Социально-психологические методы управления

2. Затем из ответов на каждый из пунктов выбирают тот, который дальше всего отстоёт от их точки зрения, наименее для них ценен. Букву, которой обозначен ответ, вновь записывают на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта, в столбце под рубрикой «Меньше всего».

3. Таким образом, для ответа на акаждый из вопросов они используют две буквы, которые и запишите в соответствующие столбцы. Остальные ответы нигде не записываются.

Итак, рассмотрим результаты оценки эффективности использования социально - психологических методов управления персоналом ООО «Санаторий «Русь», которые были получены после психодиагностического исследования с помощью выше описанных методик.

Представим результаты изучения социально - психологической самооценки коллектива на ООО «Санаторий «Русь».

Таблица 3.1.4 Общие результаты изучения социально психологической самооценки коллектива.

Примечание: В - высокий, С - средний, Н - низкий.

Мы видим, что пять из семи критериев оценивается респондентами как высокий, а именно критерии: контактность (личные взаимоотношения), открытость, организованность, информированность, ответственность. Оставшиеся два (стремление к сохранению целостности группы, сплоченность (единство отношений) как средний, низкий уровень в оценке респондентов отсутствует.

Наиболее развитым показателем социально - психологической самооценки коллектива на ООО «Санаторий «Русь» является «информативность» с показателем интенсивности 45,4 что говорит о том, что сотрудники знают не только свои обязанности и итоги работы коллектива, но и достаточно осведомлены о своих коллегах по работе их привычках, склонностях, чертах характера и др. Это достигается на предприятии с помощью постоянно обновляющихся информационной доски и заводской газеты.

Также довольно высоко развит «показатель контактность (личные взаимоотношения)» со средней оценкой 44,9 который, говорит о том, что сотрудники всегда готовы помочь коллеге по работе, в чем - либо, искренне, огорчаются неудачам коллег и др. На мой взгляд, это объясняется тем, что на предприятии сложились, хорошие взаимоотношения между коллегами.

Далее в рейтинге значимости идет критерий «организованность» со средней оценкой 42.7. Это говорит, о том, что работники предприятия сами выявляют какие - либо недостатки в своей работе и справляют их, бесконфликтно распределяют обязанности между собой, быстро находят общий язык между собой и действуют слаженно в сложных ситуациях.

Далее с одинаковым показателем интенсивности 41.5 идут два критерия социально-психологической самооценки коллектива «открытость» и «ответственность». Данная ситуация объясняется тем, что многие сотрудники стараются помогать новым сотрудникам и объективно оценивать работу всех членов коллектива независимо от стажа работы, а также ответственно относятся к своей работе, доводят начатое дело до конца, берегут имущество, подчиняются дисциплине. Замыкают рейтинг два критерия со средним уровнем развития - «стремление к сохранению целостности группы» и «сплоченность (единство отношений)». Это говорит о том, что сотрудникам отдела управления персоналом необходимо уделить внимание именно этим показателям. Итак, в целом можно констатировать, что ситуация, связанная с социально-психологической самооценкой оценивается как удовлетворительная и по ряду критериев на высоком уровне. Рассмотрим результаты изучения социально - психологической адаптации сотрудников на ООО «Санаторий «Русь». С учетом интерпретации данных по методике, а также с целью количественного и качественного анализа нами была составлена следующая таблица.

Таблица 3.1.5 Сводная таблица показателей оценки социально - психологической адаптации сотрудников ООО «Санаторий «Русь»

Из представленной выше таблицы мы видим, что все показатели социально-психологической адаптации сотрудников находятся в границах нормы. Причем, полученные значения находятся в середине границ нормы, что говорит о не критичности социально - психологической адаптации сотрудников, прежде всего, и о благоприятных условиях социально - психологической адаптации , что также достигается грамотным использованием социально - психологических методов управления персоналом.

Таблица 3.1.6 Определение интегральных показателей

После проведенного анализа можно сделать вывод о том, что все показатели определения социально - психологической адаптации находятся в норме.

Как видно, наибольшее значение в коллективе имеет показатель самопринятия с результатом 64,2%. Это говорит о том, что большинство работников относится к себе положительно и также считает, что и коллеги по работе относятся к ним хорошо.

Второе место занимает показатель «эмоциональный комфорт» - 57,3 %. Это говорит о том, что в коллективе сложилась хорошая атмосфера, и работники довольно комфортно себя чувствуют в данной организации ,не стесняются своих чувств ,спокойны и уравновешены.

Далее идет показатель «принятия других» - 56,7%. Это свидетельствует о том, что в коллективе благоприятная обстановка для новых сотрудников, т.к большинство работников легко находят общий язык с людьми и стараются их принимать, такими какие они есть.

Показатель «адаптации» занимает только 4 место среди всех показателей 52,8%. Однако я отмечу, что он больше направлен в положительную сторону, хотя и имеет критический уровень.

«Стремление к доминированию» занимает предпоследнее место - 52,1%. Из чего следует, что в принципе никто из сотрудников не чувствует превосходства над другими и не старается на них влиять. Эта позиция закономерна, т.к. вытекает из выше обозначенного.

Последнее место занимает «показатель интегральности» - 50,2%. Примерно равное отношение внешнего и внутреннего контроля. Это говорит о том, что большому количеству работников требуется контроль с целью помощи для более качественного выполнения работы ,а также большому количеству требуется дополнительное стимулирование и мотивация профессиональной деятельности.

Итак, в целом можно констатировать, что ситуация связанная с социально - психологической адаптацией оценивается как удовлетворительная и по некоторым критериям благоприятная.

Рассмотрим результаты изучения направленности личности на ООО «Санаторий «Русь».

Таблица 3.1.7 Общие результаты изучения направленности личности на ООО «Санаторий «Русь»

Примечание: Я - направленность на себя

О - направленность на общение

Д - направленность на дело

Представленные результаты распределения ответов респондентов, из них видно, что 38% опрошенных ориентированы на общение, стремятся поддерживать отношения с людьми, но часто в ущерб работе или искренней помощи другим людям.

Видно, что сотрудники меньше всего направлены на себя, т.е наименьшее значение среди работников коллектива имеет удовлетворение каких-то личных амбиций ,признаний.

Основные предложения по изменению этой ситуации будут представлены ниже.. Итак, в целом можно констатировать, что в обоих случаях направленность личности на дело является невостребованным. Этому и должны уделить внимание сотрудники отдела по управлению персоналом.

Таким образом, можно сделать вывод:

1) В целом в ООО «Санаторий «Русь» социально - психологическая самооценка коллектива находится на удовлетворительном уровне развития, следует уделить внимание показателям «Сплоченность (единство отношений) » и «Стремление к сохранению целостности группы».

2)Социально - психологическая адаптация на предприятии находится на удовлетворительном уровне, однако более пристальное внимание надо уделить показателю интегральности.

3)По результатам исследования выяснилось, что сотрудники завода больше всего направлены на общение и меньше всего направлены на удовлетворение личных амбиций, поэтому надо уделить большее внимание на мотивацию и стимулирование сотрудников.

3.2 Разработка эффективной системы применения социальных и психологически методов управления персоналом организации

Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности будут затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта.

Набор кадров.

Так как цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Отбор кадров.

Если на данном этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, то в большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

Так как сбор информации развит в организации не должным образом, то предлагается проанализировать и совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами.

Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Подготовка кадров

Руководство должно регулярно проводить программы обучения и подготовки работников.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

Мотивация персонала.

Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отдела кадров на предприятии должно являеться:

- проведение активной кадровой политики,

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Рекомендуется для организации этой работы на предприятиях учредить должность заместителя специалиста по кадрам. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготавливать в коллективе .

Обычно на совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение, но хотелось бы эту работу увидеть более масштабно (на информационных листах администрации района, газетах и т.д.).

Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов .

Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80% .

Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

* производственно-технические курсы;

* курсы целевого назначения;

* обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

* экономическое обучение.

Должно быть запланировано выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Стимулирование трудовой деятельности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Перечень стимулирующих систем в организации приводится ниже.

3.3 Пути улучшения применения социально-психологических исследований в деятельности организации

Для того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных сверхсложных задач. Мотивационный подход давно разрабатывается в зарубежной и отечественной психологии.

Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А. Смит разумел прежде всего мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А. Смита не интересовала совсем. Этот пробел был восполнен американским теоретиком организации Ф. У. Тейлором. Создатель научной организации труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно "приводить в действие" с помощью элементарных стимулов. Он предложил почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию работников. Так продолжалось вплоть до 50--60-х годов, когда этот метод в рыночной экономике исчерпал себя.

Наиболее популярной из теорий мотивации в пособиях и работах по практическому менеджменту является концепция А.Маслоу (1908 -- 1970). Он первый предложил классификацию потребностей и взаимосвязей между ними, построив своеобразную иерархию, в которой высшие запросы не выступают на первый план, пока не удовлетворены низшие потребности.

Таким образом, согласно Маслоу, все потребности образуют иерархическую структуру, которая, как доминанта, определяет поведение человека. Потребности физиологические, в безопасности, называемые первичными, потребностями нижнего уровня, служат основанием для удовлетворения потребностей высшего порядка -- социальных, в успехе, в самовыражении (самоактуализации). Потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Наряду с иерархией потребностей, предложенной А. Маслоу, в современных пособиях по менеджменту используются те дополнения, которые сделали к его классификации МакКленнанд и Герцберг. Первый дополнил ее, введя понятия потребностей во власти, успехе и принадлежности к группе; второй выделил гигиенические факторы (размеры оплаты труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей). Кроме этих подходов российскому предпринимателю предлагается руководствоваться также следующими теориями мотивации: процессуальными, теорией ожидании, справедливости, моделью Портера-Лоулера о справедливом вознаграждении.

На основе анализа и обобщения исследований Герцберга и других два английских ученых М. Вудкок и Д. Фрэнсис построили интересную таблицу, помогающую полнее использовать идеи мотивации для стимулирования эффективного трудового поведения. Она как бы продолжает пояснять, почему не дадут желаемого эффекта "главные мотиваторы", если не решено с "регуляторами мотивации", т.е., не удовлетворив потребности низших уровней, как правило, нечего думать о включении в активное состояние высших. Теперь дадим некоторый комментарий к блокам в таблице Вудкока и Фрэнсиса.

Таблица 3.3.1 Мотивация.

1. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для тружеников.

2. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили, оплаченное питание и т.п.

3. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью к группе и др.

4. Личностное развитие и рост. Ныне происходит (как уже сказано) эволюция взглядов менеджеров на отношение к личности. Если раньше главное внимание уделялось повышению квалификации работников, то теперь -- развитию человеческих ресурсов.

5. Чувство причастности к общему делу присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою "нужность" организации, поэтому руководители должны по возможности давать работающим полную информацию, иметь отлаженную обратную связь, знать мнение о коренных вопросах производства.

6. "Интерес и вызов". Вудкок и Фрэнсис пишут, что большинство людей ищет такой работы, в которой бы содержался "вызов", которая бы требовала мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение.

Факторы 1, 2 и 3 могут действовать как демотиваторы, если работники не удовлетворены ими, факторы 4, 5 и 6 могут увеличить заинтересованность работников и обеспечить организации крупные достижения.

Итак, рассматривая личность как объект управления, многие исследователи и практики признавали сложность и недостаточную изученность этого феномена. Здесь приведены лишь наиболее устоявшиеся представления о личности, о некоторых способах активизации ее поведения в процессе труда. Но нужно помнить, что личность зачастую не желает ощущать себя объектом чьего бы то ни было влияния, преднамеренного воздействия, что человек обычно стремится быть не пассивным участником совместной деятельности, а сознательным и активным существом, творящим и мир и самого себя.

Конфликт и его причины.

Конфликт -- это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. В конфликте одна из сторон требует, ждет изменения поведения, мыслей, либо чувств партнера. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом: люди могут иметь различные взгляды, суждения о какой-либо проблеме, и это не мешает их слаженной работе.

Но противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы, ведут к возникновению конфликта. Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на "выяснение отношений", тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. И все же конфликты могут обладать не только разрушительной, но и созидательной силой, когда их разрешение ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений.

Положительная роль конфликта может также заключаться в росте самосознания участников конфликта, если последний преследует социально значимую цель; во многих случаях конфликт формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций.

Причины конфликтов можно объединить в пять групп в соответствии с обусловливающими их факторами -- информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением.

Такая группировка причин конфликтов способствует их пониманию и анализу, но следует помнить, что реальная жизнь богаче любой схемы и можно выделить множество иных причин возникновения противоречий, а также выявить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте.

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Исследования подтверждают, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника: "вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная". Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью таких средств, как принуждение, вознаграждение, обращение к традициям, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие. Следующая стадия конфликта как процесса -- это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Заключение

Социально-психологические методы управления персоналом осуществляются путём влияния на сознание работников, социальные, этические, религиозные и другие интересы людей и происходит моральное стимулирование трудовой деятельности. Кроме этого, используются социальные механизмы управления (система взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и др. ) Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группу людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направлено воздействуют на конкретную личность.

Социально -психологические методы управления используются для решения следующих задач.

Главным объектом является - персонал (кадры). Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Комплексный и многогранный характер управления порождает теоретические посылки, которые необходимо учитывать при исследовании и научном описании различных его элементов, сторон, их взаимосвязей и проявлений.

Во-первых, каждый подход (взгляд, ракурс) к управлению несет в себе познавательный смысл, "схватывает" и высвечивает какую-то особую грань, сторону этого сложного общественного явления.

Во-вторых, каждый аспект исследования выполняет свою познавательную функцию и их не следует противопоставлять друг другу, выпячивать один и принижать другой, считать один справедливым, а другой ошибочным. Только равноправие и глубина различных аспектов исследования способны приближать нас к истине.

И, в-третьих, единство сущности управления предполагает всё же, что различные аспекты исследования управления, выявленные ими различные его элементы, стороны, грани и т. д. должны быть между собой логически согласованы, соотноситься с сущностью управления, отражать и характеризовать именно управление, а не что-то иное, близкое к нему или похожее на него. Это особенно актуально для практики управления, в которой управление проявляет себя как сложная целостность во всем богатстве своих элементов и их свойств.

Здесь уже ничего мысленно не выделишь, "не разложишь по полочкам", а надо обо всем знать, все учитывать и использовать. Не случайно самые большие трудности управление вызывает не в познании, а в применении.

Жизнеспособность малых предприятий определяется экономической и административной свободой - за неперспективное дело никто не заставит взяться. Малые предприятия производят продукцию на свой страх и риск - то, что считается нужным, рентабельным, и выгодным, продают товары и услуги тому, кому сочтут нужным.

И каждое из этих предприятий создано с надеждой на будущее, с надеждой на перспективу и экономический успех.

Однако, не все так безоблачно на предпринимательском небосклоне. Опыт показывает, что характерной чертой малого бизнеса во всех странах является чрезвычайно интенсивная обновленность хозяйствующих субъектов.

Найти свое место «под солнцем» и пыль в «бурном море» предпринимательство невероятно сложно.

Один только пример: за 4 последних года в Милане - городе, который в Италии называют «инкубатором» малого бизнеса, зарегистрировано 48000 новых предприятий. Однако, за тот же период 46000 фирм обанкротилось. А 46000 несбывшихся надежд и, несомненно, личных драм… Конечно большинство предприятий не разоряются окончательно и не садятся в «долговую яму», а пытаются начать новое дело, учтя прошлые ошибки. Но в любом случае лучше сразу поставить дело на экономическую и правовую основы и правильно поставить свои отношения с учредителями, партнерами, закрепив их юридически.

Для того, чтобы смягчить воздействие отрицательных факторов на деятельность ООО «Санаторий «Русь», можно внести такие предложения:

использовать один из надежных методов улучшения финансового состояния - это диверсификации производства, т.е. рассредоточение активов по различным видам деятельности.

существенным фактором, оказывающие влияние на оздоровление финансового состояния предприятия, является погашение дебиторской задолженности предприятия. Одним из вариантов решения этой проблемы может стать проведение финансовых операций между факторинговой компанией или коммерческим банком и предприятием.

В качестве дополнительных источников финансирование можно выделить нетрадиционные методы обновления материальной базы и ускоренной модернизации ОФ, одним из которых является лизинг.

Лизингодатель, представляет лизингополучателю ОФ на установленный договорной срок и за определенную плату, по существу реализует принципы срочности, возвратности и платности, присущие кредитной сделки. Но с другой стороны, и лизингодатель и лизингополучатель оперируют капиталом не в денежной, а в производственной форме, что сближает лизинг с инвесторами.

И, наконец, необходимо остановиться еще на одном факторе финансового оздоровления. Это совершенствование договорной работы и договорной дисциплины.

Учитывая массовые неплатежи между предприятиями, уместно было бы заключение договора - инкассо с банком на акцептную форму расчетов с предприятиями- покупателями по обязательному представлению, услуг, а также заключение с банком договора об автоматическом начислении штрафа за каждый день просрочки при несвоевременной оплате с выставлением платежного требования в адрес банка, обслуживающего покупателя.

Список использованных источников

1. Аннотация по статье «Социально-экономическая направленность системы менеджмента качества», авторы статьи: И. Богомолова, С. Нечаева, Н. Шатохина, опубликована в журнале: Управление персоналом, №17, 2009 г.

2. Алексутин В.А. Маркетинг и основы предпринимательства, - М.,2010г.

3. Бодо Харенберг, «Хроника человечества». - М.: «Большая энциклопедия», 2008. - 1200 с., ил

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2011 г.

5. Доменко Б.И. Камаева В.Д. Введение в бизнес, - Ижевск, 2011г.

6. Ичитовкин Б.Н. Малые фирмы хозяйствования, - М., Экономика, 2009г.

7. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? Служба кадров. - 2009 г.

8. Малое предприятие: нормативно-методические рекомендации по экономико-производственным вопросам с пакетом учредительных документов, - М., Экономика 2012 г.

9. Пелих А.С. Баранников М.М. Основы предпринимательства, - Ростов-Дон, 2009г.

10. Правдин Д.И. Рыночное предпринимательство, - М., 2008 г.

11. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. «Управление организацией». Учебник. М.: 2010 год.

12. Правовые законы предпринимательской деятельности

13. Райсберг Б.А. Азбука предпринимательства, - М., 2008г.

14. Рассолов П.П. Основы предпринимательства, - Новочеркасск, 2010г.

15. Русинов Ф.М. Апишев А.А. Возрождение предпринимательства в России, - Майкоп, 2011г.

16. Сальников В.П. «Основы управления в органах внутренних дел», Учебник. М.:2002 год.

Размещено на Allbest.ru