Організація системи управління на підприємстві "Украфлора"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Загальна характеристика підприємства

1. Управління організаційною підсистемою підприємства

1.1 Порядок приймання одноосібних і колегіальних рішень; система комунікацій

1.2 Проаналізувати інформаційну систему, що використовується організації ( категорія, клас, вид, тип)

1.3 Організація праці апарату управління. Охорона праці, техніка безпеки

2. Управління матеріально-технічною підсистемою

2.1 Проаналізувати стан та визначити основні напрями розвитку матеріально-технічної бази підприємства

2.2 Оцінити ефективність технології роботи з матеріальними ресурсами (сировина, готова продукція, товари)

3. Управління виробничо-технологічною підсистемою (операційна, маркетингова, комерційна, збутова діяльність)

3.1 Проаналізувати рівень управління операційною діяльністю підприємства та обґрунтувати пропозиції щодо напрямів удосконалення

3.2 Оцінити ефективність цінової політики підприємства

3.3 Оцінити ефективність збутової політики підприємства та визначити шляхи її підвищення

4. Проаналізувати управління соціально-психологічною підсистемою підприємства

5. Управління фінансово-економічною підсистемою

6. Управління стратегічним розвитком організації та її Конкурентоспроможністю

7. Розробка пропозицій щодо удосконалення

7.1 Загальне викладення пропозицій з обґрунтуванням доцільності їх застосування в умовах готовності підприємства до нововведень

7.2 План організаційно - економічних заходів для впровадження пропозицій

Висновки та пропозиції

Список використаних джерел

рішення збутовий стратегічний конкурентоспроможність

Загальна характеристика підприємства

рішення збутовий стратегічний конкурентоспроможність

Підприємство розпочало свою роботу ще в 1993 році. Її юридична адреса:Україна. Місто Київ. Вулиця. Салютная 2-В. Це приватне підприємство.

Їхня історія почалася в 1993 році з невеликого підприємства з виробництва квітів - гербера. Це був абсолютно новий досвід для України. Вони стали першовідкривачами на українському ринку квітів.

У 1994 р вони підписали перші контракти з постачальниками квітів із-за кордону. Це дозволило їм істотно розширити асортимент квіткової продукції.

1997 ознаменувався відкриттям першого повноцінного квіткового центру. У продажу з'явилися кімнатні рослини. А ще через деякий час їх асортимент доповнився садовими рослинами і ексклюзивними колекціями декору.

У 2004 році компанія «Украфлора» пропонує своїм клієнтам новий продукт - послуги флористики та дизайну. Їхні фахівці оформляли живими квітами і кімнатними рослинами офіси, квартири та будинки, торговельні центри, ресторани, готелі, концертні зали і т.д.

З 2007 р вони почали імпортувати ексклюзивний декор з Китаю та В'єтнаму.

Навесні 2011 у відділі кімнатних рослин відбувся перший продаж саджанців троянд, ягідних культур і плодових дерев.

2014 - їм виповнився 21 рік. Це початок нового життя для їхньої компанії. За цей рік вони запустили новий сайт, розробили новий корпоративний стиль, який відповідає їхнім прагненням, цілям і напрямку діяльності, взяли участь у багатьох цікавих проектах, завели нові знайомства та партнерства.

На сьогоднішній день вони - лідери ринку з імпорту та продажу зрізаних квітів вітчизняного та зарубіжного виробництва, кімнатних і садових рослин, ексклюзивного європейського декору та подарунків, послуг флористики та дизайну.

Їх база постійних клієнтів налічує більше 20 000 постійних покупців. Більше 1000 з них - оптові покупці.

Їхні торговельні точки працюють у великих торгових мережах, таких як, METRO та Сільпо. Незабаром їхні торгові точки запускаються в бізнес-центрах Києва.

Їхня мета та ціль- допомагати людям висловлювати свої почуття любові, вдячності, радості і щастя. Зробити так, щоб робота їх фахівців була зрозуміла і допустима, будь який букет або просто квітка примножувала посмішки, гарний настрій і любов до життя. Що б життя ставало яскравим, барвистим і комфортним.

Магазин розташований у великому приміщенні, який має собою площину 3500м2.

Графік роботи магазину:

Понеділок-субота:

с8.00-20.00

Неділя:

с 8.00 - 18.00

Відділ зрізаних квітів

Понеділок - п'ятниця: с 7.00- 20.00

Субота: с 8.00 - 20.00

Неділя: с 8.00 - 18.00

Без обіду та вихідних.

Чисельність робітників 20 чоловік: директор-1, завідуюча магазином-1, флористи-4, продавці-консультанти-4, флористи-4, касири-4, прибиральниці-4,кур'єри-2.

«Украфлора» приватне підприємство. Приватним підприємством згідно зі статтею 113 Господарського кодексу визнається підприємство, що діє на основі приватної власності одного або кількох громадян, іноземців, осіб без громадянства та його (їх) праці чи з використанням найманої праці.

Приватним є також підприємство, що діє на основі приватної власності суб'єкта господарювання - юридичної особи.

Засновниками приватного підприємства можуть бути:

- або одна чи кілька фізичних осіб;

- або одна юридична особа.

Мати змішаний склад засновників (фізичних та юридичних осіб) або складатися з декількох юридичних осіб приватне підприємство не може.

Для створення приватного підприємства його засновники розробляють установчі документи, які викладаються письмово і підписуються всіма засновниками.

Відповідно до ч. 3 ст. 62 Господарського кодексу України підприємство, якщо інше не встановлено законом, діє на підставі статуту.

При створенні приватного підприємства його засновникам необхідно сформувати статутний капітал. Чинне законодавство не містить будь-яких обмежень щодо розміру статутного капіталу приватного підприємства. Під час формування статутного капіталу приватного підприємства слід виходити лише з принципу «достатності для здійснення господарської діяльності». Статутний капітал приватного підприємства формується за рахунок внесків засновників. Внески можуть бути зроблені грошовими коштами, цінними паперами, об'єктами інтелектуальної власності, іншими речами або майновими чи іншими відчужуваними правами, що мають грошову оцінку тощо. Грошова оцінка вкладу засновника приватного підприємства визначається самим засновником, а у випадках, встановлених законом, вона підлягає незалежній експертній перевірці.

Управління приватним підприємством здійснюється згідно з його установчими документами (Статутом), якими встановлюються структура органів підприємства, їх функції, права та обов'язки.

Для керівництва господарською діяльністю приватного підприємства власник (власники) або уповноважений ним орган призначає (обирає) керівника підприємства.

Місцезнаходженням приватного підприємства є місцезнаходження його постійно діючого виконавчого органу. Ним може бути практично будь-яке нежитлове приміщення, а також місце проживання одного із засновників на момент реєстрації.

Характер на ринку міжнародний. Тому він має багатий асортимент рослинності. Тип ринку: монополістичний.

Безпосередніми конкурентами є такі магазини: «Зеленая галерея», «Дари цветы», «Камелия». Вони мають між собою схожість, але е і різновиди.

1. Управління організаційною підсистемою підприємства

Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Дослідивши організаційну структуру управління ПП «Украфлора», було побудовано органіграму підприємства.

Генеральний директор

Відділ постачання

Відділ збуту

Бухгалтерія

Виробничий відділ

Рис. 1.2 Органіграма ПП «Украфлора»

Даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:

організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

структура організації визначає права і обов'язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;

від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;

структура визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто стиль менеджменту і якість праці колективу.

Розглянемо більш детально права та обов'язки кожного працівника підприємства, їхні повноваження та відповідальність.

Генеральний директор ПП «Украфлора» є власником даного підприємства та має велику кількість різних обов'язків.

В свою чергу він має право:

діяти від імені ПП «Украфлора» на основі діючого положення по питаннях, що відносяться до компетенції ПП «Украфлора»;

організовувати роботу ПП «Украфлора» на основі колегіальності та єдиноначала в обговоренні і розв'язанні всіх питань;

перевіряти роботу відділів в межах своїх повноважень;

заохочувати працівників ПП «Украфлора» у заохоченні та накладати на них стягнення, у відповідності з діючим законодавством;

планувати діяльність та визначати стратегію і основні напрямки розвитку ПП «Украфлора» відповідно кон'юнктури ринку продукції, товарів, економічної ситуації та завдань.

Безпосередньо генеральному директору підпорядковуються: відділ постачання, відділ збуту, бухгалтерія та виробничий відділ.

ПП «Украфлора» є невеликим підприємством.

Я мала можливість ознайомитись з діяльністю директора та його підлеглими, а також безпосередньо з процесом продажу продукції та наданням послуг.

Я маю наступну пропозицію подальшого вдосконалення організаційної схеми управління з урахуванням існуючих функціональних обов'язків, трудомісткістю їх виконання, ступеня централізації інформації для підготовки та прийняття управлінських рішень:

до штатного розкладу необхідно включити посаду заступника директора для проведення виробничої стратегії, пошуку точок продажу товару та надання послуг.

1.1 Порядок приймання одноосібних і колегіальних рішень; система комунікацій

Прийняття одноосібних управлінських рішень на підприємстві здійснюється в межах компетенції окремого працівника адміністративного персоналу, такі рішення не потребують узгодження з вищим керівництвом. Це зазвичай оперативні з добре передбачуваними наслідками рішення.

Колегіальні рішення приймаються, відповідно, групою осіб на нарадах чи засіданнях і стосуються складних непередбачуваних ситуацій.

На підприємстві діє відкрита система комунікацій, суть якої полягає у тому що її окремі елементи взаємодіють між собою в процесі руху повідомлення.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 Схема формальної (вертикальної) комунікаційної мережі

На підприємстві одночасно здійснюються горизонтальні комунікації в основному протікають неформальним чином, безпосередньо через спілкування між співробітниками. Якщо одному відділу необхідна будь-яка інформація від іншого відділу, то даний запит і що надійшла у відповідь інформація найчастіше надходить напряму, минаючи директора, утворюючи наступну схему



Рис. 4 Горизонтальні комунікації підприємства

В цілому система комунікацій на підприємстві є багатоканальною та є ефективною для прийняття різнотипних оперативних та стратегічних рішень.

Невеликий апарат управління дозволяє здійснювати безперешкодно як вертикальні та горизонтальні комунікації так і формальні та не формальні, що допомагає оперативно приймати рішення маючи найповнішу і точну інформацію.

1.2 Проаналізувати інформаційну систему, що використовується в організації (категорія, клас, вид, тип)

Під категорією інформаційна система ми розуміємо організаційно упорядковану і оформлену множину даних (документів), інформаційних потоків, каналів зв'язку, технічних і технологічних засобів, що забезпечують взаємозв'язок між елементами системи управління з метою її ефективного функціонування і розвитку.

Тип інформаційної системи залежить від напрямку руху інформаційних потоків. Внутрішня інформаційна система обмежується використанням телефонних апаратів, калькуляторів, засобів організаційної техніки, внутрішньою локальною мережею та таким програмним забезпеченням як «1С - підприємство», версія 7.7. Рух інформації від підприємства у напрямку зовнішнього середовища здійснюється шляхом застосування таких програм: «Банк - клієнт» - програма за допомогою якої організовується робота з Приватбанком, «БЕСТ Звіт +» - для передання бухгалтерської звітності в державну податкову інспекцію, «ЛІГА:ЗАКОН»,версія 8.2 (кожного місяця версія обновлюється).

Щодо видів інформаційних систем, то на підприємстві використовують лише «сумлінні» інформаційні системи для оперативного управління та виконання повсякденних справ в режимі реального часу

Управлінські працівники працюють в добрих умовах, ввіділи добре освітлені, теплі і просторі, господарським інвентарем забезпечені.

Робочий час використовується достатньо ефективно (не в останню чергу завдяки інформаційному забезпеченню), працівники достатньо завантажені роботою.

Використання інформаційних технологій для управління підприємством робить організацію більш конкурентноздатною за рахунок підвищення її керованості й адаптованості до змін ринкової кон'юнктури.

Для ефективного функціонування «Украфлора» необхідно створити інформаційну систему, яка б була здатна протягом тривалого часу задовольняти потреби підприємства. Але лише великі підприємства можуть дозволити собі купувати(розробляти) дороге інформаційне забезпечення, включати до штату фахівців, які будуть в змозі розробити та обслуговувати інформаційну систему, яка найповніше відповідатиме потребам підприємства. Тому на досліджуваному підприємстві доцільніше створювати інформаційну систему на базі вже існуючих програм, різноманітність яких здатна задовольнити хоча б частково потреби підприємства.

1.3 Організація праці апарату управління. Охорона праці, техніка безпеки

Організація праці в апарату управління ґрунтується на розробці комплексу регламентів, які визначають місце і роль кожного структурного підрозділу апарату управління і кожного працівника в системі управління, порядок взаємозв'язків між ними, норми взаємовідносин усередині апарату управління, форми впливу на діяльність об'єкта управління, способи контактів з навколишнім середовищем.

Керівництво "Украфлора" здійснює голова правління Погорелова Олександра Олександрівна. Час роботи керівника визначається внутрішнім регламентом і становить сорокагодинний робочий тиждень. Прийом відвідувачів керівник здійснює щоденно окрім понеділка (важкий день). Щотижнево на початку робочого тижня керівник скликає оперативну нараду на якій зазначаються основні напрямки роботи апарату управління та вирішуються різнотипні питання, що стосуються діяльності організації.

Серед найбільш трудомістких робіт робота з документами посідає одне з чільних місць. Підраховано (шляхом заповнення фотографії робочого часу), що голова правління витрачає на роботу з документами від 30 до 70 відсотків робочого часу. Обсяг вхідної інформації, що надходить на адресу керівника, дуже великий. В свою чергу, багато вихідних документів також підписує керівник. Таке перевантаження виникає через суттєві дефекти в технології документальних процедур.

Робота секретаря на підприємстві визначається згідно затвердженої посадової інструкції. Згідно якої режим роботи секретаря прив'язаний до такого керівника і становить сорокагодинний робочий тиждень. На своїй посаді секретар має такі основні обов'язки: приймати та розглядати кореспонденцію, яка надходить на розгляд директору підприємства; сортувати кореспонденцію за адресатами, ступенем терміновості та значущості; приймати та передавати документи, кореспонденцію і особисті заяви на розглядання та підпис директору товариства; передавати кореспонденцію, яка надійшла до підприємства, структурним підрозділам, діяльності яких стосується тема вхідної інформації або конкретним виконавцям для використання в процесі роботи або підготовки відповідей; вести облік вхідної та вихідної кореспонденції, а також облік наказів, розпоряджень директора та інших локальних нормативних актів товариства;відправляти пошту та підтримувати контакти зі службами доставки; за дорученням директора готувати необхідні документи, матеріали та інформацію; за дорученням директора складати та відправляти листи, запити, інші документи; організовувати проведення телефонних та особистих переговорів директора підприємства. Одночасно секретар має право: у рамках своєї компетенції та повноважень відповідати на телефонні дзвінки, адресовані директору підприємства, з метою ефективного використання його робочого часу; на преміювання за особливі досягнення перед підприємством за результатами роботи у той чи інший період; ініціювати власне підвищення кваліфікації, придбання необхідної літератури та періодичних видань.

В цілому організація праці апарату управління є задовільною і дозволяє ефективно виконувати усі необхідні завдання. Оскільки апарат управління є мало чисельний це дозволяє оперативно здійснювати необхідне коригування роботи працівників, чим підвищується результативність досягнення намічених цілей та виконання завдань.

2. Управління матеріально-технічною підсистемою

2.1 Проаналізувати стан та визначити основні напрями розвитку матеріально-технічної бази підприємства

Для здійснення аналізу стану матеріально-технічної бази товариства побудуємо таблицю 1. Для її побудови використаємо Баланс, Звіт про фінансові результати, Звіт про наявність та рух основних засобів, амортизацію (знос) за аналізовані періоди.

Таблиця 1

Динаміка показників руху та стану основних фондів

Показники	2012 р.	20013 р.	2014	Темп росту, % до 2012р.	Темп росту, % до 2013р.
1	2	3	4	5	6
1. Вартість основних засобів на початок періоду, тис. грн.	7195	7354	7451	102,2	101,3
2. Вартість основних засобів на кінець періоду, тис. грн.	7345	7451	7809	101,4	104,8
3. Вартість введених протягом року основних засобів, тис. грн.	227	97	397	42,7	409,2
4. Вартість виведених протягом року основних засобів, тис. грн.	68	-	39	-	-
5. Сума нарахованого зносу, тис. грн.	273	259	252	94,9	97,3
6. Коефіцієнт зносу основних засобів	0,55	0,52	0,51	0,95	0,98
7. Коефіцієнт придатності основних засобів	0,45	0,48	0,49	106,7	102,1
8. Коефіцієнт оновлення основних засобів	0,03	0,01	0,05	33,3	500
9. Коефіцієнт вибуття основних засобів	0,01	-	0,005	-	-
10. Коефіцієнт приросту основних засобів	1,59	-	3,58	-	-

Вартість необоротних активів в 2014 році становила 7809 тис. грн., що на 454 тис. грн. більше ніж у 2012 році. Знос основних засобів є високим і у 2014 році становив 51%. Позитивним є зростання коефіцієнта приросту основних засобів, зріст якого відбувся через введення основних засобів у 2014 році на суму 397 тис. грн.

Динаміка показників руху основних фондів є позитивна. Стан основних фондів не задовільний, але враховуючи позитивну динаміку руху основних фондів, можна стверджувати, що в найблищі роки їх якісний стан покращиться.

Для визначення показників ефективності використання основних засобів побудуємо таблицю 2

Таблиця 2

Аналіз показників ефективності використання основних фондів

Показники	20013 р.	2014 р.	Відхилення	Темпи росту, %
1	2	3	4	5
1. Обсяг товарної продукції, тис. грн.	12795	3282,4	-9512,6	25,7
2. Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.	3993,35	3978,75	-14,6	99,6
3. Середньорічна вартість виробничого обладнання, тис. грн.	556	560	4	100,7
4. Питома вага активної частини у вартості основних фондів, %	1134	1210	76	106,7
5. Середньооблікова чисельність, осіб	33	34	1	103
6. Валовий прибутку, тис. грн.	656,5	519,5	-137	0,79
7. Фондомісткість, тис. грн.	0,31	1,21	0,9	390,3
8. Фондовіддача, тис. грн.	3,2	0,83	-2,37	25,9
9. Фондоозброєність, тис. грн.	121,01	117,02	-3,99	96,7
10. Машиновіддача, тис. грн.	0,04	0,17	0,13	425
11. Технічна озброєність, тис. грн.	0,09	0,37	0,28	4,1
12. Рентабельність основних фондів, %	16	13	3	81,25

Показники ефективності використання основних засобів залежать в основному від обсягу товарної продукції. Зменшення її обсягу на 74,3% у 2014 р. як наслідок призвело до зменшення рентабельності основних фондів на 3%, фондовіддача зменшилась майже на 26%. Фондоозброєність праці досить висока на підприємстві і склала 117,02 тис. грн. у 2014 р., що викликане високою вартістю основних фондів, левова частка яких складає зрізані квіти та кімнатні рослини.

Склад необоротних активів наведений у таблиці 3.

Таблиця 3

Склад необоротних активів

Показник	2012 р.	2013 р.	2014р.	Зміна
1	2	3	4	5
1. Всього основних засобів, тис. грн.	7354	7809	7451	102
2. кімнатні рослини, зрізані квіти, вуличні рослини, декор, тис. грн.	6243	6599	6317	74
3. обладнання, тис. грн.	553	560	556	3
4. Транспортні засоби, тис. грн.	499	594	521	22
5. Інструменти, прилади, інвентар, тис. грн.	54	56	57	3

Склад необоротних активів відповідає діяльності підприємства, враховуючи, що частину прибутку воно отримує від такого виду діяльності як складування. Постійне зростання усіх видів основних засобів свідчить про стабільність підприємства і зростаючий потенціал. Динаміку зростання даних показників спонукає зростаючий попит на продукцію, що виготовляє підприємство, послуги, що воно надає.

Характеристика стану та розвитку матеріально - технічної бази дає можливість стверджувати, що міцна база забезпечує конкурентоспроможність підприємства і створює можливості для подальшого різностороннього розвитку.

2.2 Оцінити ефективність технології роботи з матеріальними ресурсами (сировина, готова продукція, товари)

Діяльність з продажу квітів здійснюється на основі давальницької сировини. Постачальниками найчастіше виступають підприємства-виробники квітів з віддалених східних регіонів України. Тому прийом квітів здійснюється з рейкового транспорту (доставка вагонами). Отримані квіти спеціально розложені розвантажуються і подаються безпосередньо до місць фасування, або до складських приміщень (коли об'єми доставки великі). Підприємство працює з однорідним типом товарів, тому необхідність у поділі доставленого відпадає.

Інші матеріальні ресурси які закуповуються для забезпечення здійснення підприємницької діяльності приймаються, відповідно, по прибуткових накладних і зберігаються у спеціально обладнаних місцях.

Зберігання готової продукції здійснюється у складських приміщеннях.

Для забезпечення безперебійної поставки квітів із закордону на підприємстві створена відповідна посада, особа, що її займає відповідає за оформлення документів та співпрацює з ДП «Укрзалізниця», для доставки добрив безпосередньо на розвантажувальний комплекс підприємства.

Відповідальність за забезпечення іншими матеріальними ресурсами несе головний бухгалтер, який здійснює необхідні замовлення.

Для підвищення ефективності роботи з матеріальними ресурсами на «Украфлора» доцільно запровадити автоматичну систему обліку і замовлень.

3. Управління виробничо-технологічною підсистемою (операційна, маркетингова, комерційна, збутова діяльність)

3.1 Проаналізувати рівень управління операційною діяльністю підприємства та обґрунтувати пропозиції щодо напрямів удосконалення

Виробництво, що здійснює підприємство є сезонним. Пік припадає на період з січня до березня з початку року і повторно з червня по серпень. Така ситуація обумовлена тим, що попит на продукцію квітів змінюється у посівний період.

Якість продукції підприємства є достатньо високою, що забезпечує сучасне виробниче обладнання. Конкурентоспроможність продукції достатньо висока, адже на найближчих регіональних ринках такого виду послуг ніхто не надає.

Планування потреби в квітах здійснюється у відповідності до заключних домовленостей про давальницьку сировину, її обсяг та інтенсивність надходження.

Для аналізу динаміки структури чистого прибутку побудуємо таблицю

Таблиця 4

Динаміка структури чистого прибутку ПАТ

Показник	2012 р.	2013 р.	2014 р.
	тис. грн.	пит. вага у %	тис. грн.	пит. вага у %	тис. грн.	пит. вага у %
1	2	3	4	5	6	7
1.Чистий прибуток, тис. грн.	77,5	100	656,5	100	519,5	100
2.Складування, тис. грн.	51,93	67	452,99	69	368,85	71
3.Пакування, тис. грн.	11,62	15	177,3	27	109,1	21
4.Оптова торгівля, тис. грн.	13,95	18	39,3	6	41,6	8

Наведена динаміка чистого прибутку свідчить, що прибуток найбільшою мірою отримується від надання послуг зі складування складає 71% у 2014 р.

Найменш прибутковою є діяльність зі здійснення оптової торгівлі, оскільки відпуск товарів відбувається за ціною встановленою замовниками послуг з пакування.

Прибуток у 2014 році склав 519,5 тис. грн.

Можна зробити висновок, що для підвищення суми чистого прибутку для підприємства доцільно наростити обсяги оптової торгівлі, шляхом виходу на нові ринки збуту, розробляти нові продукти попит на які буде високий не лише у нашій країні, а й у ін. країнах, здійснюючи експорт.

3.2 Оцінити ефективність цінової політики підприємства

На ціноутворення на підприємстві, враховуючи специфіку його діяльності, впливають перш за все зовнішні фактори, їх важко регулювати. Це такі фактори як зміна законодавства, особливо в частині податкових змін. Постачальники сировини мають найбільший вплив, оскільки вартість їхньої продукції прямо впливають на обсяги реалізації і як наслідок змінюється попит на послуги пакування рослин.

Ціноутворення на підприємстві здійснюється за методом «середні витрати плюс прибуток», згідно з ним ціна визначається як середні витрати плюс запланований прибуток.

Витрати на реалізацію продукції зводяться до витрат на оформлення паперів, оскільки доставку підприємство не здійснює. У складі собівартості продукції по всіх видах витрати на реалізацію складають на більше 3 %.

З метою збільшення прибутку для підприємства доцільно розрахувати еластичність попиту, що визначається як співвідношення зміни обсягу продаж (%) до зміни ціни. Отже, на основі існуючої статистики з врахуванням дисконту можна стверджувати, що попит на продукцію підприємства наближається до одиничної еластичності.

Директор підприємства має завжди пам'ятати, що не він сам, не постачальник продукції не назначають ціну на товар. Головний в цьому питанні - споживач продукції. Світова практика свідчить, що товар коштує рівно стільки, скільки за нього готовий заплатити покупець

Для отримання високого прибутку при одночасному забезпечені ринкової стійкості та конкурентоспроможності підприємства необхідно вести виважену цінову політику. Стратегія ціноутворення на продукцію фірми має бути нейтральної, тобто ціни мають бути встановлені виходячи з того співвідношення «ціна / цінність», яке відповідає більшості інших на ринку аналогічних товарів.

3.3 Оцінити ефективність збутової політики підприємства та визначити шляхи її підвищення

Збутова політика підприємства характеризується змішаною конфігурацією каналів розповсюдження продукції. Так як підприємство надає різнотипні послуги - відповідно і різняться способи збуту. Прямий збут, безпосередньо для споживача, здійснюється при реалізації послуг пакування продукції, оптова торгівля забезпечується непрямими каналами збуту продукції, через торгових представників.

На вибір каналів розповсюдження впливає особливість продукції, яку реалізує фірма. Підприємство застосовує традиційний тип маркетингової системи розповсюдження. Цей тип дозволяє для підприємства уникати зайвих витрат на збут, одночасно специфіка продукції та ринок на якому працює товариство не дозволяє(недоцільно) застосовувати інший тип маркетингової системи розповсюдження.

Підприємство застосовує вибіркову стратегію охоплення ринку, за якою товар розподіляють між обмеженою кількістю пунктів продажу на певній географічній території - регіональному ринку. Обираючи таку систему збуту, виробник відбирає посередників за певними критеріями та свідомо обмежує доступність товару(лише оптова торгівля, лише пакування рослин), щоб знизити витрати розподілу та домогтися від посередників ефективнішої співпраці.

Підприємство працює на ринку рослинності, цей сегмент ринку у таких регіонах як Київ, Хмельницький, Вінницький та Рівненський представлений продукцією. Дана перевага дозволяє підприємству зберігати високий рівень конкурентоспроможності на ринку.

4. Проаналізувати управління соціально-психологічною підсистемою підприємства

Діяльність з управління персоналом на підприємстві здійснюється заступником керівника підприємства, оскільки спеціальної посади управління персоналу створювати не доцільно (20 штатних працівників).

В межах своєї компетенції працівником виконуються такі задачі та функції:

- розробка і впровадження кадрової політики і стратегії підприємства;

- створення системи підбору, адаптації та соціалізації співробітників підприємства;

- розробка, впровадження і контроль корпоративної системи навчання, атестації і формування кадрового резерву;

- формування, підтримка і розвиток корпоративної культури підприємства;

- поточне і перспективне планування потреби підприємства в робочій силі.

Для визначення структури персоналу побудуємо таблицю 5. Для цього скористаємося інформацією зі Звіту з праці за 2012 - 2014 рр.

Таблиця 5

Динаміка кадрового забезпечення та використання персоналу «Урафлора» за 2012 - 2014 рр

Категорії персоналу	2012 р.	20013 р.	2014р.
1	2	3	4
Чисельність персоналу, всього, осіб	36	33	34
в т. ч. робітників	28	25	26
з них: основних	27	24	25
допоміжних	1	1	1
керівники	5	5	5
спеціалісти	3	3	3
чоловіки	9	8	8
жінки	27	25	26

Згідно наведеної таблиці чисельність персоналу зменшилась на 2 особи за аналізований період. Зменшення чисельності персоналу відбувалося лише в категорії робітників, що викликано коливанням обсягу виробництва продукції.

В статевої структури працівників підприємства тут переважають жінки, що викликане специфікою виробництва. Натомість вісім жінок працюють в структурі адміністративного персоналу.

На підприємстві працює 5 осіб, що мають одну вищу освіту, одночасно 2 особи мають 2 і більше вищі освіти, інші працівники здобули спеціальну або технічну освіту.

Ступінь якісного розміщення персоналу згідно з кваліфікаційними вимогами висока, оскільки керівник підприємства та головний бухгалтер мають більше однієї вищої освіти і зайняті посади відповідають їх освітньо-кваліфікаційному рівні. Лише одна особа у штаті адміністративного персоналу не має вищої освіти, це секретар керівника, який має спеціальну освіту.

Добір персоналу на вакантні посади підприємством здійснюється із зовнішніх джерел, це, наприклад, випадкові претенденти, що самостійно звертаються з приводу роботи або підбір персоналу через державні й комерційні агентства з працевлаштування.

Товариство не веде власного кадрового резерву, воно співпрацює з Державним фондом зайнятості, у разі наявності вакансій на заміщення посади, або новоствореного робочого місця подається Звіт про наявність вакансій.

У випадку прийняття на роботу нового працівника Товариство зацікавлене в якнайшвидшій адаптації особи до професії, колективу, організації праці і відпочинку та ін. На підприємстві пристосування нового співробітника до умов праці й колективу, до соціального середовища, до змісту праці проходить декілька етапів:

- ознайомлювальний (триває близько одного місяця, інколи затягується до півроку), працівник демонструє свої здібності;

- оцінний (до року, іноді до півтора року), на ньому досягається сумісність з колективом, освоєння соціального досвіду;

- завершальний, поступова інтеграція працівників в організацію й формування активного творчого співробітника (кваліфікаційне зростання, стабільність показників праці, творча активність).

Період проходження етапів залежить від того чи це первинна адаптація працівника, чи вторинна.

Проаналізуємо динаміку та структуру фонду оплати праці для цього скористаємося матеріалами зі звіту з праці в 2012 - 2014 рр.

Таблиця 6

Динаміка та структуру фонду оплати праці за 2012-2014 рр

Показники	2012 р. факт	2013р.	2014р.
		факт	абсолютне відхилення від 2011р.	темп росту, %	факт	абсолютне відхилення від 2012р.	темп росту, %
1. Фонд оплати праці, тис. грн.	647,3	622,1	-25,2	96,11	628,3	6,2	101
2. Фонд основної ЗП, тис. грн.	507,1	463,8	-43,3	91,38	482,7	18,9	104,1
3. Фонд додаткової заробітної плати, тис. грн.	140,2	156,8	16,6	111,84	145,6	-11,2	92,86
4. Заохочу - вальні та компенсаційні виплати, тис. грн..	_	1,5	1,5	_	_	-1,5	_
5. Середня ЗП з фонду основної ЗП, тис. грн.	14,09	14,06	-0,03	99,79	14,2	0,14	101

Фонд основної заробітної плати у 2013 р. фонд знизився на 43,3 тис. грн., цього ж року вибуло троє працюючих, у 2014 р. фонд заробітної плати зріс на 6,2 тис. грн., одночасно зі збільшенням кількості працівників на одну особу.

Фонд додаткової заробітної плати в цілому не зазнавав значних змін у 2012 - 2014рр. і коливався в межах 140,2 - 145,6 тис. грн.

Підкреслимо, що у 2012р. і у 2014 р. підприємство не здійснювало заохочувальних виплат, як ми вважаємо це було компенсовано за рахунок підвищення рівня фонду основної заробітної плати (5-та стрічка в табл.).

На підприємстві застосовуються різні системи оплати праці і лише одна форма - грошова. Оплата праці керівників і службовців здійснюється відповідно до посадових окладів. Відрядна система оплати праці застосовується для робітників підприємства. В частині розміру заробітніх плат працівників існує певна диференціація. Найвищий оклад мають керівник підприємства та головний бухгалтер. Інші працівники відповідно до їх посадового окладу.

На підприємстві ведеться реактивна кадрова політика - керівництво здійснює контроль за проявом негативних явищ, намагається з'ясувати причини конфліктів, криз та оперативно їх вирішити. Головні недоліки такої політики - слабкість процедур планування, прогнозування, спрямованих на запобігання, недопущення негативних явищ у майбутньому. Такий вид кадрової політики є досить ефективний у невеликих колективах (як на досліджуваному підприємстві). Поліпшення кадрової політики підприємства може відбуватись шляхом постійного вдосконалення існуючого персоналу, через постійне навчання персоналу, проведення атестації робочих місць, добір висококваліфікованого здібного персоналу.

Для підвищення ефективності використання людських ресурсів на підприємстві має бути розроблений здоровий механізм зворотного зв'язку між керівником і підлеглими. Не можна забувати, що на сьогодні саме людина є основною продуктивною силою і вміння її використовувати визначає позицію підприємства на ринку. Тому для виявлення нових ідей, що стосуються діяльності організації можна поставити спеціальну скриньку, для підвищення продуктивності праці і зменшення часу на виконання робіт необхідно визначити яка робота для якого типу особистості підходить найбільше (холерику важко працювати з документами), необхідна комплексна автоматизація праці.

5. Управління фінансово-економічною підсистемою

Для визначення ефективності діяльності підприємства необхідно проаналізувати динаміку обсягу і структуру поточних витрат підприємства, а також їх рівень до загального обсягу реалізації в абсолютних та відносних показниках. Доцільно при здійсненні даного аналізу, для наочності, побудувати таблицю. Дані візьмемо зі Звіту про фінансові результати (відповідно за аналізовані три роки).

Таблиця 7

Динаміка та структура витрат за економічними елементами за 2012-2014 рр

Елементи витрат на виробництво	2012 р.	2013 р.	2014 р.	Зміна 2012р. до 2014 р.
	тис. грн.	пит вага,%	тис. грн.	пит вага,%	тис. грн.	пит вага,%	тис. грн.	пит вага,%
Матеріальні витрати	327,4	12,08	164,2	5,89	256,6	13,65	-70,8	78,38
Витрати на оплату праці	651,7	24,5	628,3	22,56	632,8	33,66	-18,9	97,1
Відрахування на соціальні заходи	238,8	8,81	233	8,36	235	12,5	-3,8	98,41
Амортизація	273	10,07	259,4	9,31	251,8	13,39	-21,2	92,23
Інші витрати	1219,4	44,54	1501,1	53,88	503,8	26,8	-715,6	41,32
Разом	2710,3	100	2786	100	1880	100	-971,9	-

За аналізований період динаміка та структура витрат змінилися. Усі види витрат зменшилися у 2014 році у порівнянні з 2012 роком. Це пояснюється в першу чергу зменшенням обсягів товарної продукції у 2014 році. Витрати на оплату праці, як і відрахування на соціальні заходи в цілому по підприємстві зросли, але зважаючи на зменшення чисельності працівників в загальній сумі такий показник зменшився. Амортизаційні відрахування зменшуються, оскільки частка введених основних засобів менша ніж частка виведених. Інші витрати в цілому пропорційні (прив'язані ) до обсягу товарної продукції, який суттєва знизився у 2014 році порівняно з 2012 р.

Щодо структури витрат, то вона дещо змінилася на користь постійних, тобто витрати на оплату праці (основна маса таких витрат припадає на заробітну плату управлінському персоналу), за іншими статтями витрат приблизна пропорція збереглась.

Зменшення витрат за аналізовані роки є, безумовно, позитивним результатом, але зважаючи на те, що обсяг товарної продукції знизився, то частка витрат на виробництво є досить високою.

Для оцінки собівартості товарної та реалізованої продукції побудуємо таблицю, але необхідно врахувати, що товарна продукція дорівнює реалізованій продукції, оскільки підприємство працює на давальницькій сировині і усю продукцію свого виробництва реалізує.

Таблиця 8

Основні показники ефективності виробництва

Показники	2012 р.	2013 р.	2014 р.	Зміна
Виручка від реалізації продукції, тис. грн.	31348,5	12795	3282,4	28066,1
Повна собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	24474,4	9175,8	1353	23121,4
Витрати на 1 грн. реалізованої продукції, грн.	0,78	0,72	0,41	0,37

Протягом трьох років аналізованого періоду виручка від реалізації продукції знижується, одночасно знижується і повна собівартість реалізованої продукції. Позитивним є зменшення витрат на одну гривню реалізованої продукції, за аналізовані роки такі витрати знизились на 52%.

З метою визначення ефективності діяльності підприємства проведемо аналіз структури оборотних активів за їх окремими видами. Побудуємо таблицю 9 для цього використаємо форму №1-м «Баланс».

Таблиця 9

Аналіз структури оборотних активів (тис. грн.)

Показники	2012 р.	2013 р.	2014 р.	Зміна
Виробничі запаси	131,5	116,4	141,9	20,4
Готова продукція	77,7	153,7	61,3	-16,4
Дебіторська заборгованість:
чиста реалізаційна вартість	91,4	109,3	63,3	-28,1
первісна вартість	91,4	109,3	63,3	-28,1
Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом		15,9		-
Інша поточна дебіторська заборгованість	83,6	83,7	19,2	-64,4
ГКЕ в національній валюті	254,5	41,4	12	-242,4
Інші оборотні активи	77,4			-
Всього	716,1	520,4	297,7	-418,4

Протягом аналізованих років в структурі активу частка оборотних засобів зменшилась, що є позитивним, оскільки це додає маневреності для підприємства у мінливих умовах сьогодення. Лише виробничі запаси зросли порівняно з базовим періодом на 20,4 тис. грн. Зменшення швидко ліквідних активів - грошові кошти та їх еквіваленти є негативним явищем, зважаючи, також, на те що в останньому аналізованому періоді зменшилась дебіторська заборгованість.

За даними балансу проаналізуємо обсяг і структуру власного капіталу, для цього побудуємо таблицю.

Таблиця 10

Порівняльний аналітичний баланс

Статті балансу	Абсолютні суми, тис. грн.	Частка, %	Зміна
	На початок року	На кінець року	На початок року	На кінець року	В абсолютних сумах	Частки	В % до сум на початок року
Актив I. Необоротні активи В т. ч. основні засоби (залишкова вартість)	3912,3 3846,1	4045,2 3979	86,72 85,23	91,21 89,72	132,9 132,9	4,49 4,49	3,4 3,5
II. Оборотні активи В т. ч. запаси, грошові кошти та їх еквіваленти	520,4 116,4 41,4	297,7 141,9 12	11,53 2,58 0,92	6,71 3,2 0,28	-222,7 25,5 -29,4	-4,82 0,62 -0,64	42,8 0,22 71,02
Баланс	4512,7	4434,9	100	100	-89,8	-	-
Пасив I. Власний капітал та прирівняні до нього джерела	2239,9	1720,4	49,64	38,79	-519,5	-10,85	23,19
II. Довгострокові зобов'язання	_	_	_	_	_	_	_
III. Поточні зобов'язання та інші пасиви	2272,8	2714,5	50,36	61,16	441,7	10,8	19,43
Пасив	4512,7	4434,9	100	100	-77,3	-	-

У 2014 р. власний капітал підприємства зменшився на 77,8 тис. грн. Таке скорочення відбулося за рахунок зменшення власного капіталу підприємства та збільшення поточних зобов'язань. Така ситуація загрожує стабільності функціонуванню та знижує платоспроможність підприємства. У 2014 р. відбулося збільшення основних засобів на 132,9 тис. грн. Оновлення основних фондів або введення нових дає можливість підприємству інтенсивно розвиватись, підвищувати продуктивність праці тим самим дає можливість для збільшення ринкової частки підприємства.

Акціонерне товариство протягом аналізованого періоду отримувало за підсумками своєї діяльності прибуток. З метою задоволення інтересів акціонерів та здійснення реінвестицій у власний капітал Товариство розподіляє прибуток на дві частини - одна виплачується акціонерам у вигляді дивідендів, інша направляється на реінвестування.

Підприємство проводить консервативну дивідендну політику за залишковим принципом.

Можна виділити дві групи показників, які характеризують дивідендну політику:

- коефіцієнти обігу акціонерного капіталу;

- коефіцієнти оцінки ринком капіталу дохідності акцій.

У першій групі базовим, фундаментальним показником є коефіцієнт чистого прибутку на одну акцію, визначений за формулою:

Наприкінці 2014 р. цей коефіцієнт становив:

519,5 / 21000 = 0,024738 тис. грн.

Важливість коефіцієнта полягає в тому, що в кінцевому підсумку він визначає інвестиційні можливості підприємства.

Для поліпшення показника необхідно здійснювати викуп акцій з обігу.

З погляду акціонера більш важливою є сума виплачених дивідендів на одну акцію. З цією метою обчислюється показник дивідендних виплат на одну звичайну акцію за формулою:

Наприкінці 2014 р. цей показник становив:

389,625 / 21000 = 0,018554 тис. грн.

На підставі розглянутих вище коефіцієнтів розраховується коефіцієнт дивідендних виплат, визначається за формулою:

0,018554 00 / 0,024738 = 0,75

Це означає, що підприємство в 2014 р. 75 % чистого прибутку розподіляло у вигляді дивідендних виплат.

Для розрахунку економічної ефективності виробництва, за якої підприємство за рахунок грошової виручки від реалізації продукції повністю відшкодовує витрати на її виробництво й одержує прибуток побудуємо таблицю.

Таблиця 11

Аналіз показників рентабельності підприємства

Показник	2012 р.	2013 р.	2014 р.	Зміна 2012 р. до 2014 р.
1	2	3	4	5
1. Рентабельність активів,%	0,11	0,15	0,02	-0,09
2. Рентабельність власного капіталу,%	0,18	0,29	0,05	-0,13
3. Рентабельність виробництва,%	0,13	0,18	0,02	-0,11
4. Рентабельність продукції,%	0,06	0,06	0,02	-0,04

Згідно даних в таблиці показники рентабельності діяльності підприємства у 2014 р. зменшилися порівняно з аналогічним періодом 2012 р. та 2013 р. Причиною стало зменшення чистого прибутку у 2014 р.

Рівень організації облікової діяльності на підприємстві високий. Облік товарно-матеріальних запасів забезпечує необхідною інформацією посадових осіб для діяльності по підтриманню оптимального рівня запасів. Завдяки ведені обліку на високому рівні забезпечується підтримка оптимального рівня запасів, достатню кількість необхідних грошових коштів. Протягом аналізованого періоду на підприємство не накладалося жодних фінансових санкцій, що стосуються порушень у ведені бухгалтерського обліку.

Основними інструментами підвищення ефективності організації обліку є вироблення пропозицій та рекомендацій з повнішого використання можливостей обліку і контролю для підвищення ефективності діяльності установи і щорічний аналіз виконання запланованих заходів, оцінка їх впливу на результати діяльності по виробництву продукції. Необхідно звернути увагу на: виявлення в ході аналізу ефективності вживаних норм і правил, їх потенційні можливості; визначення ефективності впровадження автоматизованої системи обробки інформації щодо процесу бухгалтерського обліку; узгодження існуючої в установі системи організації обліку та контролю з новими загальнодержавними, відомчими, регіональними нормативними документами в розрізі підпорядкування; відпрацювання єдиного уніфікованого підходу до організації систем обліку і контролю за діяльністю структурних ланок та побудови системи управлінського обліку в них; забезпечення функціонування системи ознайомлення бухгалтерських працівників та керівників управлінської ланки з досвідом інших установ, особливо з публікаціями у спеціальних періодичних виданнях, обміну досвідом на спеціально організованих семінарах, професійному навчанні тощо.

6. Управління стратегічним розвитком організації та її конкурентоспроможністю

Організаційно-правова форма «Украфлора» є акціонерне товариство, тобто статутний фонд поділений на рівновеликі частки право на які підтверджуються акціями даного товариства. Основний акціонер, який володіє більше половини акцій знаходиться у Російській ...