3 - Источники найма кадров предприятия ОАО «Первая грузовая компания»

Источник набора	Результат источника набора кандидатов	Результат суммы всех источников набора (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений
Интернет-сайт	27	30,0	6,40
Публикация объявлений в прессе	36	40,0	1,16
Публикации объявлений в Интернет	14	15,6	1,99
Рекомендации сотрудников	8	8,9	1,50
Набор внутри компании	5	5,6	10,07
ИТОГО:	90	100,0

Таким образом, наиболее эффективным источником подбора кандидатов является подбор сотрудников внутри компании. Компания проводит конкурс среди сотрудников компании, и только потом рассматриваются кандидаты «со стороны». При этом в конкурсе участвуют не только сотрудники, которые опубликовывали объявления, но и те, чей опыт соответствует требованиям открытой вакансии.

Высокий показатель привлечения сотрудников через сайт компании. Это также оценивается как подбор персонала, осведомленного о деятельности компании, и повышает значимость и эффективность принимаемого персонала.

Большое количество резюме компания получает по результатам опубликованных объявлений в прессе - 40 %, однако показатель принятия предложения среди кандидатов весьма низкий, так как при выяснении подробностей деятельности кандидаты отказываются принимать предложение о работе.

Таким образом, для наибольшей эффективности процесса поиска и подбора персонала отдел кадров должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Для успешной организации подбора кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

1) всегда проводить подбор кандидатов внутри организации

2) использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Отделом кадром с потенциальным кандидатом проводится интервью. В ходе интервью применяются различные методики, такие как:

- кейсы;

- проективные вопросы;

- проверка на знание ПК.

Кейсы помогают определить быстроту реакции и умение логически мыслить. Перечислим компетенции, при выявлении которых кейс-методика наиболее эффективна:

1. Быстрое восприятие информации.

2. Стрессоустойчивость.

3. Инициативность.

4. Умение брать ответственность на себя.

5. Активность.

6. Задание на знание ПК.

Важным умением для потенциальных менеджеров при приеме на работу является знание ПК, поэтому на собеседовании кандидату предлагают выполнить несколько заданий на компьютере.

Владение ПК подразумевает умение пользоваться MS Office: Word, Exel, так как работа в компании в основном строится на этих программах: база данных, печать объявлений. Ниже представлен вариант задания, которое должны были выполнить кандидаты для проверки навыков владения ПК.

Проективные вопросы

Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. В основе данного метода лежит предположение о том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п.

Компетенции, при выявлении которых проективные вопросы наиболее эффективны:

1. Нацеленность на результат.

2. Стремление к саморазвитию.

3. Активность.

В зависимости от значимости компетенции мы можем определить наиболее важные и достоверные методики выявления данных компетенций. Мы пришли к выводу, что основные методики, используемые на собеседованиях в ООО «Работа для Вас - Rabota.ru» - это кейсы, проективные вопросы и задание на знание ПК. В процессе проведения многочисленных интервью можно определить их значимость и достоверность:

Кейс-методика - 35%;

Задание на владение ПК - 40%;

Проективные вопросы - 25%.

Подтверждение эффективности этих методик оценивают после последующих интервью.

Собеседование со вновь принимаемыми на работу имеет решающее значение при приеме на работу. У собеседования две основные цели - обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список и помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. Оно имеет несколько этапов: подготовка к собеседованию, план собеседования, непосредственно собеседование, принятие решения по результатам собеседования.

В ОАО «Первая грузовая компания» для оценки кандидата используют собеседование. В процессе собеседования компания определила основные цели: оценить профессиональные и личностные качества кандидата, оценить его соответствие и заинтересованность в конкретной вакансии, понять каков потенциал кандидата, возможен ли в дальнейшем рост нового сотрудника в компании, сравнить конкретного кандидата с другими соискателями на должность, чем он их превосходит, а в чем уступает, установить достоверность информации, предоставленной о себе кандидатом.

Основная цель отборочного собеседования на данном предприятии состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При этом у линейного руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:

- информирование кандидатов о деятельности ОАО «Первая грузовая компания» и объяснение им преимуществ работы в нем;

- реалистичное описание работы;

- выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

- прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно);

- предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

В компании отводится достаточно времени для беседы с каждым кандидатом, и не стараются встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования - достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем шестью кандидатами может означать, что мы не сумеем их всех справедливо оценить.

Механизм оценки кандидатов необходимо сделать более упорядоченным и объективным. При оценке кандидата важно выявить мотивацию и личностные качества, определенные в компетенциях будущего сотрудника.

Таким образом, имеющийся механизм оценки кандидатов недостаточно точно определяет компетенции кандидатов, т.к. количество разочаровавшихся и уволившихся в период испытательного срока достаточно высок. Сотрудники, уволившиеся в этот период, оставались недовольными не условиями работы, а несоответствием ожиданий от функционала и таким образом не справлялись со своими обязанностями. Также работа оказывалась для них слишком напряженной и стрессовой. Поэтому в процессе оценки кандидатов следует сделать упор на более точное определение компетенций и лучшее разъяснение функций и должностных обязанностей сотрудника.

3.2 Рекомендации полученные в результате исследования системы оценки при подборе персонала на предприятии ОАО «Первая грузовая компания»

Необходимость совершенствования методов оценки кандидатов при приеме на работу обуславливается несколькими причинами:

Увеличением материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса подбора, т.к. на обучение и адаптацию сотрудника тратятся большие средства, около 18 тыс. руб.

Снижением эффективности работы отдельных подразделений компания, т. к. частая замена кадров подразумевает, что новичок не может работать так же эффективно, как и более опытные менеджеры по продажам.

В результате можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию методов оценки кандидатов при приеме на работу в ОАО «Первая грузовая компания»:

1. Проведение отбора кандидатов в несколько этапов, за каждым из которых будут закреплены свои методики.

2. Фиксирование данных о кандидатах, полученных на первых этапах собеседования.

3. Применение методики «метапрограмм».

4. Проведение собеседования в стиле бизнес-игры

Рассмотрим каждую методику.

Проведение отбора кандидатов в несколько этапов, за каждым из которых будут закреплены свои методики. Здесь подразумевается проведение отбора в два или три этапа, в зависимости от количества кандидатов на позицию.

Предварительная отборочная беседа с использованием различных методов, таких как: кейсы, проективные вопросы, проверка на знание ПК, методика метапрограмм;

Бизнес-игра;

Итоговое собеседование с руководителем отдела (при необходимости).

Кейсы, проективные вопросы, проверка на знание ПК уже используются при оценки кандидатов при приеме на работу в данной организации.

Методика метапрограмм

При оценке кандидатов важно не поддаться личному обаянию претендента и сделать неправильный выбор. При принятии окончательного решения недостаточно полагаться только на свою интуицию или результаты тестирования. Полезным может стать изучение метапрограмм и применение на практике проективных методик. Эти методики с конца 1980-х годов успешно используются во многих странах, а последние пять-семь лет -- и в России.

Метапрограммы -- это особенности способа мышления человека, которые определяют его поведение. Они формируются на протяжении жизни, используются бессознательно, при этом их практически невозможно «симулировать». Метапрограммы можно рассматривать в качестве оценочных шкал, имеющих два полюса.

Метапрограмма «внешняя/ внутренняя референция» определяет, что является для человека основой при принятии решений -- собственные мнения и оценки (значимости происходящих событий, людей) человека или оценки окружающих. Для человека, имеющего ярко выраженную внутреннюю референцию, важно личное мнение: «я могу собирать информацию, узнавать мнение других людей, но я сам принимаю решение, полагаясь при этом на свое собственное суждение». Для человека, имеющего ярко выраженную внешнюю референцию, значимо мнение внешнего окружения -- родных, друзей, руководителя, друга и т. д. Прежде чем он примет какое-либо решение, ему необходимо получить оценку и поддержку от внешних источников. Большинство людей находится где-то посредине между этими полюсами, склоняясь, в зависимости от ситуации, к внутренней или внешней референции.

На вопрос: «Как вы поймете -- хорошо или плохо выполнена Ваша работа?», человек с внутренней референтностью может ответить -- «Я считаю, что работа сделана хорошо. Для меня этой оценки достаточно». Человек с внешней референтностью скорее скажет: «Если начальник похвалил отчет и от клиентов не поступает ни одной жалобы, значит, я работаю хорошо».

Знание о преобладающем типе референции кандидата дает понимание того, на какой должности он будет работать более эффективно.

Как правило, каждая должность предъявляет не одно, а несколько требований к занимающему ее сотруднику, поэтому говорят о профилях или портретах должности.

Менеджер компании должен быть:

- «клиентоориентированным»;

- коммуникабельным;

- ориентированным на достижение командного (или индивидуального) результата;

- самостоятельным при выполнении своих функциональных обязанностей (или готовым все действия согласовывать с руководителем);

- инициативным и творческим (или изо дня в день скрупулезно выполняющим одну и ту же работу).

Выяснив все требования к человеку на данной должности, составляется метапрограммный портрет. Сравнимается метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов. Эти данные помогут сделать заключение о пригодности человека для работы на определенной должности и выбрать самого подходящего кандидата (см. Приложение А).

Чтобы составить метапрограммный профиль кандидата на должность менеджера в отдел продаж, с ним проводится интервью. Эта работа требует внимательного отношения к человеку, умения слушать и соблюдать баланс между интересами работника и компании. В соответствии с метапрограммным портретом должности у кандидата должны быть умеренно выражены оба полюса метапрограммы: внутренняя и внешняя референция.

Определение профиля - эффективный инструмент, позволяющий менеджеру лучше понять требования конкретной должности, требования к кандидату, сильные/слабые стороны каждого претендента. Все это в комплексе с другими инструментами поможет допускать меньше ошибок при подборе персонала.

На второй этап отбора попадут кандидаты, успешно прошедшие первое собеседование. Таким образом, на бизнес-игре должно присутствовать не менее 3 кандидатов.

Таблица 4 - План-график проведения бизнес-игры

План	время	Что проверяем
Знакомство (1 мин) - называют имя (все и соискатели и наблюдатели,	1 мин
Включение в работу (мозговой штурм) за 2 мин придумать максимальное к-во вариантов использования скрепки;	3 мин	-активность -сообразительность
Презентация - на тему «Я работаю для Вас, подготовка 3 мин и 5 мин презентация	35 мин	-стрессоустойчивость -навыки презентации -Обучаемость -умение слушать, воспринимать и транслировать инфо. -структурированность
Игра на выполнение инструкций	3 мин	-выполнение инструкций
Выиграй тендер (подготовка 10 мин, демонстрация - 10 мин)	30 мин	-лидерские способности -креативность -инициативность
Тест (во время переговоров)
Кейсы индивидуальные (подготовка 5 мин, презентация - 2 мин)	20 мин	В отдельном описании

Пример программы бизнес-игры:

1. Тесты.

Примерный список вопросов:

Почему одни люди продают успешно и много, а у других продажи так себе?

Опишите, пожалуйста, в нескольких предложениях свою работу за последний квартал.

Опишите свое значимое достижение

Надеюсь, вы считаете себя успешным человеком. Обоснуйте, пожалуйста, свою успешность, приведя не менее 5-6 аргументов, в трех-четырех предложениях.

Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему Вы так думаете?

Как вы считаете, почему одни люди предпочитают получать оклад, а другим важно, чтобы вознаграждение напрямую зависело от измеримых результатов работы?

Почему одни люди стремятся сделать карьеру, а других полностью устраивает их нынешняя работа?

2. Кейсы.

Индивидуальные.

Таблица 5 - Применение кейс-методик на бизнес-игре

Кейс	Выявленные качества
Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия…	-Стремление к цели -скорость реакции Возможно: решение задачи самостоятельно, степень конфликтности, склонность к переадресации ответственности
Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия…	-Креативность -находить выход из нестандартных ситуаций
Вы едете в такси поздно вечером в незнакомом городе. Надо расплачиваться, вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас только стодолларовые купюры. Ваши действия …	-стрессоустойчивость -навыки решения проблемных ситуаций - степень зависимости от тех средств
Вы приехали в офис Клиента проводить суперважную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не тот диск с презентацией в Power Point, Ваши действия …	-стрессоустойчивость -умение выкручиваться из сложных ситуаций с пом чувства юмора
Ваше выступление с докладом через 5 мин. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл написанного. Ваши действия …	-отношение с коллегами -желание помочь
Директор утром в 9.15. и сказал, что нужно срочно в 12.00 выехать в командировку в город Самару на 2 дня (конференция). При этом у вас есть неотложные дела, а именно - несогласованные договора, 3 звонка клиенту и 2 встречи в 10 и 12 часов. Ваши действия…	-умение планировать -стрессоустойчивость

Выиграй тендер.

Составьте коммерческое предложение:

Проект должен включать:

описание ситуации на рынке труда (по вашему мнению);

экспертную составляющую (позиционировать себя как эксперта);

выгоды, которые получит Клиент при работе с Вами;

предполагаемые формы размещения;

условия работы: бюджет, скидки, сроки, гарантии и т.п.

Команда должна задать по три уточняющих вопроса (не более, не менее!), для выполнения задания.

Презентуйте свой проект. Время 10 минут.

Проект составляется в любом виде, далее следует его презентация заказчику, возможно с применением наглядных средств. При презентации заказчик может задавать вопросы.

Исходная информация: крупному производственному холдингу в Калужской области в связи с запуском третье смены требуются около 300 сотрудников разных профилей. Это ИТР, рабочие и редкие специалисты с языком и уникальным металлургическим опытом. В основном мужчины, до 50 лет. Без вредных привычек.

Оценка кандидатов.

Лист оценки кандидатов.

Оценивать по 3 бальной шкале (оценок может быть несколько за одно название):

1 - не выражено.

2 - выражено не очень сильно.

3 - сильно выражено.

Таблица 6 - Лист оценки кандидатов

Название	оценка	комментарии
1. Активность
2. Инициативность
3. Работа в команде
4. Умение слушать, воспринимать и транслировать информацию
5. Обучаемость
6. Выполнение инструкций
7. Структурированность
8. Коммуникативные навыки
9. Креативность
10. Лидерские способности
11. Отношение к коллегам

Фиксирование данных о кандидате.

Для этого разработана специальная таблица с характеристиками кандидатов, оформленная сотрудниками, проводившими собеседования. Таблица поможет интервьюеру на последующих этапах собеседования, он сможет сделать выводы о кандидате, опираясь на свое мнение и на заключение коллег. Ниже представлена данная таблица.

Таблица 7 - Фиксирование данных о кандидате

ФИО соискателя	этап №1	Этап №2	Этап №3	Вердикт

Пример заполненной таблицы по одному из кандидатов.

Таблица 8 - Характеристика кандидата Х

Соискатель	Этап 1	Этап 2
Кандидат Х	мотивация- коллектив, з/п. Имеет опыт работы в общении с клиентами. Неконфликтна, референция - скорее внутренняя, одиночка,3+ и 3-: начала с плюсов, обосновала, активности не проявила.	Девушка сидела в большинстве случаев на входящих звонках, активные продажи именно под этим и подразумевает, зп достаточно и 20 000 руб. считает это пределом для менеджера, важно чтобы был оклад т.к. снимает квартиру, мое мнение не готова к нашему темпу работы и вообще работы на результат, хоть и много говорила о том, что очень активный человек. На вопрос что вас привлекает в работе менеджера?: сказала, что связи там визитка там визитка и больше ничего сказать не смогла. У меня спрашивала только о з.п. и условиях.

Данный кандидат проходил по остальным параметрам, поэтому попал на второе интервью, но не прошел на третье, так как не обладал основными важными характеристиками менеджера по продажам.

Таким образом, при первичном и вторичном интервью отсеивается множество кандидатов на должность, экономя, тем самым время директора по продажам.

3.2 Анализ эффективности внедрения мероприятий по совершенствованию предлагаемой системы оценки при подборе персонала на предприятии ОАО «Первая грузовая компания»

Проведем анализ затрат при существующем механизме оценки кандидатов

Таблица 9 - Существующий на данный момент в организации механизм оценки кандидатов при приеме на работу

Этап	Процедуры	Затраченное время	Итого на этап	Расходы (руб.)
1	Обзвон кандидатов	15 мин.	60 мин.	525
	Собеседование	40 мин.
	Обратная связь	5 мин.
2	Собеседование	30 мин.	35 мин.	218, 75
	Обратная связь	5 мин.
3	Собеседование	20 мин.	25 мин.	93,75
	Обратная связь	5 мин.

Рассчитаем стоимость одного часа работы менеджера по продажам.

Заработная плата менеджера по продажам - 12000 руб.

12000/ (40*4) = 75 (руб.)

Возьмем среднее число кандидатов на должность:

1 этап

Вычислим затраты на первый этап оценки семи кандидатов:

7*75 = 525 (руб.)

2 этап

На втором этапе некоторые кандидаты отсеиваются. Примерное количество оставшихся кандидатов:

Рассчитаем затраты:

75/60 = 1,25 (руб.) - стоимость минуты

35*1,25 = 43,75 (руб.) - стоимость 35 минут

43,75*5 = 218, 75 (руб.) - затраты на 2 этап

3 этап

Количество кандидатов, прошедших на 3 этап: 3 человека.

25*1,25 = 31,25 (руб.) - стоимость 25 минут

31,25*3 = 93,75 (руб.) - затраты на 3 этап

Суммируем затраты за 3 этапа:

93,75 + 218, 75 + 525 = 837,5 (руб.) - затраты на оценку кандидатов

Рассчитаем также временные затраты:

35*5 + 25*5 + 25*3 = 670 (мин.) или 11,2 ч.

Таблица 10 - Рекомендованный механизм оценки кандидатов при приеме на работу

Этап	Процедуры	Затраченное время	Итого на этап	Расходы (руб.)
1	Обзвон кандидатов	15 мин.	50 мин.	481
	Собеседование	30 мин.
	Обратная связь	5 мин.
2	Бизнес-игра	1.5 ч.	1ч. 35 мин.	225
	Обратная связь	5 мин.

персонал кадровый организационный

Рассчитаем затраты по предложенным мерам:

1 этап

55*1,25 = 68,75 (руб.) - стоимость 55 минут

7*68,75 = 481 (руб.) - расходы на 1 этап

2 этап

На втором этапе оценивать кандидатов будут не менее 2 менеджеров.

1,35*1,25 = 112,5 (руб.) - стоимость 1 часа 35 минут

112,5*2 = 225 (руб.) - затраты на 2 этап

Суммируем затраты двух этапов:

481 + 225 = 706 (руб.) - затраты на оценку кандидатов при приеме на работу

Рассчитаем также временные затраты:

7*55 + 95 = 480 (мин.) или 8 часов

Исходя из этих расчетов, мы видим, что после использования предложенных мер временные и денежные затраты сократятся.

Временные

11,2 - 8 = 3,2 (ч.)

Денежные

837,5 - 706 = 131, 5 (руб.)

Таким образом, временные затраты на поиск одного сотрудника сократятся на 3,2 часа, денежные - на 131,5 рублей.

Методика метапрограмм совместно с бизнес-игрой поможет более эффективно выявлять компетенции кандидатов на должность. Зачастую кандидаты, узнав о бизнес-игре, отказываются приходить на собеседование, так выявляется мотивация, стрессоустойчивость и активность. Методика метапрограмм является наиболее точным оценочным инструментом за счет того, что включает в себя оценочную диаграмму компетенций и одновременно методы, с помощью которых их можно определить, а именно: кейсы, проективные вопросы. Диаграмма позволяет наиболее точно определить соответствие кандидата метапрограммному профилю. На данный момент предложенный механизм поможет исправить ситуацию с текучестью кадров в отделе продаж на 2-3%, что снизит затраты на адаптацию, обучение, на поиск новых сотрудников. С помощью методики метапрограмм можно наглядно проследить степень соответствия кандидата профилю менеджера по продажам и сравнить характеристики всех кандидатов, выявив наиболее подходящего на должность.

Размещено на Allbest.ru

...