Система мотивации персонала на предприятии

Разработка в данной магистерской работе направлена на то, чтобы плановые модели мотивации карьеры перестали быть обещаниями и приобрели форму дискретного плана. С этой целью и будет разработан методический подход к мотивации карьерой.

Для мотивации работников компании посредством плановый модели мотивации карьеры должны быть четко установлены формы и методы оценки знаний, навыков и умений, а также формы и методы оценки результатов работы. Усовершенствовать плановую модель мотивации карьеры позволит разработка методического подхода к мотивации карьерой, призванного объективно учитывать ряд ключевых критериев оценки.

Методический подход к мотивации карьерой предусматривает прохождение следующих этапов:

1. Определение метода оценки кандидатов, в рамках которого предполагается использовать метод оценки работы - балльный метод, включающий определение нескольких компенсируемых критериев (степень ответственности, уровень квалификации условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения и пр.). Каждому критерию приписывается определенное количество баллов. Нужно отметить, что критерии могут быть различные для разных предприятий в зависимости от профиля их деятельности.

2. Определение системы оценивания, предусматривающей установление значимости необходимого критерия. Каждому критерию присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня, при этом уровни оцениваются следующим образом:

- А - 1 балл;

- В - 2 балла;

- С - 3 балла;

- D - 4 балла;

- E - 5 баллов;

- F - 6 баллов.

3. Определение ответственных за выставление оценок и подведение итогов, в рамках которого определяются линейные руководители, участвующие в процедуре. При этом будет отбираться кандидат, который набрал наибольшую сумму баллов по предложенным критериям. Также общая сумма баллов каждого работника должна будет систематично афишироваться с целью повышения трудового потенциала рабочих, которые желают получить должность и прилагают большие усилия.

4. Определение качеств работников, необходимых для соответствующего вида деятельности. Для того, что бы отбор не был затруднительным и трудоемким список требований к кандидату может ограничиваться такими как: образование, опыт, состояние здоровья, персональные характеристики и личные качества.

В таблице 3.1 представлены критерии и личностные характеристики каждого критерия:

Таблица 3.1. Анализ необходимых критериев для должности руководителя

Критерий	Личностные характеристики	Показатель для максимальной оценки
		Мужчины	Женщины
Формальное образование	Среднее общее образование	-	-
	Среднее профессиональное образование	Допускается	Допускается
	Высшее образование	Приветствуется	Приветствуется
Повышение квалификации	Не прошел курсы	-	-
	Прошел курсы	Приветствуется	Приветствуется
Опыт	Нет опыта работы	-	-
	От 1 года до 5 лет опыта работы	Допускается	Допускается
	До десяти лет опыта работы	Приветствуется	Приветствуется
	Больше 10 лет опыта работы	Приветствуется	Приветствуется
Физические (медицинские) характеристики	Уровень выносливости	Выше среднего	Выше среднего
	Уровень адаптационного потенциала	Удовлетворительный	Удовлетворительный
	Уровень физической работоспособности	Выше среднего	Средний
Персональные характеристики	Социальный статус	Женат	Замужем
	Возраст	От 25 до 40 лет	От 25 до 40 лет
	Наличие детей	Желательно	Нежелательно
Личные качества	Организаторские способности	Обязательны	Обязательны
	Стремление к самосовершенствованию, нововведениям, преобразованиям, готовность идти на определенный риск, связанный с их осуществлением	Обязательны	Обязательны
	Коммуникабельность	Обязательны	Обязательны

При рассмотрении каждого критерия и его личностных характеристик на предприятии для продвижения на руководящую должность имеет большое значение наличие высшего образования. Кроме высшего образования в данной разработке преимущества дает прохождение квалификационных курсов. Также приветствуется существенный опыт работы. При выявление физических качеств наиболее оптимальные для руководителя являются уровень выносливости, уровень адаптационного потенциала и уровень физической работоспособности.

Персональные характеристики не менее важны для руководителя. Одной из важнейших персональных характеристик руководителя является его социальный статус (положение). В данной разработке отдается предпочтение женатым / замужним работникам, так как этот факт приводит к меньшему количеству увольнений и лучшему качеству работы.

Следующей важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Для начала карьеры руководителя оптимальный возраст начинается от 25 лет. К этому времени у рабочего накапливается достаточно опыта и он начинает стремиться к развитию.

Характеристика наличия детей для мужчин и женщин расходится, так как мужчина при их наличие будет отдаваться работе и стремится к развитию для большего заработка, а женщина при наличие детей помимо проблем связанными с работой будет периодически отвлекаться на проблемы связанные с детьми, что может привести к ухудшению качества работы.

Существенное при отборе влияние оказывают и личные качества, которые должны быть присущи руководителю. Основными из которых являются: организаторские способности, коммуникабельность и стремление к самосовершенствованию, нововведениям, преобразованиям, готовность идти на определенный риск, связанный с их осуществлением.

5. Расчет баллов для определения подходящей кандидатуры по выбранным качествам работников. Оценивание предложенных критериев для продвижения рабочих по карьерной лестнице целесообразно проводить непосредственному руководителю каждого отдела, так как должность руководителя подразумевает хорошее знание своих подчиненных. Для этого начальникам отделов необходимо завести списки своих подчиненных в которых они будут выставлять присвоенные им баллы. Для удобства и простоты данные целесообразно формировать в программе Excel (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Оценивание личностных критериев работников

В программе Excel выставлены баллы по каждому из критериев и рассчитана общая сумма. Но при расчете данных критериев трудно выделить лучшего работника и поэтому на следующем шаге предлагаются критерии за выполнение работы в течении года.

6. Расчет баллов для определения наилучшего работника по критериям за выполнение работы, а именно: инициатива; применение знаний; добросовестность выполнения работ; сотрудничество; соблюдение технологического процесса; качество труда; производительность и интенсивность труда; содержание оборудования.

Таким образом необходимо выставить и просуммировать баллы каждому работнику и по этим критериям. Баллы выставляются от 1 до 6 (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Оценивание критериев за выполнение работы на протяжении года

Снова в программе Excel выставляются баллы по каждому критерию за выполнение работы на протяжении года и в итоговой колонке рассчитывается сумма оцениваемых критериев.

7. Расчёт среднего балла по сумме двух групп критериев, в рамках которого работник с наибольшим средним балом будет выдвинут на руководящую должность. На рисунке 3.4 представлена диаграмма со средними значениями критериев каждого работника.

Рис. 3.4. Среднее значение каждого работника



8. Объявление наилучшего работника с афишированием общей суммы баллов каждого работника с целью повышения трудового потенциала работников, желающих получить должность в будущем. Для того, чтобы окончательно убедиться, что работник готов и может стать хорошим руководителем ему устанавливается испытательный срок. После успешного прохождения испытательного срока топ-менеджер издает указ о переводе сотрудника на место руководителя.

Разработанный методический подход к мотивации карьерой поможет линейным руководителям мотивировать своих работников на активную и качественную работу, а также усилит коммуникационную связь между работниками и их начальниками.

Реализация предложенного методического подхода к мотивации карьерой для сотрудника означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня задействования интеллектуальных качеств;

- более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

Организация, в свою очередь, приобретет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих с ней свою профессиональную деятельность, что снижает текучесть кадров, повышает их производительность и качество труда, а также, как следствие, результативность и эффективность организации.



3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда в АО ПО «Конти»

Проанализировав систему мотивации компании «Конти» выяснилось, что система мотивации, которая действует на данный момент, эффективна. Но по итогам теста «Удовлетворенность работой» были выявлены такие проблемы:

1. В компании низкая степень осмысления делового сотрудничества команд, а это значит, что на предприятии отсутствует командная слаженность как между работниками, так и между рабочими и их начальниками.

2. Неудовлетворенность работников компании стилем руководства начальника и его профессиональной компетентностью указывает на то, что в компании слабая деловая связь между рабочими и их начальниками.

3. Следующий фактор неудовлетворённости зарплатой в соответствии с трудозатратами говорит о том, что при начислении зарплаты работникам не учитывается их вклад в свою деятельность.

4. Фактор неудовлетворенности требованиями работы к интеллекту рабочего показывает желание работников участвовать в делах компании, внося при этом свои предложения и пожелания.

И поэтому для более эффективного функционирования работников компании необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации, которая поможет устранить неудовлетворенность работников.

1. Проблема неудовлетворенностью работников командной слаженностью является актуальным вопросом на крупных предприятиях и компания «Конти» не стала исключением. Для устранения данной проблемы рекомендуется проводить ансамблевые игры, так как они способствуют созданию эффективных команд и интеграции персонала как такового.

Ансамблевые игры требуют мало времени для их проведения - до 3 дней, но больше времени уходит на их подготовку, так как деловые игры проводятся с ключевыми фигурами предприятия, которые принимают важные управленческие решения прямо в игре и сами хотят проверить условия, способы и механизмы их реализации в отыгрывании «сбойных» ситуаций. Их не надо погружать в искусственно созданный мир игровых переживаний, поскольку они находятся в реальном жестком мире. Но тем не менее им необходимо показать горизонты, чтобы они смогли работать. Поэтому в ансамблевых играх организация игровых процедур максимально приближена к реальным ситуациям.

Исходным в конструировании игрового ансамбля является отбор команд игроков. Для компании «Конти» рекомендуется подбор командных звеньев по производствам.

На практике существует несколько способов проведения ансамблевых игр, а для компании «Конти» рекомендуется их проводит прямо на предприятии во второй половине дня, начиная со среды. Заканчиваются они в субботу вечером. Здесь следует учитывать то, что в среду и четверг участники игры не могут войти в нее целиком, поскольку им мешает груз ответственности за завтрашний день. Зато в пятницу наступает естественная расслабленность игроков. Они готовы обосновывать и принимать сложные управленческие решения.

При проведении такой игры можно выделить следующие пост игровые эффекты:

- «дефицит общения», когда игра окончена, но расходиться никто не хочет;

- «возврат достоинства»: «А мы лучше, чем сами о себе думали»;

- «изнанка»: участники увидели себя и свою фирму такими, какие они есть;

- «голый король»: участники убедились в слабости той команды, которая казалась сильной;

- «холодный душ»: участники осознают необходимость более серьезного подхода к управлению;

- «открытые двери»: участники игры заново сблизились между собой;

- «зеркало»: участники игры увидели себя и других в деле, глубже осознав кто есть кто;

- «перенастройка»: участники осознают важность и необходимость таких предприятий;

- «эффект команды»: «Мы вместе прожили игру».

Степень эффективности игры оценивается по степени осмысления делового сотрудничества команд. Ансамблевые игры являются самым эффективным средством создания команд, обучения людей работать вместе. Прежде всего, они концентрируются на выигрышах и проигрышах, позволяя участникам включать экономическое мышление. Такие переживания формируют установки на победу, в которых успехи и неудачи оцениваются с точки зрения не только социальной психологии, но и психологии экономической. Участники учатся взвешивать риски в оценке управленческих решений, рисковать, играя на деньги.

2. Следующие факторы, которые не удовлетворяют рабочих, связаны с их линейными руководителями, а именно: стиль руководства и профессиональная компетентность начальника. Такие результаты говорят о том, что начальник редко контактирует со своими подчинёнными и поэтому в компании «Конти» необходимо укрепить отношения между работниками и их начальством.

В данной работе предлагается ввести плановые мероприятия (встречи) для совместного обсуждения руководителя и сотрудниками перспектив компании, устанавливая то, как она будет функционировать, когда добьется успеха. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Даже если работа краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться. Тема общей цели должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в официальной и неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с каждым работником отдельно. При этом необходимо устанавливать, как конечные, так и промежуточные цели.

Кроме обсуждений о целях компании, руководитель должен давать возможность своим подчинённым вносить предложения и рекомендации по улучшению своей деятельности или же внедрению каких-либо инноваций. Также руководитель должен быть готов принимать не только предложения, но и критику в свой адрес или в адрес компании.

С целью улучшения позиций руководителя в ходе предложенного мероприятия необходимо:

- четко сформулировать предмет обсуждения;

- сконцентрировать внимание работников на одной теме;

- выслушать всех желающих высказаться до конца не перебивая;

- демонстрировать понимание того, что работник хочет донести;

- выяснить отношение других работников по предложениям либо критике;

- устанавливать общие и различные точки зрения;

- подвести итоги, принять коллективные выводы.

Предложенные обсуждения целесообразно проводить в конце квартала, то есть раз в три месяца. Данный промежуток времени является рациональным для накопления работниками необходимых вопросов, предложений, претензий.

3. Для решения проблемы неудовлетворенности работников зарплатой в соответствии с трудозатратами рекомендуется задействовать разработанный методический подход к мотивации карьерой.

Методический подход к мотивации карьерой предусматривает оценивание предложенных критериев работника компании. Целью разработки является определение более подходящего работника на роль руководителя, а при этом оцениванию подлежат все рабочие.

Для остальных рабочих, которые набрали баллы меньше лидера, рекомендуется устанавливать уровень премий в соответствии с разбалловкой, то есть тот работник, который получил больше баллов, тот и получит больше премию. При этом размер премирования для каждого работника будет установлен таким образом:

- первая десятка работников набравшая наибольшее количество баллов получают премию в размере трех заработных плат;

- вторая десятка рабочих - одной заработной платы;

- третья десятка рабочих получат премию в размере 60% от зарплаты;

- четвертая десятка рабочих - 40% от зарплаты;

- пятая десятка рабочих - 20% от зарплаты.

Даная рекомендация предусматривает не только дополнительное мотивирование работников для набора наибольшего количества баллов по предложенным в методическом подходе к мотивации карьерой критериям, но и повысит удовлетворенность своим заработком в конце года.

4. И последняя проблема, которая вызвана неудовлетворённостью работников по итогам опроса «Удовлетворенность работой» - требованиями работы к интеллекту рабочего указывает на желание работников участвовать в делах компании. В данной работе для устранения этого фактора предлагается задействовать работников в управлении компанией «Конти».

Участие работников в управлении - это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий - например, кружки качества в Японии. На других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления.

В компании «Конти» вовлекать работников в управлении компанией предусматривается на предложенных мероприятиях (встречах) с линейными руководителями в конце каждого квартала.

Рекомендуется назначить нескольких работников представителями своего отдела и в их полномочия включить посещение мероприятий в других отделах фирмы, на которых они смогут представлять интересы своего отдела и получать необходимую им информацию по другим отделам компании. Также в обязанности представителей отдела должно входить их участие в совете директоров на которых они смогут рекомендовать предложения в управлении, которые были выдвинуты, обсуждены и приняты на квартальной встречи работников и руководителя.

К преимуществам данного предложения можно отнести:

- преодоление отчужденность работников от результатов труда и укрепление интеграция членов компании, в особенности сотрудников одного отдела;

- повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций;

- рост экономической и социальной стабильности.

3.3 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Среди предложенных мероприятий для компании «Конти» наибольшей популярностью в мире в настоящее время пользуется партисипативное управление, которое базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

Многие американские, японские, европейские и уже российские компании уже имеют опыт партисипативного управления, и в частности, вовлечения работников в управление. Поэтому для экономического обоснования данной рекомендации целесообразно использовать уже имеющиеся данные, которые показывают эффективность реализации предложенной рекомендации.

Российская компания Арт Лайф, специализирующаяся на продуктах красоты и здоровья, создает со стороны руководства все условия для осознанного вовлечения работников компании в процесс управления качеством и безопасностью. Принятие такого решения обусловлено повышением производительности труда на 28,4%, вследствие чего возросли и объёмы реализации продукции на 16,3 % и в последствии выросли доходы компании в конце отчетного периода на 9,7% после реализации программы внедрения работников в процесс управления [56].

Проанализируем доходы компании «Конти» по полугодиям за 4 года. Данные по доходу взяты из Приложений Г, Д, Е. Анализ доходов за 2010-2013 года представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Анализ дохода компании «Конти» по полугодиям

Год	Доход, тыс. грн.	Полугодия	Доход, тыс. грн.
2010	3 337 416	1	1 487 154
		2	1 850 262
2011	3 915 487	1	1 673 423
		2	2 242 064
2012	3 752 732	1	1 802 457
		2	1 950 275
2013	3 913 817	1	1 748 451
		2	2 165 366

Рассчитаем на сколько увеличится доход компании «Конти» после реализации рекомендации, если предположить, что уже в первом полугодии доход компании повысится на 4,5%. За основу возьмем доход второго полугодия 2013 года.

Для того чтобы сравнить возможный доход после реализации рекомендации с доходом который получила бы компания без них спрогнозируем доход на следующее полугодие методом экспоненциального сглаживания.

Метод экспоненциального сглаживания наиболее эффективен при разработке среднесрочных прогнозов. Он приемлем при прогнозировании только на один период вперед. Его основные достоинства простота процедуры вычислений и возможность учета весов исходной информации [57, с.38]. Рабочая формула метода экспоненциального сглаживания:

, (3.1)

где t - период, предшествующий прогнозному;

t+1 - прогнозный период;

Ut+1 - прогнозируемый показатель;

б - параметр сглаживания;

Уt - фактическое значение исследуемого показателя за период, предшествующий прогнозному;

Ut - экспоненциально взвешенная средняя для периода, предшествующего прогнозному.

При прогнозировании данным методом возникает затруднение выбора значения параметра сглаживания б.

От величины б зависит, как быстро снижается вес влияния предшествующих наблюдений. Чем больше б, тем меньше сказывается влияние предшествующих лет. Если значение б близко к единице, то это приводит к учету при прогнозе в основном влияния лишь последних наблюдений. Если значение б близко к нулю, то веса, по которым взвешиваются уровни временного ряда, убывают медленно, т.е. при прогнозе учитываются все (или почти все) прошлые наблюдения [58, с.118].

Точного метода для выбора оптимальной величины параметра сглаживания б нет. В отдельных случаях автор данного метода профессор Браун предлагал определять величину б, исходя из длины интервала сглаживания. При этом б вычисляется по формуле [58, с.126]:

, (3.2)

где n - число наблюдений, входящих в интервал сглаживания.

Число б равняется:

Так как есть данные о развитии явления в прошлом, то рассчитаем Uo (экспоненциально взвешенное среднее начального) как среднее арифметическое значение доходов по полугодиям:

Рассчитаем экспоненциально взвешенную среднюю для каждого полугодия, используя формулу [59, с.51]:

, (3.3)

где t - период, предшествующий прогнозному;

t+1 - прогнозный период;

Ut+1 - прогнозируемый показатель;

б - параметр сглаживания;

Уt - фактическое значение исследуемого показателя за период, предшествующий прогнозному;

Ut - экспоненциально взвешенная средняя для периода, предшествующего прогнозному.

Рассчитаем экспоненциально взвешенную среднюю по следующим полугодиям:

По формуле 3.3 вычислим прогнозное значение:

Таким образом доход компании «Конти» без реализации рекомендации на следующие полгода составил 1 912 637,87 тыс. грн., а с реализацией рекомендации - 2 262 807,47 тыс. грн.

Результаты прогноза отображены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Полугодия	Доход, Yt, тыс. грн.	Экспоненциально взвешенная средняя, Ut	Расчет средней относительной ошибки, , %
1	1 487 154	1 864 931,5	25,40
2	1 850 262	1 789 376	3,29
3	1 673 423	1 801 553,2	7,66
4	2 242 064	1 775 927,16	20,79
5	1 802 457	1 869 154,53	3,70
6	1 950 275	1 855 815,03	4,84
7	1 748 451	1 874 707, 03	7,22
8	2 165 366	1 849 455,83	14,59
Итог	87,49
Прогнозное значение	1 912 637,87

Рассчитаем среднюю относительную ошибку по формуле:



(3.4)

Подставим значения в формулу:

Средняя относительная ошибка равняется 10,94%, что означает хорошую точность прогноза, так как значение ошибки находится в диапазоне от 10 до 20 [58, с.42].

Таким образом, можно сделать вывод, что вовлечение работников в управление компанией повлияет на ее прибыльность, так как прогнозируемый доход меньше предполагаемого дохода после реализации рекомендации на 35 069,6 тыс. грн.



ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ 3

1. Разработан методический подход к мотивации карьерой, цель которого определить наилучшего кандидата на должность руководителя, оценивая работников компании по выделенным критериям. В методическом подходе к мотивации карьерой выделены основные критерии по которым должны оцениваться работники компании и предложена оптимальная система оценивания. Кроме выбора наилучшего кандидата на руководящую должность, разработка предполагает усиление мотивации работников на активную и качественную работу.

2. Предложены рекомендации для компании «Конти», которые направлены на устранение выявленных проблем в компании. Для компании предложены следующие рекомендации: проведение ансамблевых игр, проведение плановых мероприятий (встреч), введение премирования работников по результатам разбалловки, которые предложены в методическом подходе к мотивации карьерой, задействование работников в управлении компанией. Кроме устранения выявленных проблем компании, предложенные рекомендации помогут: интегрировать членов компании, повысить мотивирование работников на качественную деятельность, повысить информативность работников о деятельности фирмы, повысить экономические и социальные показатели компании «Конти».

3. Проведено экономическое обоснование предложенных рекомендаций. Рассчитан предполагаемый доход компании после внедрения рекомендации по вовлечению работников в управление компанией и спрогнозирован доход компании «Конти» без внедрения предложенной рекомендации. В результате расчетов был сделан вывод, что данная рекомендация актуальна и прибыльна, потому что прогнозируемый доход меньше предполагаемого дохода после реализации рекомендации на 35 069,6 тыс. грн.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе рассмотрены различные понятия определения мотивация. В результате семантического анализа различных дефиниций мотивация в управлении персоналом была выбрано более точное и полное определение авторов Виханского О.С. и Наумова А.И.: «Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».

Сравнительный анализ понятий «мотивация» и «стимулирование» показал, что данные дефиниции не тождественны и имеют ряд критериальных дифференциаций, которые следует учитывать при реализации данных процессов на практике.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Лоулера. Анализ данных теорий показал, что ни одна теория не является совершенной и поэтому в современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к более современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. В данной работе система мотивации труда разделена на следующие три вида: система прямой материальной мотивации, система косвенной материальной мотивации и система нематериальной мотивации. После рассмотрения различных видов систем мотивации персонала был сделан вывод, что на предприятиях необходимо более активно внедрять систему нематериального стимулирования, которая постоянно исследуется и приспосабливается под отечественные предприятия.

Исследование проводилось в Акционерном обществе «Производственное объединение «Конти», которое является одним из крупнейших кондитерских компаний в нашем регионе. Компания «Конти» обладает широким ассортиментом кондитерской продукции и имеет 5 фабрик - 3 из которых находятся в Донецкой области и 2 в России. Компания уделяет большое внимание обучению и улучшение квалификации персонала и инвестирует значительные средства в производственное оборудование, которое закупают на европейском рынке по специальным заказам.

Анализ финансовой деятельности компании «Конти» показал, что финансовая устойчивость компании в 2013 году по сравнению с базисным 2012 годом ухудшилась. При этом коэффициент автономии не изменился, коэффициент маневрирования собственным капиталом повысился на 28,6%, коэффициент текущей ликвидности снизился на 69,7%, коэффициент быстрой ликвидности снизился на 70%, коэффициент абсолютной ликвидности снизился на 66,7%. Уровень рентабельности увеличился в 2013 году следующим образом: рентабельность деятельности выросла на 106,3%, рентабельность активов выросла на 92,2% и рентабельность собственного капитала выросла на 99,1%. Корреляционно-регрессионный анализ показал, что на 76,1% изменение величины оборотных средств обусловлено изменением выручки и только на 23,9% связано с влиянием прочих факторов. Проведённый анализ финансовой деятельности компании «Конти» говорит об том, что руководству компании необходимо больше уделять внимание финансовой стабильности, что бы предотвратить возможность банкротства в будущем.

Анализ системы мотивации труда в компании «Конти» показал, что в компании преобладает система материального стимулирования персонала, в которой реализовано 17 методов материального стимулирования для своих работников.

Результаты теста «Удовлетворенность работой» показали, что в компании «Конти» преобладают следующие проблемы: низкая степень осмысления делового сотрудничества команд, отсутствие деловой связи между рабочими и их начальниками, при начислении зарплаты работникам не учитывается их вклад в свою деятельность, не учитывается желание работников участвовать в делах компании.

С целью улучшения ситуации в работе и устранения выявленных проблем предложено научно-практические рекомендации по внедрению изменений, которые в значительной степени нацелены на активное использование инструментария мотивации персонала по содействию изменениям и методический подход к мотивации карьерой по содействию организационным изменениям на основе оценивания оптимальных критериев работника.

На основании прогноза показателя дохода компании «Конти» и предполагаемого процента увеличения дохода от реализации предложенной рекомендации доказано, что реализация предложенных рекомендаций позволит поддержать позитивные тенденции развития компании. Дополнительный доход в случае введения предложенной рекомендации по вовлечению работников в управление компанией составит 35 069,6 тыс. грн. в первом полугодии.

Кроме того, выявлено, что реализация рекомендаций, кроме прямого влияния на производительность и доход компании, может существенно повлиять на укрепление интеграции членов компании, в особенности сотрудников одного отдела, на повышение информированности работников о деятельности фирмы и на рост экономической и социальной стабильности.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Леонтьев В.В. Экономические эссе: теории, исследования, факты и политика. - М.: ИНФРА-М., 1990. - 153 с.

2. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с англ. - М.: ЮНИТА- ДАНА, 2003. - 463 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2006. - 670 с.

4. Райсберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубова Е.А. Современный экономический словарь. - 2-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М., 1999. - 479 с.

5. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. - мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 662 с.

6. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. - М.: Финпресс, 2007. - 208 с.

7. Муэрс Р. Эффективное управление: Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». - М.: Финпресс, 1998. - 126 с.

8. Спивак В.А, Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом). - СПб., 2002. - 375 с.

9. Шкатулова В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2001. - 241 с.

10. Кибанов А.Я. - Управление персоналом организации / Под ред. М.: ИНФРА-М, 1999. - 512 с.

11. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 672 с.

12. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. Москва, 2000 г., 352 с.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. c англ. А.Н. Чеканского, О.В. Рождественского. - М.: “Дело”, 1992. - 369 с.

14. Бункина М.К., Семенов А.М., Семенов В.А. Макроэкономика: Учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. -М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000. - 172 с.

15. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми. - М.: ФАИР ПРЕСС, 2005. - 272 с.

16. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ЮНИТИ, 2006. - 453 с.

17. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2008. - 720 с.

18. Столяренко Л.Д. Психология управления: учеб. пособие - изд. 2-е. - РнД.: Феникс, 2006. - 512с.

19. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И.; Основы менеджмента / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. - М., 2006 - 298 с.

20. Менеджмент организации. Учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др. - М., 2008 - 215 с.

21. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В.В. Травин. - М.: Дело, 2012. - 372 с.

22. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2003. - 221 с.

23. Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2006. - 584 с.

24. Шапиро С.А. Мотивация персонала - М.: ГроссМедиа, 2006. - 224 с.

25. Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие / Г. Десслер. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2010. - 799 с.

26. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - Минск: БГЭУ, 2011. - 279 с.

27. Якубов А.Я. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Якубов / М.: Инфра-М, 2012. - 598с.

28. Карташова А.В. Управление человеческими ресурсами - М.: ИНФРА-М, 2006. - 236 с.

29. Малуев П.А. Управление персоналом: учебное пособие / П.А. Малуев. - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 284 с.

30. Блинов А.О. Искусство управления персоналом/А.О. Блинов, О.В. Василевская; Новая гуманитарная академия «Гелан», Институт управления и образовательных технологий. - М.: Гелан 2008. - 411 с.

31. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ. под ред. Горелова Н.А. - СПб.: Питер, 2004. - 215 с.

32. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Лукичева. / М.: Омега-Л, 2012. - 364с.

33. Волкогонова О.В., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2008. - 256 с.

34. Герчикова И.А., Менеджмент: учебное пособие / И.А. Герчикова. - М.: Бизнес и биржи, 2004. - 282 с.

35. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала//Управление персоналом. - 2007 г. - №7. - С. 17

36. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студентов вузов. - М.: Аспект-Пресс, 2009. - 317 с.

2 РАЗДЕЛ

37. История АО «Конти» [Електронный ресурс]: / И.А. Александров. - Режим доступа: http://www.konti.com/ua/about/history

38. Инвестиционная политик АО «Конти» [Електронный ресурс]: / Г.А. Мар. - Режим доступа: http://www.konti.com/ua/investors/policy

39. Продукция компании «Конти» [Електронный ресурс]: / Г.А. Мар. - Режим доступа: http://www.konti.com/ua/catalog

40. Технологии компании «Конти» [Електронный ресурс]: / Г.А. Мар. - Режим доступа: http://www.konti.com/ua/about/technologies

41. Котлер Ф. «Маркетинг. Менеджмент», Санкт-Петербург 2008.

42. Миссия и ценности компании «Конти» [Електронный ресурс]: / Г.А. Мар. - Режим доступа: http://www.konti.com/ua/about/mission_and_values

43. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента: учебное пособие / И.А. Бланк. - К.: Ника-Центр, 1999. - 192 с.

44. Оргструктура АО «Конти» [Електронный ресурс]: / И.А. Александров. - Режим доступа: http://www.konti.com/ua/about/orgsructer

45. Гусева Е.П., Менеджмент: учебно-методический комплекс/ Е.П. Гусева. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. - 173 с.

46. Сертификаты ЧАО «Конти» [Електронный ресурс]: / Г.А. Мар. - Режим доступа: http://www.konti.com/ua/about/quality/certificates

47. Аранчий В.И. Финансы предприятий: учебное пособие / В.И. Аранчий. - К.: Профессионал, 2010. - 304 с.

48. Ганин В.И. Основы теории экономического анализа: учебное пособие / В.И. Ганин. - Х.: Саммит-Харьков, 2009. - 105 с.

49. Абрютина М.С., Грачев А.В. «Анализ финансово-экономической деятельности предприятия» Москва, 2004 г. - 363 с.

50. Ефимова О.В. «Финансовый анализ». - Москва: Издательство «Бухгалтерский учет», 2004 г. - 182 с.

51. Новости АО «Конти» [Електронный ресурс]: / И.А. Александров. - Режим доступа:http://www.konti.com/ru/media/news

52. Верещагиной Л.А. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. - СПб.: Речь, 2001 - 448 с.

3 РАЗДЕЛ

53. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 352 с.

54. Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. - М.: Мысль, 2003. - 287с.

55. Климашин И.А. Адаптация: Методика, технология, опыт.// Справочник по управлению персоналом. - М.: «Типография «Новости», октябрь 2001. - № 0. - с. 43.

56. Арт Лайф http://www.artlife-kr.com

57. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2001. - 372 с.

58. Новикова Н.В., Поздеева О.Г. Прогнозирование национальной экономики: Учебно-методическое пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2007. - 238 с.

59. Слуцкин Л.Н. Курс МБА по прогнозированию в бизнесе. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 263 с.



Приложение А

Баланс АО ПО «Конти» за 2011 год



Приложение Б

Баланс АО ПО «Конти» за 2012 год



Приложение В

Баланс АО ПО «Конти» за 2013 год



Приложение Г

Отчет о финансовых результатах АО ПО «Конти» за 2011 год



Приложение Д

Отчет о финансовых результатах АО ПО «Конти» за 2012 год



Приложение Е

Отчет о финансовых результатах АО ПО «Конти» за 2013 год

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Сводная таблица теста «Удовлетворенность работой»

№ утверждения	Специалисты и служащие	Рабочие
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Средний	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	Средний
1.	2	2	3	4	3	4	3	2	3	4	3	2	3	3	3	4	5	5	4	4	3	2	2	5	4	5	3	3	4	3	3	3,5
2.	3	3	2	3	2	3	2	2	3	3	2,6	3	3	2	1	4	4	3	3	3	2	2	1	3	4	4	2	3	2	3	2	2,7
3.	3	4	3	4	2	2	2	1	2	4	2,7	4	3	2	2	3	4	3	4	5	2	1	2	2	3	3	4	3	2	4	2	2,9
4.	5	5	4	5	4	4	3	4	4	5	4,3	3	2	4	3	4	4	3	3	3	3	5	5	3	2	2	3	4	5	4	4	3,45
5.	3	2	3	5	4	5	3	3	4	5	3,7	4	4	5	5	3	2	3	3	2	5	4	3	2	3	4	5	4	3	3	4	3,55
6.	3	2	3	5	5	5	4	4	5	4	4	4	5	5	4	3	2	2	3	4	5	4	3	4	5	4	4	3	2	3	3	3,6
7.	5	4	4	4	3	2	3	4	3	4	3,6	4	4	3	5	5	5	5	4	3	3	4	4	3	4	3	4	5	5	4	3	4
8.	3	2	2	3	3	3	3	2	4	3	2,8	3	3	4	3	5	5	4	5	4	3	3	3	2	2	3	2	3	2	4	2	3,25
9.	4	3	2	4	2	4	3	2	3	4	3,1	3	4	4	3	2	3	4	5	4	5	3	4	5	4	3	3	4	5	3	4	3,75
10.	4	3	2	4	2	5	2	3	2	3	3	4	3	4	2	2	3	3	2	3	2	4	3	3	4	5	3	3	4	3	2	3,1
11.	2	2	3	3	3	5	2	3	3	2	2,8	3	4	5	3	3	2	2	3	2	3	4	5	3	4	5	5	3	2	3	4	3,4
12.	3	2	2	3	3	3	4	4	5	3	3,2	3	4	5	4	3	4	5	5	4	3	4	4	3	4	5	4	5	3	3	5	4
13.	3	3	2	4	4	4	2	3	2	4	3,1	3	4	5	3	4	5	4	3	2	2	3	3	4	5	4	5	3	5	4	3	3,7
14.	3	2	3	3	4	5	4	3	2	3	3,2	4	4	3	3	4	5	4	3	4	3	2	1	4	5	4	2	2	3	3	4	3,35
Общий балл	44	37	35	50	41	50	37	38	42	47		47	50	54	44	49	53	50	50	47	44	45	43	46	53	54	49	48	47	47	45

Размещено на Allbest.ru

...