Система мотивации персонала на предприятии

В 2011 году запущен большой производственно-административный комплекс компании в Курске, производственный потенциал которого позволяет Группе «Конти» увеличить выпуск кондитерской продукции в России более чем в два раза.

В марте 2011 года компания становится Акционерным Обществом «Производственное Объединение «Конти».

В 2012 был введен в эксплуатацию административный корпус в г. Курск [37].

Основной источник финансирования инвестиций - заемные средства. Привлечение заемных средств осуществляется преимущественно на украинском и российском рынках капитала. Компания имеет безупречную кредитную историю и гордится своим сотрудничеством с такими финансовыми партнерами, как Укрэксимбанк, СБЕРБАНК РОССИИ, «АБ «РОССИЯ», ПУМБ, Райффайзен Банк Аваль [38].

Группа «Конти» ведет активную инвестиционную политику, благодаря чему является одним из лидеров кондитерского рынка, динамично развивается и имеет возможность внедрять инновационные технологии во всех сферах деятельности - производстве, логистике, IT и так далее.

Компания «Конти» предоставляет свою продукцию как для продажи по Донецку, так и для регионов Российской Федерации. В ассортимент продукции компании входят:

- шоколад: шоколадная плитка, шоколад в ригелях, шоколадные батончики;

- десерты;

- тарталетки;

- мягкий бисквит;

- рулеты;

- мини-рулеты;

- торты;

- пирожные;

- конфеты в коробках;

- конфеты весовые: шоколадные, комбинированные, помадные, вафельные, пралиновые, кремовые, сбивные, желейные, на основе суфле;

- карамель;

- крекер;

- печенье весовое: сахарное, печенье-сэндвич, глазированное;

- печенье фасованное;

- вафельные изделия: торты, вафли фасованные, вафли весовые;

- драже: весовое, фасованное;

- орехи в шоколаде весовые

- зефир: весовой, фасованный [39].

В результате изменений, произошедших за 15 лет существования компании, на сегодняшний день сформировалась мощная производственная структура. Производственные мощности «Конти» - это 5 кондитерских фабрик, 2 в России и 3 в Украине (рис. 2.2), на которых работают 58 современных высокотехнологичных линий по выпуску кондитерской продукции.

Вся продукция компании не содержит ГМО (генетически модифицированных организмов), по крайней мере на это делают упор рекламисты компании.

Компания «Конти» была основана в 1997 году как закрытое акционерное общество с наименованием «Производственное объединение «Киев-Конти». В состав предприятия на тот момент входила одна кондитерская фабрика - Константиновская, с традиционным ассортиментом конфет, печенья, карамели и драже.

Кроме Кондитерских Фабрик компания «Конти» также владеет Логистическим центром в Макеевке и Логистическим центром в городе Курск, Центральный офис в Донецке.

Помимо зданий и сооружений на сегодняшний день компания «Конти» имеет в своём распоряжении более 3,5 тысяч грузовых машин.

Производственное оборудование для компании разрабатывают и поставляют ведущие европейские компании по специальному заказу. Главные партнеры «Конти» в этой отрасли - это такие известные производители, как Bьhler AG (Швейцария), Sollich KG, Winkler und Dьnnebier SьЯwarenmaschinen GmbH, Loesсh Verpackungstechnik GmbH, Gerhard Schubert GmbH, Theegarten-Pactec GmbH & Co. KG, Hebenstreit GmbH, Hдnsel Processing GmbH (Германия), Bosch Packaging Technology B.V. (Нидерланды), FHW Franz Haas Waffelmaschinen GmbH (Австрия), Aucouturier (Франция) и т.д. [40].

На фабриках Компании «Конти» работает 59 современных высокотехнологичных линий по выпуску кондитерской продукции. Производственное оборудование для компании разрабатывают и поставляют ведущие европейские компании по специальному заказу. Инновационное высококачественное оборудование дает возможность компании выпускать кондитерские изделия, не имеющие аналогов на рынке.

Компания гордится инновационным высококачественным оборудованием, благодаря которому имеет возможность выпускать кондитерские изделия, не имеющие аналогов на рынке, безукоризненно соблюдать все санитарно-гигиенические и технологические нормы, а также гарантировать высочайшее качество производимой продукции.

Компания инвестирует значительную сумму средств на обучение и улучшение квалификации персонала. Система обучения охватывает все структурные подразделения и все категории сотрудников. Компания уделяет значительную роль периодическим аттестация, как рабочих мест, так и должностей.

В ходе анализа организационной деятельности компании «Конти» рассмотрим реализацию основных функций менеджмента.

Планирование - это процесс определения целей организации и методов их достижения, в котором принимает непосредственное участие все руководство предприятия [41, с.74].

Процесс планирования начинается с изложения миссии организации, определяющей главную цель (или результат деятельности) организации, прежде всего с позиций сторонних наблюдателей. Миссия является основой для стратегического уровня целей и планов.

Миссия АО ПО «Конти» основывается на трех ведущих целях организации:

- долгосрочное развитие с созданием уникальных, качественных, полезных продуктов;

- быть мировой компанией со сбалансированным ростом стоимости компании, операционной доходностью, сильными брендами;

- создавать условия для личностного, профессионального и материального роста сотрудников [42].

Для выявления сильных и слабых сторон кондитерской фабрики «Конти» построим матрицу SWOT (табл. 2.1).

Исходя из таблицы 2.1 можно сделать следующие выводы: исследуемое кондитерские предприятие организует производство из натуральных экологически чистых ингредиентов на современном оборудованием, что позволяет производить большие объемы конкурентоспособной, качественной продукции. Широкий ассортимент, богатая рецептура и традиции производства способствует подтверждению сильного бренда компании. Но при этом, как и у всех предприятий рынка, как Украины, так и России, шоколадной продукции практически одинаковые угрозы: зависимость от поставок сырья какао-бобов, постоянный рост цен на сахар, что влечет за собой скачкообразное ценообразование.

Таблица 2.1

Матрица SWOT кондитерской фабрики «Конти»

Сильные стороны	Слабые стороны
- узнаваемость на российском и украинском рынках, сильный брэнд; - современное оборудование; - широкий ассортимент; - большой объем выпуска; - доступная цена; - большие производственные мощности; - качественный дизайн упаковки; - активное внедрение инноваций; - использование натуральных составляющих; - высокая квалификация персонала.	- в последние годы не удачная рекламная компания; - зависимость от поставщиков; - присутствие на рынке мировых лидеров кондитерской промышленности; - рост пошлин на ввозимое сырье и импортируемые кондитерские изделия.
Возможности	Угрозы
- проникновение на новые рынки Европы и дальнего зарубежья; - расширение ассортимента; - использование инноваций; - завоевание лидирующей позиции в производстве продукции «эконом» класса; - увеличение производственных мощностей.	- зависимость от поставок сырья может стать причиной перебоев в производстве; - рост цен на сырье влечет за собой непостоянство цен на продукцию, скачки спроса; - активный рост конкуренции в используемом фирмой сегменте рынка; - изменение потребностей и вкуса потребителей; - неблагоприятные демографические изменения.

Планирование в компании «Конти» осуществляется на различных уровнях управления при согласованных действиях руководителей подразделений.

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желаемым и на достижение которых направлена ее деятельность [43, с.28].

Построив матрицу SWOT выделим основные цели АО ПО «Конти» которые представлены на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Дерево целей АО ПО «Конти»

Кондитерская фабрика «Конти» является акционерным обществом и соответственно высшим органом управления АО ПО «Конти» является Общее собрание акционеров. В функции Наблюдательного Совета входит защита интересов акционеров, вопросы стратегического управления и контроля за деятельностью Исполнительного органа. Члены Наблюдательного Совета, в том числе ее председатель назначаются Общим собранием акционеров и им подотчетны. В круг вопросов Исполнительного органа входит оперативное управление деятельностью компании. Генеральный директор, входящий в состав Исполнительного органа осуществляет руководство текущей деятельностью компании, вырабатывает политику с целью сохранения и увеличения прибыльности и конкурентоспособности компании. Генеральный директор создает по своему усмотрению организационную структуру компании состоящую из Департаментов, отделов и подразделений, назначает руководителей данных органов. Правления и Генеральный директор подконтрольны и подотчетны Наблюдательному Совету и Собранию акционеров.

Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. В организационную структуру АО ПО «Конти» входит ряд подразделений, между которыми распределены соответствующие операционные функции. Во всех структурных подразделениях Группы работает около 10 тыс. сотрудников, из них 5,5 тыс. в Украине. Кадровая программа компании, направлена на обеспечение высокого уровня квалификации ее работников [44].

Анализируя организационную структуру управления АО ПО «Конти», видно, что существующая организационная структура управления на предприятии относится к линейно-функциональному типу. На предприятии постоянно совершенствуется организационная структура управления.

Количество и перечень функциональных руководителей определяется штатным расписанием на предприятии. В свою очередь у каждого функционального руководителя в подчинении находятся определенные подразделения (звенья). Организационная структура управления АО ПО «Конти» представлена на рисунке 2.4. Во главе оргструктуры находится Генеральный директор, ниже - директора департаментов, на нижнем уровне расположены подконтрольные департаментам отделы.

Данная организационная структура управления на предприятии имеет свои преимущества и недостатки. Одно из преимуществ состоит в том, что при решении важных вопросов и задач происходит более глубокая подготовка решений, связанных со специализацией работников. Недостаток состоит в том, что отсутствуют взаимосвязи на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

Контроль, как функция менеджмента - это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранном пути развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами (планами) и принятия необходимых мер при отклонениях [43, с.52].

Анализируемая компания широко используют две формы контроля: финансовый и административный (оперативный, тактический).

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных компаний. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.

Административный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы. Также этот вид контроля направлен на решение тактических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием [45, с.72].

В компании проводится тщательный отбор кадров для производства. Анализируются деловые, профессиональные знания и навыки работника, его предшествующий опыт, образование, способность к обучению. Привлечение квалифицированных кадров дефицитных профессий достигается путём увеличения уровня зарплаты по этим рабочим местам. Вновь принятый работник проходит контроль на соответствие занимаемой должности во время испытательного срока, устанавливаемого администрацией завода.

Немаловажную роль в процессе производства играет и контроль качества сырья, поступающего на заводы. Оно проходит детальный контроль на соответствие всем техническим условиям.

Текущий и заключительный контроль в АО ПО «Конти» практически полностью автоматизирован, так как продукция завода заявлена как соответствующая европейским и мировым стандартам.

Безупречное качество продукции, что отвечает самым строгим международным стандартам - это краеугольный камень успеха компании и главное условие для благополучного развития. О высоком качестве кондитерских изделий «Конти» свидетельствуют сертификаты:

- Сертификат ISO 22000:2005;

- Сертификат ISO 9001:2008 [46].

Коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности компании и представляют одну из сложных проблем менеджмента. По существу это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы.

Коммуникации в организации - это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение [34, с.137].

АО ПО «Конти» пользуется разнообразными средствами коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения своего товара на рынок. Конкретно данная организация использует рекламу в сети Интернет, баннеры, реклама посредством периодических изданий и имеет свой сайт, а также группы в социальных сетях.

В компании «Конти» коммуникации осуществляются в виде: межуровневых коммуникаций и коммуникации между департаментами.

Межуровневые коммуникации в организации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она передаётся как по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, так и по восходящей, т.е. с низшего уровня на высший. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о предстоящих планах, текущих задачах, конкретных заданиях и т.п. Таким образом Генеральный директор АО ПО «Конти» информирует директоров департаментов, которые в последствии сообщают всю нужную информацию своим подчиненным.

Коммуникации между департаментами. Организация состоит из подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство данной организации добивается, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Центром делегирования полномочий в компании является Генеральный директор, он передает информацию в Департаменты, директора департаментов делегируют задачи своим подконтрольным отделам, где информация уже передается непосредственно исполнителям. Также на схеме показана и обратная связь, которая берет начало у исполнителей задач и через своих начальников передается директорам департаментов, а дальше информация попадает непосредственно Генеральному директору. Также на схеме отображены коммуникации между департаментами в виде круга.

2.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия

Главное условие эффективного функционирования предприятия в условиях рыночной среды - устойчивость его экономики. Для каждого предприятия значимым фактором является внутренняя, финансовая и общая устойчивость. Внутренняя устойчивость достигается при таком состоянии экономики предприятия, который обеспечивает достаточно высокий финансовый результат его деятельности. Финансовая устойчивость достигается за счет стабильного превышения доходов над расходами, свободного маневрирования денежными средствами и устойчивого экономического роста. Общая устойчивость характеризуется положительным сальдо чистого денежного потока (превышением положительного денежного потока над отрицательным).

Финансовая устойчивость определяется рациональной обеспеченностью потребностей любого объекта финансовыми ресурсами для эффективной деятельности в рыночных условиях [47, с.93].

Для анализа финансовой устойчивости и рентабельности компании используем данные финансовой отчетности за 2011-2013 года, которые представлены в виде формы 1 - «Баланс» и формы 2 - «Отчет о финансовых результатах» (Приложения А, Б, В, Г, Д, Е).

Проанализируем следующие показатели финансовой устойчивости:

1. Коэффициент автономии (финансовой независимости) характеризует долю собственного капитала в общей стоимости авансированного капитала предприятия и рассчитывается по формуле:

, (2.1)

где Ка - коэффициент автономии (финансовой независимости);

СК - собственный капитал;

К - итог баланса.

Чем больше доля собственного капитала, тем больше возможность преодолеть неблагоприятные ситуации финансового обеспечения хозяйственной деятельности. Минимальное критическое значение этого коэффициента - 0,5. Оно свидетельствует о том, что при таких обстоятельствах любой субъект может все свои обязательства покрыть за счет собственных источников. Значит компания «Конти» зависит от внешних займов и кредиторов, так как показатели коэффициента автономии всех лет равняются 0,4, что меньше 0,5, т.е. оптимального значения [48, с.61].

2. Коэффициент маневрирования собственного капитала характеризует степень мобильности собственного капитала относительно возможного свободного маневрирования ним и рассчитывается по формуле:

, (2.2)

где Км - коэффициент маневрирования собственного капитала;

К - итог баланса;

СК - собственный капитал.

Чем больше значение этого коэффициента, тем лучше финансовое состояние, поскольку создаются лучшие возможности финансового обеспечения производственной и других видов деятельности, проведения расчетов с кредиторами. Минимальное критическое значение этого коэффициента - 0. Следовательно, анализируемое предприятие не использует собственный капитал для финансирования текущей деятельности, так как показатели коэффициента маневрирования собственным капиталом всех лет менее 0 [48, с.65].

3. Коэффициент прогнозирования банкротства характеризует долю чистых оборотных средств в общей сумме активов баланса. Рассчитывается по формуле [48, с.73]:

, (2.3)

где Кб - коэффициент прогнозирования банкротства;

ОА - оборотные активы;

РБП - расходы будущих периодов;

ДБП - доходы будущих периодов;

ТО - текущие обязательства;

К - итог баланса.

В динамике коэффициент прогнозирования банкротства показывает возможность банкротства. Чем выше значение показателя, тем ниже опасность банкротства. Можно предположить, что данное предприятие может стать банкротом, так как коэффициент прогнозирования банкротства снижается в 2013 году.

В краткосрочной перспективе критерием оценки финансового состояния предприятия выступает его ликвидность и платежеспособность. Термин «ликвидный» предусматривает беспрепятственное преобразование имущества в средства платежа. Чем меньше время, необходимое для преобразования отдельного вида активов, тем выше его ликвидность. Таким образом, ликвидность предприятия - это его способность превратить свои активы в денежные средства платежа для погашения краткосрочных обязательств [49, с.39].

В данной работе проанализируем следующие показатели ликвидности:

1. Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность предприятия обеспечить свои краткосрочные обязательства из наиболее легко реализуемой части активов - оборотных средств. Этот коэффициент дает наиболее общую оценку ликвидности активов. Поскольку текущие обязательства предприятия погашаются в основном за счет текущих активов, для обеспечения нормального уровня ликвидности необходимо, чтобы стоимость текущих активов превышала сумму текущих обязательств. Нормальным значением данного коэффициента считается 2-3,5, но не менее 2. Рассчитывается коэффициент текущей ликвидности по формуле [49, с.81]:

, (2.4)

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности;

ОА - оборотные активы;

ТО - текущие обязательства.

Таким образом, у предприятия была возможность осуществить расчет по своим текущим обязательствам, реализовав текущие активы в 2011 и 2012 годах, так как коэффициент текущей ликвидности этих лет превышает 2, но в 2013 у компании не было такой возможности, так как данный коэффициент меньше 2.

2. Коэффициент быстрой ликвидности - показывает, какую часть текущих обязательств предприятие способно погасить за счет наиболее ликвидных оборотных средств - денежных средств и их эквивалентов, финансовых инвестиций и кредиторской задолженности. Теоретически значение коэффициента считается достаточным, если оно превышает 1 Рассчитывается коэффициент быстрой ликвидности по формуле [49, с.86]:

, (2.5)

где Кбл - коэффициент быстрой ликвидности;

ОА - оборотные активы;

З - запасы;

ТО - текущие обязательства.

Можно сказать, что у предприятия была возможность погасить свои краткосрочные обязательства при условии получения от реальных дебиторов всей суммы задолженности в 2011 и 2012 годах, так как коэффициент быстрой ликвидности этих лет превышает 1, но в 2013 у компании не было такой возможности, так как этот же коэффициент меньше 1.

3. Коэффициент абсолютной ликвидности позволяет определить долю краткосрочных обязательств, которые предприятие может погасить в ближайшее время, не дожидаясь оплаты дебиторской задолженности и реализации других активов. Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле [49, с.92]:

, (2.6)



где Кал - коэффициент абсолютной ликвидности;

ДС - денежные средства;

ТФИ - текущие финансовые инвестиции;

ТО - текущие обязательства.

Следовательно, компания «Конти» имела возможность мгновенного удовлетворения требований кредиторов по текущим обязательствам за счет высоколиквидных средств в 2011 и 2012 годах, потому что коэффициент абсолютной ликвидности этих годов равен 0,9, но в 2013 эта возможность уменьшилась, так как данный коэффициент равняется 0,3, но все же остается в пределах допустимой нормы. А оптимальное значение данного коэффициента должно превышать 0,2.

Анализ финансового состояния - обязательная составляющая финансового менеджмента любой компании. Задача такого анализа - определить, какое состояние предприятия сегодня, какие параметры работы компании являются приемлемыми и их необходимо сохранить на сложившемся уровне. [50, с.28].

По данным рассчитанным выше вычислим цепные индексы прироста (+), снижение (-) (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Анализ базисных отклонений показателей финансовой устойчивости и ликвидности компании «Конти»

Показатель	Оптимальное значение показателя	Показатели по годам	Цепные индексы прироста (+), снижение (-), %
		2011	2012	2013	2012/2011	2013/2012
Коэффициент автономии (финансовой независимости)	?0,5	0,4	0,4	0,4	0	0
Коэффициент маневрирования собственным капиталом	?0	-1,7	-1,4	-1,8	-17,6	28,6
Коэффициент прогнозирования банкротства	Чем выше показатель, тем ниже опасность банкротства	0,8	0,8	0,6	0	-25
Коэффициент текущей ликвидности	>2	3,1	3,3	1	+6,5	-69,7
Коэффициент быстрой ликвидности	>1	2,7	3	0,9	+11,1	-70
Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2	0,9	0,9	0,3	0	-66,7

Анализ цепных индексов прироста, снижение данных коэффициентов показал, что в 2012 году компания имела более стойкое финансовое состояние, по сравнению с 2011 годом. А в 2013 году финасовое состояние компании заметно ухудшилось, о чем свидетельствуют отрицательные отклонения анализируемых показателей. Ухудшение финансового состояния предприятия это последствия негативного воздействия как внутренних, так и внешних факторов. Для дальнейшего улучшения финансового состояния руководству компании «Конти» необходимо предвидеть эти факторы, а значит, своевременно принять, соответствующие меры к их устранению или ослаблению.

В процессе анализа рассчитываются также показатели на основании которых оценивается прибыльность предприятия, поэтому в данной работе анализируется рентабельность предприятия, которая неотъемлемо зависит от прибыли.

Рентабельность - это относительный показатель, то есть уровень прибыльности, которая измеряется в процентах. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам, ресурсов или потокам [49, с.117].

В данной работе проанализируем 3 показателя рентабельности:

1. Рентабельность деятельности рассчитывается по формуле:



, (2.7)

где ЧП - чистая прибыль;

ЧД - чистый доход.

Таким образом, на предприятии в 2011 году 1,7% прибыли приходится на 100 грн. от чистого дохода, в 2012 году - 7,9%, а в 2013 году - 16,3%.

2. Рентабельность активов находится по формуле:

, (2.8)

где ЧП - чистая прибыль;

К - итог баланса.

Значит, на исследуемом предприятии в 2011 году 1,4% прибыли приходится на 100 грн. от авансового капитала, в 2012 году - 9,0%, а в 2013 году - 17,3%.

3. Рентабельность собственного капитала рассчитывается по формуле:

, (2.9)

где ЧП - чистая прибыль;

СК - собственный капитал.

Можно сказать, что на данном предприятии в 2011 и 2012 годах был эффективно использован собственный капитал, потому что коэффициенты этих лет превышают 0, а в 2013 году собственный капитал был использован более эффективно, так как равен 45%.

По данным рассчитанным в формулах рентабельности деятельности, рентабельности активов и рентабельности собственного капитала компании «Конти» за 2011, 2012 и 2013 года также вычислим цепные индексы прироста (+), снижение (-) (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Анализ базисных отклонений показателей рентабельности компании «Конти»

Наименование показателя рентабельности	Показатели по годам, %	Цепные индексы прироста (+), снижение (-), %
	2011	2012	2013	2012/2011	2013/2012
- деятельности	1,7	7,9	16,3	+364,7	+106,3
- активов	1,4	9,0	17,3	+542,9	+92,2
- собственного капитала	5,5	22,6	45,0	+310,9	+99,1

Таким образом, прослеживая динамику прироста показателей рентабельности компании «Конти» стоит отметить, что уровень прибыльности по всем трем показателям увеличился в 2012 и 2013 годах, что свидетельствует о положительной тенденцией развития предприятия.

В компании широкий спектр кондитерских изделий «Конти», который включает вафли, шоколад, десерт, бисквит, печенье и карамель. На протяжении 2010 года компания «Конти» увеличило выпуск продукции на 8,4% до 238 тыс. тонн (рис. 2.6) [51].

Рис. 2.6. Производство продукции АО ПО «Конти» с 2001 по 2013 год, тыс. тонн

Таким образом, максимальное производство продукции в компании «Конти» отмечалось в 2010 году, этот пик можно связать с приобретением Новой Курской Фабрики. После чего наблюдается спад производства, который может быть связан с нестабильной экономической и политической ситуацией как на Украине, так и в России.

Для целей финансового анализа и возможного планирования хозяйственно-экономической деятельности компании «Конти» проведем корреляционно-регрессионный анализ.

Корреляционно-регрессионный анализ - классический метод стохастического моделирования хозяйственной деятельности. Он изучает взаимосвязи показателей хозяйственной деятельности, когда зависимость между ними не является строго функциональной и искажена влиянием посторонних, случайных факторов. При проведении корреляционно-регрессионного анализа строят различные корреляционные и регрессионные модели хозяйственной деятельности. В этих моделях выделяют факторные и результативные показатели (признаки) [48, с.32].

Корреляционный анализ ставит задачу измерить тесноту связи между варьирующими переменными и оценить факторы, оказывающие наибольшее влияние на результативный признак. Регрессионный анализ предназначен для выбора формы связи и типа модели для определения расчетных значений зависимой переменной (результативного признака). Методы корреляционного и регрессионного анализа используются в комплексе.

Проведем корреляционно-регрессионный анализ взаимосвязи выручки и величины оборотных средств АО ПО «Конти» в период 2010-2013 года (табл. 2.4).

Построим график зависимости результативного признака Y (оборотные средства) от фактора X (выручка от реализации продукции). График зависимости представлен на рисунке 2.7.

Таблица 2.4. Данные о выручке и величине оборотных средств АО ПО «Конти»

Период	Выручка от реализации продукции, тыс. грн. (Х)	Оборотные средства, тыс. грн. (Y)
2010	3015072	1159623
2011	3515036	1399019
2012	3393051	1693135
2013	3554186	1286383

Рисунок 2.7. График зависимости величины оборотных средств от суммы выручки

При исследовании пяти видов функций, характеризующих зависимость величины Y от величины X: экспоненциальная, линейная, логарифмическая, полиномиальная и степенная, была выбрана полиноминальная. Выбор объясняется тем, что в результате анализа индексов детерминации каждой функции было установлено, что наилучшим образом тенденцию зависимости величины оборотных средств от суммы выручки описывает полиноминальная функция, т. к. в данном случае индекс детерминации R2 наибольший - 0,761, т. е. 76,1% исходных данных подчиняются выбранной тенденции.

Полиномиальную зависимость Y от X характеризует парабола, в данном случае, парабола второго порядка, уравнение которой имеет следующий вид:

(2.10)

В соответствии с требованиями метода наименьших квадратов значения параметров a, b и c находятся путем решения следующей системы уравнений:

(2.11)

где n - количество наблюдений.

Подставив полученные значения в систему уравнений, имеем:

(2.12)

Параметры уравнения регрессии найдены способом определителей в программе Excel:

a=848 786, 26

b=-521 353, 88

c=0, 08

Таким образом, уравнение параболы имеет следующий вид:

(2.13)

Подставим в данное уравнение соответствующие значения X, получим выровненные значения величины оборотных средств в зависимости от суммы выручки (Y_x). Результаты представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

n	Х тыс. грн.	Y тыс. грн.	Yx тыс. грн.
2010	3 015 072	1 159 623	1 231 774
2011	3 515 036	1 399 019	1 557 475
2012	3 393 051	1 693 135	1 721 758
2013	3 554 186	1 286 383	1 207 929

Выравненные значения результативного признака Y

Для измерения тесноты связи между факторным и результативным показателем при нелинейной зависимости исчисляется корреляционное отношение, формула которого имеет следующий вид:

, (2.14)

; (2.15)

(2.16)

Подставив нужные значения в уравнения, имеем:

Корреляционное отношение может принимать значение от 0 до 1. Чем ближе его величина к единице, тем более тесная связь существует между изучаемыми явлениями [50, с. 37].

Получено значение корреляционного отношения, равное 0,872040375 (?0,87). Это означает, что связь между факторным и результативным признаком сильная и при изменении выручки на 1% величина оборотных средств предприятия изменится на 0,87%.

Достаточно высокий уровень корреляционного отношения позволяет сделать вывод о возможности и целесообразности прогнозирования и планирования величины оборотных средств АО ПО «Конти»» с использованием методов регрессионного анализа.

Для оценки качества связи при нелинейной зависимости, определим индекс детерминации, равный квадрату корреляционного отношения:

(2.17)

Следовательно, на 76,1% изменение величины оборотных средств обусловлено изменением выручки и только на 23,9% связано с влиянием прочих факторов, не исследуемых в данной модели.

Таким образом, величина индекса детерминации, вычисленная с помощью формул, совпала со значением данного показателя, рассчитанного в табличном процессоре Microsoft Excel.

Для оценки качества построенной модели рассчитаем среднюю ошибку аппроксимации (А), которая показывает, на сколько процентов в среднем отличаются фактические значения результативного показателя (Y) от значений, рассчитанных по построенной модели.

Модель регрессии считается хорошо подобранной и достаточно точно описывающей связь между фактором и результативным показателем, если величина средней ошибки аппроксимации не превышает 10%.

Средняя ошибка аппроксимации определяется по формуле:

, (2.18)

где - отклонение выравненных значений Y от фактических, взятое по модулю.

Таким образом, полученное значение средней ошибки аппроксимации не превышает 10%, следовательно, можно говорить о хорошем качестве построенной модели. Это означает, что полученную модель можно использовать для прогнозирования величины оборотных средств АО ПО «Конти».

2.3 Анализ системы мотивации персонала в АО ПО «Конти»

Компания «Конти» известна на рынке Украины и стран СНГ с 1997 года. Сегодня она входит в тройку лидеров отечественного кондитерского рынка и занимает первое место по темпам роста объёмов производства. Стратегия компании «Конти» направлена не только на модернизацию производственных мощностей и внедрение новых технологий [37].

Фонд оплаты труда включает в себя абсолютно любые выплаты сотрудникам во всех возможных видах, включая не только натуральные формы его компенсации. То есть кроме заработной платы, которая положена работникам по штатному расписанию, сюда входят все виды компенсаций, а также больничные, доплаты, премии, бонусы и т.д. [34, с.125].

Анализируя структуру фонда заработной платы по направлениям использования можно отметить, что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время 63,1%. Второй по величине частью фонда заработной платы являются поощрительные выплаты независимо от источника, доля которых составила в отчетном периоде - 20,27%. Среди поощрительных выплат более половины занимают надбавки и доплаты за профессиональное мастерство, классность, стаж и так далее. Выплаты компенсирующего характера составили 8,03% в общем фонде заработной платы компании. Выплаты за неотработанное время составили 8,59% в структуре фонда оплаты труда [51].

Изменение структуры фонда заработной платы по видам выплат отражено на рисунке 2.8.

Рис. 2.8. Структура использования фонда заработной платы, в %

В компании «Конти», также как и в большинстве аналогичных предприятий доминирует материальная мотивация персонала - в виде заработной платы. Предприятие АО ПО «Конти» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада, тарифной ставки;

- доплат;

- премий.

В АО ПО «Конти» существуют следующие методы материального стимулирования:

1. Размер оплаты труда работников по профессионально-квалификационным группам устанавливается в соответствии с тарифно-квалификационными справочниками и утвержденными на предприятии тарифными ставками первого разряда и повышающими коэффициентами по видам работ. Оплата труда работников непромышленной группы производится согласно тарифных ставок (окладов) за фактически отработанное время, так же для них предусмотрено применение повышающих коэффициентов. Так, например, тарифные ставки дворников, уборщиков помещений и др., тарифицируемых 1_м разрядом, за характер и специфику труда могут повышаться на 5%, а уборщиков (служебных, производственных) помещений, возчика, горничной, использующих дезинфицирующие средства - на 10%.

2. Компенсируется работа в сменном режиме. То есть для персонала основной деятельности и работников структурных подразделений, работающих в сменном режиме и режиме круглосуточного обслуживания, производится доплата в размере 40%.

3. Так же оплачивается каждый час работы в сверхурочное время и работа в выходные и праздничные дни в размере двойной сдельной расценки для работников со сдельной оплатой труда, либо в размере двойной часовой тарифной ставки (оклада), для работников с повременной оплатой труда и получающих должностные оклады.

4. При выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска и т.д.) производить доплаты в размере:

- до 30% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ;

- до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника при выполнении подсобных или хозяйственных работ, обязательных к исполнению и не терпящих отлагательств.

5. Для стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности в выполнении заданий установлены надбавки за профмастерство:

- III разряд - до 12%,

- IV разряд - до 16%,

- V разряд - до 20%,

- VI разряд - до 24% тарифной ставки присвоенного разряда.

6. Производятся доплаты за вредные и тяжелые условия труда.

7. В целях стимулирования высококвалифицированных, инициативных и ответственных специалистов установлены надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы - 30% суммы должностных окладов этих работников.

8. Производится премирование рабочих и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности по итогам года.

9. Оказание материальной помощи работникам в связи с юбилейными датами 50, 60 (для женщин - 55) лет в зависимости от стажа работы:

- от 5 до 10 лет - 40%;

- от 10 до 15 лет - 50%;

- от 15 до 25 лет - 80%;

- свыше 25 лет - 100% месячного оклада или тарифа.

10. При выходе на пенсию по возрасту или состоянию здоровья работнику выплачивается материальная помощь в размере 50% базовой величины за каждый отработанный год.

11. Выплата материальной помощи при рождении у работника ребенка в размере трех базовых величин.

12. Выплата пособий по болезни и временной нетрудоспособности.

13. Проведение аттестации работников.

14. В случае смерти близких родственников оказывается материальная помощь в размере пять базовых величин, выделяется бесплатно транспорт и три дня оплачиваемого отпуска для организации похорон.

15. Оказание материальной помощи лицам, нуждающимся по заключению врачей в длительном лечении с применением дорогостоящих лекарств, в размере до пяти базовых величин.

16. Работникам, имеющим на иждивении трех и более детей в возрасте до 16 лет осуществляется полная компенсация стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря, а так же выделяется транспорт для доставки родителей в выходные дни в детские оздоровительные лагеря.

17. Также на предприятии обеспечивается возможность повышения квалификации, обучения по смежным специальностям.

В компании «Конти» помимо материальной мотивации используется также и нематериальная. Например, на входе в главный офис можно увидеть «Доску почета» на которой представлены лучшие работники компании. Также в компании существуют следующие виды нематериальной мотивации:

- бесплатная парковка автотранспорта на охраняемой стоянке для руководства;

- использование директорского автомобиля с водителем в течение дня;

- совместные коллективные мероприятия в виде корпоративов на праздники;

- поздравления со знаменательными датами работников.

Для того чтобы оценить степень удовлетворенности работников предприятия различными мотивирующими факторами был проведен тест-опрос «Удовлетворенность работой».

Тест «Удовлетворенность работой» - это стандартный тест, применяемый при изучении факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе [52, с.9].

Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от одного до пяти баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

- 15-20 баллов - вполне удовлетворены работой;

- 21-32 балла - удовлетворены;

- 33-44 балла - не вполне удовлетворены;

- 45-60 баллов - не удовлетворены;

- свыше 60 баллов - крайне не удовлетворены.

Испытуемым предлагалась следующая инструкция:

Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру:

1 - вполне удовлетворен;

2 - удовлетворен;

3 - не вполне удовлетворен;

4 - не удовлетворён;

5 - крайне не удовлетворен [52, с.47].

Таблица 2.6. Тест «Удовлетворенность работой»

Утверждение	Оценка
1. Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете	1	2	3	4	5
2. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)	1	2	3	4	5
3. Ваша удовлетворенность работой	1	2	3	4	5
4. Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников	1	2	3	4	5
5. Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	1	2	3	4	5
6. Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	1	2	3	4	5
7. Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами	1	2	3	4	5
8. Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	1	2	3	4	5
9. Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением	1	2	3	4	5
10. Ваша удовлетворенность вашими возможностями продвижения	1	2	3	4	5
11. Ваша удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности	1	2	3	4	5
12. Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту человека	1	2	3	4	5
13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	1	2	3	4	5
14.В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали работу в настоящее время	1	2	3	4	5

Тест предлагался рабочим, специалистам и служащим, руководителям (кроме руководителей высшего звена). Изначальная выборка предполагалась в количестве 20% сотрудников предприятия. Однако большинство работников отказались, потому что «не видят смысла в тесте», «нет времени», «боятся потерять свое рабочее место». Возможно, итоговая выборка недостаточна для того, чтобы можно было обобщить полученные результаты и перенести их на всех работников, но из поведения работников можно сделать определенные выводы (которые и подтвердились результатами опроса). Во-первых, на предприятии нет духа единства среди работников и партнерских отношений в коллективе, во-вторых, не налажена обратная связь типа «подчиненный-руководитель», а в-третьих, видимо, что большинство работников находят условия работы неудовлетворительными.

В итоге было опрошено 10 специалистов и служащих и 20 рабочих компании «Конти».

Сводная таблица полученных результатов опроса представлена в Приложении Ж.

Структура удовлетворенности работников своей работой представлена в таблице 2.7.



Таблица 2.7. Анализ данных теста «Удовлетворенность работой»

Степень удовлетворенности	Количество, чел.
	Специалисты и служащие, 10 чел.	Рабочие, 20 чел.
Вполне удовлетворены работой (15-20 баллов)	0	0
Удовлетворены работой (21-32 балла)	0	0
Не вполне удовлетворены работой (33-44 балла)	7	3
Не удовлетворены работой (45-60 баллов)	3	17

Как видно из этой таблицы, больше всего условия труда не удовлетворяют рабочих. Среди общего числа специалистов и служащих большее количество «не вполне удовлетворены работой», а среди рабочих больше людей, которые «не удовлетворены работой».

Анализируя средний балл по каждому фактору, видно, что он колеблется от 2,6 до 4,3. Рабочие в большинстве пунктов не удовлетворены по предложенным факторам работы, кроме пунктов связанных со слаженностью действий работников, со стилем руководства начальников и с профессиональной компетентностью начальника - преобладают служащие и специалисты.

Для наглядного представления среднего балла по каждому фактору из проведенного теста построим диаграмму (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Средний балл по каждому фактору теста отдельно по каждой группе сотрудников

Итак, до трех баллов среди служащих и специалистов набрали факторы:

- Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.);

- Ваша удовлетворенность работой;

- Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях;

- Ваша удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности.

В категории рабочих следующие пункты имеют баллы ниже 3:

- Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.);

- Ваша удовлетворенность работой.

Это свидетельствует об их удовлетворённости по данным пунктам и объединяет две категории опрошенных.

Самые высокие средние баллы в категории служащие и специалисты получили такие факторы опроса:

- Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников;

- Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника.

А в категории рабочих наибольшие средние баллы распределены так:

- Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами;

- Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту человека.

Итак, специалисты больше всего не удовлетворены слаженностью работы и компетентностью начальника, а рабочие не удовлетворены зарплатой и требованиями к интеллекту.

Для выявления общей проблемы, которая присуща двум категориям опрошенных работников построим общую диаграмму среднего балла по факторам теста (рис. 2.10).

Проанализировав результаты теста «Удовлетворенность работой» и определив факторы которые в большей мере не удовлетворяют работников и служащих компании можно выделить такие проблемы АО ПО «Конти»:

1. В компании низкая степень осмысления делового сотрудничества команд, а это значит, что на предприятии отсутствует командная слаженность как между работниками, так и между рабочими и их начальниками.

Рис. 2.10. Средние баллы по тесту двух групп вместе

2. Неудовлетворенность работников компании стилем руководства начальника и его профессиональной компетентностью указывает на то, что в компании отсутствует деловая связь между рабочими и их начальниками. Даная неудовлетворенность свидетельствует о редком контакте начальства со своими подчинёнными и поэтому их деловые отношения нуждаются в укреплении.

3. Следующий фактор неудовлетворённости зарплатой в соответствии с трудозатратами говорит о том, что при начислении зарплаты работникам не учитывается их вклад в свою деятельность. Даная проблема предполагает не только физический вклад рабочего в свою работу, но и умственный.

4. Фактор неудовлетворенности требованиями работы к интеллекту рабочего показывает желание работников участвовать в делах компании, а не только работать в своих отделах. Для решения этой проблемы необходимо предоставить им возможность участвовать в руководстве компании.



ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ 2

1. Проанализировано Акционерное общество «Производственное объединение «Конти» и его организационная деятельность. В ходе анализа составлена матрица SWOT в которой были выявлены как сильные, так и слабые стороны, а также определены возможности и угрозы компании.

2. Выделены цели компании и представлены в виде Дерева целей. Среди основных целей, которые находятся вверху дерева следующие: удовлетворить запросы общества в кондитерской продукции, укрепить конкурентную позицию на рынке, занять новые рынки в других регионах.

3. Составлена организационная структура предприятия линейно-функционального типа. Во главе которой находится Генеральный директор, ему подчиняются директора Департаментов логистики, маркетинга, финансов, производства, продаж, директор по работе с персоналом и директор Департамента правового регулирования и защиты интеллектуальной собственности. Директорам Департаментов подчинены их структурные отделы.

4. Составлена схема коммуникаций на предприятии, в которой отражены этапы передачи информации от Генерального директора к исполнителям через директоров департаментов и подконтрольных им отделов. Также в схеме обозначена обратная связь и коммуникации между департаментами в виде круга.

5. Проанализированы показатели финансовой устойчивости и рентабельности компании. Подводя итоги анализа были сделаны выводы, что финансовая устойчивость компании к 2013 году ослабевает, но при этом показатели рентабельности заметно повышаются.

6. Проведен корреляционно-регрессионный анализ взаимосвязи выручки и величины оборотных средств АО ПО «Конти» и сделан вывод, что на 76,1% изменения величины оборотных средств обусловлено изменением выручки и только на 23,9% связано с влиянием прочих факторов, не исследуемых в данной модели.

7. Рассмотрены методы стимулирования в компании «Конти» и проанализированы результаты теста «Удовлетворенность работой». По итогам анализа были выделены факторы, которые в большей мере не удовлетворяют работников компании и исходя из факторов определены проблемы АО ПО «Конти».



РАЗДЕЛ 3. МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Методический подход к мотивации карьерой

Сегодня успешное управление бизнесом невозможно без учета изменений, происходящих как внутри компании, так и на внешнем контуре. Управленческому составу необходимо чутко отслеживать эти колебания. А значит, систему мотивации нужно постоянно адаптировать к новым условиям, оптимизировать, менять, иногда радикально, ориентируясь на новые цели.

Изучив теории мотивации персонала и проанализировав эффективность мотивации в АО ПО «Конти» можно сделать вывод, что предприятие динамично развивается по всем направлениям. На анализируемом предприятии большое внимание уделяется мотивации персонала. В коллективном договоре закреплено несколько десятков видов социальных льгот и пособий работникам и ветеранам предприятия. Расходы на социальные нужды постоянно растут, что способствует социальной привлекательности предприятия.

Но в тоже время, проанализировав ситуацию в области мотивации персонала на предприятии и результаты теста «Удовлетворенность работой» и необходимо внести предложение, которое поспособствует решению выявленным проблемам в комплексе.

На современном этапе мотивация карьеры является очень важным элементом и в компании «Конти» он недостаточно проработан. Вопросы, которые требуют решения при управлении карьерой следующие:

1. Мотивация карьеры;

2. Организация карьеры.

Для решения этих вопросов необходимо предложить разработку следующих документов:

- положение о карьере;

- фактические модели карьеры;

- плановые модели карьеры.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. Положение о карьере должно состоять из следующих разделов:

- общая часть;

- цели и задачи карьеры;

- организация управления карьерой;

- оценка персонала в продвижении карьеры;

- порядок подготовки и принятия решения о карьере;

- система используемой документации [53, с.172].

Фактическая модель карьеры - накопленные «фотографии» карьеры или созданные сегодня для каких-то целей виды карьеры.

«Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность, как по горизонтали, так и по вертикали, а также о времени работы в каждой должности, повышении квалификации, изменении знаний, навыков, умений. Фактические модели полезны тем, что могут дать представление о реальной карьере и ее механизме [54, с.101].

Формирование плановой модели представляет собой разработку возможной карьеры работника. При этом план включает:

- описание требований к кандидатам;

- формы и методы оценки знаний, навыков и умений;

- оценку результатов работы [55, С.43].

Плановые модели мотивации карьеры имеют весьма важные психологические особенности. Они представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям.

...