Размещено на http://allbest.ru

Введение

Современная российская экономика характеризуется стремительным развитием товарных рынков, усилением конкуренции на действующих и ростом входных барьеров на вновь формируемых рынках; энергичным использованием нематериальных активов - знаний, навыков и компетенций - для обеспечения конкурентных преимуществ функционирующих бизнес - субъектов; применением новых методов управления и форм организации бизнеса; явным проявлением результатов глобализации с не самыми лучшими для России последствиями и т.п.

Актуальность темы обусловлена тем, что проблемы развития предприятия достаточно сложны и многогранны и является новой областью научных исследований, как в России, так и за ее пределами. В настоящее время отсутствует целостная концепция формирования стратегии и оценки эффективности развития предприятия. В своей работе мы попытаемся показать важность приведения организационной структуры в соответствие со стратегией предприятия на примере логистической компании.

В условиях сложившегося мирового финансового кризиса современные предприятия находятся на этапе изменения стратегических панов развития и структурных преобразований. Выжить и успешно функционировать в дальнейшем смогут только те из них, которые сумеют быстро распознать изменения во внешней среде и трансформироваться в соответствии с их требованиями, а также собственными внутренними потенциальными способностями.

В последние годы проблема развития предприятий стоит наиболее остро, что связано с влиянием следующих факторов развития экономики: развитием рынков и обострением борьбы за клиента; увеличением сложности ассортимента продукции и услуг; уменьшением жизненного цикла и времени на разработку товаров и услуг; рентабельностью использования более передовых технологий и др.

В такой ситуации предприятия, не уделяющие должного внимания перспективам своего развития, становятся более уязвимыми и проигрывают в конкурентной борьбе. В то же время разработке и реализации стратегического плана развития предприятия препятствуют объективные и субъективные факторы: недооценка важности и необходимости разработки стратегии развития предприятия; не системность проводимых изменений; общий консерватизм по отношению к новому; использование недостаточного собственного финансирования и др. Курганская Н.И. Планирование и анализ производственной деятельности предприятия. - Ростов - на/Д.: Феникс, 2008. - С. 11.

В этой связи особую актуальность приобретают вопросы формирования управленческих и методических основ разработки эффективной стратегии развития предприятия, позволяющей обосновать приоритетные направления деятельности. При этом можно выделить первоначальные направления изменений: применение стратегического подхода к развитию предприятия; систематизация отдельных организационных изменений в рамках стратегического плана развития предприятия; переход к маркетинговому и логистическому управлению; создание эффективных систем мотивации; переход на более эффективные методы управления с целью более эффективного управления временем и качеством и др.

Объектом исследования данной работы является предприятие ООО «Монтажсервис». Данное предприятие является субъектом предпринимательской деятельности, созданным в 2008 году.

Предметом изучения в данном случае будет являться организационная структура предприятия ООО «Монтажсервис».

Цель данной работы - описание существующей организационной структуры управления предприятием, проведение анализа, разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

В процессе исследования нами были поставлены следующие задачи:

1. Выявить сущность понятия и определить значение организационной структуры и стратегии предприятия;

2. Выделить типы организационных структур и проанализировать их преимущества и недостатки;

3. Охарактеризовать проблемы организационных структур и пути их решения;

4. Провести анализ организационной структуры управления ООО «Монтажсервис» и оценка ее стратегического развития;

5. Разработать предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «Монтажсервис».

Глава 1. Теоретические основы изучения организационной структуры компании

управление стратегический менеджмент

1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры управления и стратегии предприятия

Переход на рыночную модель хозяйства обнаружил несоответствие технологического, производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его - изменение организационной структуры предприятий.

Организационная структура призвана реализовывать цели, определяющие назначение и функционирование объекта управления. Традиционные иерархические структуры, основанные на функциональной специализации и централизованных полномочиях с присущей им функциональной бюрократией, в которых работник ожидает решение сверху, не способны реагировать на изменение внешний условий и адаптироваться к меняющейся ситуации. Функциональные перегородки, ориентация на конкретное задание, фрагментация процесса, многоступенчатые управленческие иерархии, чрезмерная регламентация и контроль, а также медленная реакция на события - все это может подорвать способность успешно конкурировать в быстро меняющихся хозяйственных условиях. Поэтому столь необходимо, чтобы структурные элементы оперативно преобразовывались под изменяющиеся цели.

В научной литературе понятие «структура» имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций».

Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Анософфа, структура управления предприятием представляет собой статическую «анатомию» управленческого процесса, а система управления - динамическую «физиологию».

Понятие «организационная структура управления» в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями. Также организационная структура - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации // Корпоративный менеджмент. - http://www.cfin.ru Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Данное определение является наиболее адекватным проблематике, рассматриваемой в настоящее курсовой работе.

Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры (рисунок 1).

Среди основных можно выделить технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур.

Технологическая структура определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.

Производственная структура - упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.

Финансовая структура - упорядоченная совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура - результат реализации концепции центров ответственности.

Социальная структура характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.

Информационная структура - совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

Рис.1. Переход от целей организации к ее структуре [13, с.12]

Взаимосвязь основных видов структур представлена на рисунке 2.

Рис. 2 - Виды структур предприятий

Функция организации - то, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров:

- издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего, будет сложной, а управление - дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;

- скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;

- способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;

- характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение.

Влияние организационной структуры на эти параметры раскрывает ее значение для предприятия и общества.

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

1.2 Типы организационных структур управления, их преимущества и недостатки

Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень централизации - децентрализации механизма управления;

б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень формализации механизма управления. Лапыгин Ю.Н. Теория организации. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С. 84 - 85.

Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структур управления.

Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и органический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

- иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

- органический тип, включающий бригадную, или кросс- функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления.

На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего -- обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители -- лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты -- лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители -- лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется:

- объемом выполняемой работы;

- сложностью изготовляемой продукции;

- численностью работающих;

- уровнем специализации производства;

- степенью технологической оснащенности.

Отрицательными характеристиками бюрократических структур являются в первую очередь трудности при изменении системы управления, возникающие в этих структурах в связи с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этого предприятия, а так же взаимодействие с клиентами и общественностью.

Это приводит к тому, что предприятие утрачивает гибкость поведения, поскольку возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов.

Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри предприятия. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмены информацией и координации деятельности различных частей предприятия.

Еще одним негативным свойством бюрократических структур является отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования предприятия. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности предприятия порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Органическим называется такой тип структуры, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

Этот тип структур отвергает необходимость в детальном разделении труда по отдельным видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам. Независимо от количества работников и масштабов деятельности наиболее значимыми в литературе считаются пять ключевых параметров сравнения основных характеристик типа структуры управления, сложившейся на предприятии (табл. 1).

Таблица 1. Ключевые параметры сравнения иерархического и органического типов организационных структур управления

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуации
Формализация отношения	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

- отказ от формальзации и бюрократизации процессов и отношений;

- сокращение числа иерархических уровней;

- высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

- ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию;

- взаимная информированность;

- самодисциплина.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

С усложнением характера и масштабов деятельности фирм устанавливается тенденция к применению ими сложных организационных структур управления. Также растет разнообразие конкретных форм управления, которое сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью фирм.

Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей.

Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития приведены на рисунке 3.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации.

Рис.3. Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2005. - С. 73.

Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность.

Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления.

Преимущества дивизионной структуры:

- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

- большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Проблемно-целевые группы создаются на временной основе численностью до 10-12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для решения проблем, возникающих в ходе развития предприятия. Создание таких групп особенно актуально для небольших и средних фирм в связи с необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы.

Органические структуры имеют возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Грибов В., Грузинов В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2006. - С 136.

В настоящее время используются два основных типа органических структур - проектные и матричные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2008. - С. 212.

Таким образом, проектная структура управления (ПСУ) - структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов или работ.

При реализации ПСУ получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах, во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и осуществление. Он наделяется всеми правами распорядительства, подначальными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

ПСУ четко ориентирована на исполнение определенных задач. Коллектив работающих над одним проектом объединяется единством поставленной цели. При реализации ПСУ сводится на нет возможность принятия по проекту противоречивых решений и выдачи несогласованных заданий, создаются предпосылки для оперативного разрешения в пределах проекта возникающих проблем и вопросов.

ПСУ могут создаваться в децентрализованной и централизованной формах. Их отличие заключается в месте и подчиненности функциональных и вспомогательных подразделений в структуре управления предприятием или организацией.

При децентрализованной ПСУ они разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов.

При централизованной ПСУ служат общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия или организации. Это предопределяет их достоинства и недостатки.

Основным достоинством децентрализованной ПСУ является то, что в совокупность подразделений, разрабатывающих определенный проект, включается весь комплекс функциональных и исполнительных подразделений, требуемых для его выполнения. Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредотачиваются в одном лице - руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовать преимущества единства организации деятельности и единоначалия в управлении.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Таким образом, матричная структура управления (МСУ) - структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными.

К органическим структурам управления относят также «продуктовую» структуру управления. «Продуктовая» структура управления (ПродСУ) - модификация иерархической схемы структуры управления. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по выпускаемому продукту. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции.

1.3 Проблемы организационных структур управления и пути их решения

Оптимизация организационной структуры дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменений далеко не прост.

Организационная структура компании - явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Совершенствование организационной структуры - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий. Необходимость совершенствования организационных структур возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании предприятия.

Современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов. Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные подразделения - напротив, меньше. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: Инфра - М, 2007. - С. 42.

В последние годы мода на структурные изменения предлагала передавать на сторону выполнение вспомогательных работ. Ранее отдельные операционные подразделения интегрированных компаний превратились в самостоятельные образования. В целом такая практика оказалась успешной, а это означает, что многие организации представляют собой довольно сложные сети или комплексы, причем одни части этой сети являются структурными элементами организации, другие - внешними поставщиками, партнерами или участниками альянсов. Некоторые связи в этих сетях имеют постоянный характер, другие - временный, характер связей определяется, возможно, характером конкретного проекта или требованиями клиентов.

В основе этого перехода - от вертикальной интеграции к организации «сетей» с горизонтальными связями - лежит следующее соображение: хотя с большим числом самостоятельных единиц труднее управлять из единого центра, зато вместе они способны лучше удовлетворять запросы клиентов и оперативно реагировать на изменения конкурентной среды.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

В таблице 2 приведено влияние трех типов изменений внешней среды на организационные структуры фирмы.

Таблица 2.Влияние изменений внешней среды на организационные структуры управления предприятий Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: тенденции XX века // Персонал-микс http://www.hrm.ru [49]

Типы изменений внешней среды	Типы организационных структур
	Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные	Неиерархические: матричные, дивизионные (нежесткая иерархия)
Стратегические	Необходима коренная перестройка деятельности фирмы, реорганизация структуры	Разработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структуры
Тактические	Изменение количественных характеристик элементов структуры	Корректировка ресурсного обеспечения программ
Оперативные	Усиление контрольных механизмов	Корректировка сроков выполнения программ

Следовательно, в рамках, используемых в настоящее время организационных структур, изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

Глава 2. Анализ организационной структуры управления ООО «Монтажсервис» и оценка ее стратегического развития

2.1 Краткая характеристика ООО «Монтажсервис»

ООО «Монтажсервис» было создано в 2008 г. Специализация - обслуживание грузопотоков холдинга (оптовая и розничная (сетевая) торговля одеждой, оптовые поставки товаров медицинского назначения -

80 % импорт, 20% - Россия).

Изначально, компания представляла собой структурное подразделение торговой компании. С ростом грузопотока произошло привлечение сторонних клиентов и выделение бизнеса в отдельную логистическую компанию. Организационная структура ООО «Монтажсервис» представлена на рисунке 4.

Цели компании на текущий период:

· бесперебойное обеспечение грузопотоков холдинга;

· оптимизация операционных процессов и дифференцирование тарифов для клиентов;

· управление конкурентными преимуществами подразделений холдинга за счет определения «входной» импортной цены для внешних клиентов (конкурентов торгового отделения холдинга).

· привлечение «непрофильных» грузопотоков за счёт отлаженной технологии импортной логистики.

· оптимизация работы за счет использования информационных технологий на основных технологических этапах (приём заявок, обработка грузов на промежуточных этапах, отслеживание поставки, согласование документации, отчётность по экспорту и импорту перед госструктурами, приведение документооборота с контрагентами к единому виду и т.п.).



Рис. 4. Организационная структура управления ООО «Монтажсервис»

Миссия - это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В миссии должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, связанных с деятельностью организации и вовлечённых в процессе её функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения).

Миссия ООО «Монтажсервис» состоит в том, что качество предоставляемых услуг и индивидуальный подход к каждому клиенту, является приоритетом компании. Компания ориентируется на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия.

Миссия предприятия была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников. Миссия ООО «Монтажсервис» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими не только в стране, но и в мире по обеспечению заказчиков и потребителей наших услуг, а также обеспечить своевременную доставку грузов, быстрое таможенное оформление».

В своей деятельности ООО «Монтажсервис» преследует следующие цели Зельдович Б.З. Менеджмент. - М.: Экзамен, 2007. - С. 267.:

Ресурсные - стремление привлечь наиболее ценные ресурсы (квалифицированных сотрудников, современное оборудование, капитал).

Социальные - проявляются в обеспечении сотрудников ООО «Монтажсервис» своевременным отдыхом, медицинской помощью, предоставление им и их детям льготных (бесплатных) путёвок в дома отдыха, санатории, пионерские лагеря. Социальные цели осуществляются с помощью профсоюзного комитета организации.

Качественные - выживание в условиях конкурентной борьбы и мирового финансового кризиса, поддержка престижа ООО «Монтажсервис», повышение качества выпускаемой заводом продукции, снижение затрат на её производство и реализацию, а как следствие этого, снижение цен.

Эгоистические

Экологические - удовлетворение потребностей людей в экологически чистой продукции.

Количественные - увеличение объёма продаж

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Монтажсервис» стабильно развивающаяся компания, которая постоянно расширяет сферу своей деятельности и является серьезным конкурентом для логистических компаний.

2.2 Анализ соответствия организационной структуры управления предприятия целям и задачам его деятельности

Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура - структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

К линейным подразделениям ООО «Монтажсервис» относятся: юридический отдел, департамент сбыта, департамент автоматизации и информационных технологий, департамент управления делами, департамент производства.

К функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел по работе с клиентами, департамент экономики и отдел по управлению персоналом.

Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует. Существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:

1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:

а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;

б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.

2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.

3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ организационной структуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.

Целью анализа оргструктуры является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения, степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

В таблице 3 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 3. Классификация нормативно-методических документов ООО «Монтажсервис»

Тип документов	Виды документов
Нормативно-справочные	Гражданский кодекс РФ; Трудовой кодекс РФ; Закон РФ «О защите прав потребителей»
Организационно-распорядительные	Правила внутреннего распорядка; Коллективный договор; Штатное расписание
Организационно-регламентирующие	Положение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно-квалификационная характеристика
Организационно-методические	Рекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение о системе оплаты труда; Инструкция по соблюдения правил техники безопасности
Экономические	Положение о премировании работников

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 2, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ООО «Монтажсервис» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Штатное расписание определяет состав структурных подразделений из должностей работников, а также формирует окладную часть фонда заработной платы работников.

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

Необходимо отметить, что для положений о подразделениях в ООО «Монтажсервис» характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. Видим, что в положениях о подразделениях в ООО «Монтажсервис» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

Еще одним структурообразующим документом является должностная инструкция. Она представляет собой документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.

В ООО «Монтажсервис» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов - тарифно-квалификационные характеристики.

Таким образом, ООО «Монтажсервис» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

Производство продукции и услуг в ООО «Монтажсервис» диверсифицировано. Так, предприятие оказывает услуги по доставке грузов, таможенному оформлению и услуги склада временного хранения. Основные объемы продаж приходятся на рекламную деятельность, представительские материалы и полиграфический дизайн.

На рисунке 5 приведена схема взаимосвязи производственных (линейных) и функциональных подразделений организации. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Рис. 5. Структура линейных и функциональных взаимосвязей в ООО «Монтажсервис»

На рисунке сплошными стрелками обозначены бизнес-процессы по движению продукции и услуг, пунктирными стрелками - движение информации.

Таким образом, производственная структура ООО «Монтажсервис» соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой продукции и информации между ними.

В ООО «Монтажсервис» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный департамент должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Отсутствие стратегического управления в ООО «Монтажсервис» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.

Существующая организационная структура ООО «Монтажсервис» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

2.3 Недостатки настоящей организационной структуры

Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку логистической схемы и на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Таким образом, действующая организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В механистической структуре существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы предприятия с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы компании.

В организационной структуре ООО «Монтажсервис» выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, а также выявлены некоторые нереализуемые функции, например, функции отдела по управлению персоналом и коммерческого отдела.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в департаменте сбыта. Основными проблемами данного отдела являются:

- отсутствие комплексных маркетинговых исследований, непрерывного мониторинга рынка транспортных услуг;

- слабое владение и использование инструментария маркетинга (так, например, продажи и обслуживание на предприятии не сегментированы);

- слабо проработана и используется в недостаточном объеме система мотивации клиентов (заказчиков).

Следствием из этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций, потеря наиболее привлекательных клиентов; возрастают сроки выполнения работ, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Поэтому необходимо усилить коммерческий блок предприятия, основными функциями которого должны стать эффективные продажи и точный прогноз состояния рынка рекламных услуг.

Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной структуры управления ООО Монтажсервис»

3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Проанализировав существующую организационную структуру предприятия ООО «Монтажсервис», были выявлены различные преимущества и недостатки. Поэтому необходимо изменить или усовершенствовать организационную структуру таким образом, чтобы данные недостатки были устранены, а это сделает работу предприятия более эффективной.

Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целесообразно иметь внутрипроизводственные нормативные документы (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответственность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления предприятием.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

Преимущества изменения структуры управления:

обеспечивает наличие многих центров прибыли;

позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;

способствует профессиональному росту менеджеров;

способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;

обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;

при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой административно-управленческой структуры:

изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;

активный поиск новых рынков и проникновение на них;

возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;

материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;

...