Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Особенности оценки эффективности внедрения CRM- и PRM-систем

Особенности оценки эффективности внедрения CRM- и PRM-систем

CRM-системы, направленные на управление отношениями с клиентами. Концепция CRM в рамках ориентированного на клиентов рынка. Анализ эффективности внедрения CRM- и PRM-систем на примере ОАО "Лукойл". PRM-управление взаимоотношениями с партнерами.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 02.08.2015
Размер файла 67,1 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

  • Введение
  • 1. Системы CRM
  • 1.1 Определение CRM
  • 1.2 Концепция CRM в рамках клиент-ориентированного рынка
  • 1.3 Оценка экономической эффективности внедрения CRM-системы
  • 2. Структура CRM системы
  • 2.1 Понятие и цели CRM систем
  • 2.2 Категории продуктов класса CRM
  • 2.3 Рынок CRM
  • 3. PRM - управление взаимоотношениями с партнерами
  • 4. Оценка эффективности внедрения CRM-системы на примере ОАО "Лукойл"
  • Заключение
  • Список использованной литературы

Введение

CRM (Customer Relationship Management) - системы, направленные на управление отношениями с клиентами. Появление этой концепции было вызвано сменой приоритетов в развитии крупных компаний. Если в ERP системе на первом месте стоит изготовление продукта, то CRM-системы стали нужными на рынке с высокой конкуренцией, где основная задача - завоевать и удержать клиента.

Управление отношениями с клиентом - это разносторонний процесс, обеспечивающий тесную интеграцию всех областей деятельности фирмы и ее цепочки поставок, которые "имеют отношение к клиентам" (маркетинг, сбыт, обслуживание клиентов, обработка счетов и т.д.), за счет налаживания взаимодействия между людьми и процессами, как вручную, так и автоматически. Такое определение предполагает, что вся структура фирмы должна ориентироваться на клиента. Однако большинство организаций строятся по функциональному принципу - в них создаются подразделения сбыта, маркетинга, финансов, бухгалтерия и так далее.

Полная перестройка подобной структуры требует очень сложных изменений в культуре производства и организационной динамике. Проще ограничиться лишь группами и функциями, "имеющими отношение к клиенту". Поэтому CRM - это в первую очередь набор приложений с единой логической структурой, являющийся надстройкой над ERP системой, интегрированной в корпоративную информационную среду компании.

В настоящее время CRM системы являются наиболее востребованными в таких отраслях, как телекоммуникации, банковское дело, страхование. В этих отраслях компании должны хранить актуальную информацию по большому числу клиентов, отслеживать их операции. Количество клиентов у промышленных предприятий существенно меньшее, поэтому они имеют слабо мотивированный спрос на CRM системы.

управление клиент партнер система

PRM (Partner Relationship Management, управление взаимоотношениями с партнерами - объединяет набор систем, обеспечивающих повышение эффективности процессов взаимодействия с партнерами в области продаж, маркетинга, поставок и обслуживания за счет интеграции различных аспектов партнерской деятельности в единую систему. Данные системы реализуются в различных приложениях для автоматизации и оптимизации указанных процессов. PRM представляет собой:

Средство коммуникации с партнерами, обеспечивающее сотрудничающие стороны необходимой информацией для эффективного обслуживания клиентов.

Оптимизация финансовых потоков за счет интеграции информации о заказах с маркетингом, продажами и производством.

Аналитический инструмент для анализа деятельности партнеров.

Считается, что при правильной реализации концепция CRM/PRM дает компании существенные конкурентные преимущества:

Сокращение времени обработки заказа на закупку за счет единой базы данных по клиентам и партнерам компании и в результате контроля за исполнением заказов. Количественный параметр.

Сокращение затрат на обработку заказ на закупку достигается за счет сокращения времени обработки заказа и минимизации возможных ошибок при формировании заявки. Использование ИС обеспечивает повышение объема и качества данных по выгодности поставщиков и каналов закупки. Количественный параметр.

Сокращение отклонения от графика поставки достигается за счет возможности контролировать состояние заказанных продуктов и услуг на любой стадии исполнения заказа. Качественный параметр.

Исключение недопустимых заказов, то есть заказов, не соответствующих ресурсам предприятия достигается за счет увеличения объема и повышения качества данных по выгодности покупателей и каналов сбыта. Качественный параметр.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение и анализ эффективности внедрения CRM, PRM систем на предприятии.

Для достижения данной цели, мною были поставлены следующие задачи:

1. Дать определение CRM, PRM системам;

2. Дать оценку экономической эффективности внедрения CRM, PRM систем;

3. Рассмотреть примеры доходов и расходов от внедрения CRM, PRM систем.

1. Системы CRM

1.1 Определение CRM

Последнее десятилетие ХХ века является началом отсчета нового поколения продуктов, относящихся к корпоративным информационным системам. Несмотря на то, что передовые предприятия для укрепления на рынке внедряют мощнейшие системы класса ERP, этого уже оказывается недостаточно для повышения доходов предприятия.

Причины такой ситуации лежат в области, казалось бы, далекой от производства, а именно, в области человеческих отношений и психологии. Обратимся к теории менеджмента, успешно впитавшей в себя законы психологии, и к рыночной экономике.

В настоящее время к конкуренции на мировом рынке товаров и услуг применим эпитет "ожесточенная". С одной стороны, доходность бизнеса снижается из-за пересыщенности внутренних рынков сходными товарами и услугами, а также из-за сложностей при организации экспорта на другие региональные рынки. С другой стороны, владельцы бизнеса требуют от менеджмента повышения прибыли, объемов продаж.

Широко используемое в настоящее время решение состоит в согласованных действиях всего предприятия, а не только отдела маркетинга, по поиску, привлечению и, главное, удержанию клиента.

Управление отношениями с клиентами (Customer Relations Management, CRM) - это стратегия, основанная на применении таких управленческих и информационных технологий, с помощью которых компании аккумулируют знания о клиентах для выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.

Подобные отношения способствуют увеличению прибыли, т.к. привлекают новых клиентов и помогают удержать старых.

CRM - это клиент-ориентированная стратегия, с одной стороны, формирования наценки "выше рыночной" за счет обеспечения индивидуального обслуживания каждого клиента, а с другой - ориентации на долгосрочные отношения, в том числе и в ущерб краткосрочным экономическим задачам. Обе стороны "CRM-медали" требуют создания и поддержания долгосрочных отношений с клиентами на качественно более высоком, чем простая декларация "клиент всегда прав", уровне. Целью CRM является не просто увеличение объема продаж, а прибыльное "увязывание" потребностей клиента с возможностями продавца, что и требует совместной коллективной работы на клиента различных функциональных подразделений организации.

Таким образом, CRM "в большом" - это стратегия "отличительного" ведения бизнеса. CRM "в малом" - собственно информационные технологии, позволяющие формализовать и автоматизировать различные аспекты взаимодействия с клиентами подразделений маркетинга, продаж и сервисного сопровождения на основе автоматических/автоматизированных процессов (в том числе сбытовых) и единого "информационного пространства" организации. Т.е. происходит консолидация всей информации о каждом клиенте путем обмена данными с другими информационными системами. Объединяя ключевые блоки информации о контактах, организациях, сделках, заказах/проектах и связях между этими "сущностями", CRM-система позволяет, опираясь на факты, узнать все о поведении клиентов и подобрать экономически целесообразный способ их обслуживания, ведя бизнес "проактивно".

1.2 Концепция CRM в рамках клиент-ориентированного рынка

Раньше потребитель получал представление о компании на основании ее продукта (именно продукт стоял на первом месте). Теперь он строит свое отношение к компании в целом - как партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам - от телефонного звонка, до Интернета и личного визита. При этом запросы потребителей стали значительно более дифференцированными, а формы взаимодействия персонализированными.

Кроме того, изменилась пирамида ценностей. Типичная стратегия производителя в индустриальной экономике была нацелена на удовлетворение клиента и строилась, исходя из следующей "пирамиды" мотивов:

1. Наличие продукта (Компания имеет то, что я хочу)

2. Ценность (Цена соответствует моим ожиданиям)

3. Удобство (Продукт легко получить и использовать)

4. Доверие (Я уверен, что продукт надежен и качественен)

В эпоху электронной, "новой" клиент-ориентированной экономики высшая цель - лояльность, причем взаимная: не только клиент лоялен к компании, но и компания лояльна к клиенту). От достигнутого уровня удовлетворения строится новая пирамида:

1. Удовлетворение (Мои потребности и запросы обеспечены)

2. Постоянство (Компания действует, исходя из моих интересов)

3. Персонализация (Компания демонстрирует, что она знает и идет навстречу моим личным пожеланиям)

4. Слияние (Взаимоотношения строятся на моих условиях и под моим контролем)

Задача компании в рамках рассмотренной концепции: клиент получает одинаково качественный сервис в любой момент взаимодействия с компанией. Компании необходимо охватить все каналы и точки контакта с клиентами и согласовать их, чтобы была единая методика и техника общения. Клиент хочет быть обслуженным с одинаковым качеством независимо от канала взаимодействия, и получить быстрый профессиональный отклик. Информация, доставляемая клиенту по его запросу, должна быть точной, полной и последовательной. Не должно быть разных ответов на одни и те же вопросы от разных представителей компании.

1.3 Оценка экономической эффективности внедрения CRM-системы

Оценка экономической эффективности проекта является ключевой при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств. По крайней мере, такое предположение кажется правильным с точки зрения, как здравого смысла, так и с точки зрения общих принципов экономики. Несмотря на это, оценка эффективности вложений в информационные технологии зачастую происходит либо на уровне интуиции, либо вообще не производится. С одной стороны, это вызвано нежеланием поставщиков решений тратить значительные усилия на проведение подробного предварительного анализа, с другой стороны, вероятно, присутствует значительная доля недоверия потребителей к получаемым результатам таких исследований. Однако, обе эти проблемы проистекают из одного источника, а именно - отсутствия понятных и надежных методик оценки экономической эффективности ИТ проектов.

В буквальном переводе с английского Customer Relationship Management это Управление Отношениями с Клиентами.

Формально оценить экономический эффект от Системы Отношений с Клиентами нельзя, ибо не существует процесса отношения с клиентами в котором не существовала бы какая-нибудь система (формальная или интуитивная), другое дело когда речь идет об автоматизации Системы Отношений с Клиентами. В этом случае экономическую эффективность этого процесса можно оценивать аналогично оценке эффективности любого процесса автоматизации. Именно в такой постановке вопроса можно сделать попытку построить методику оценки эффективности внедрения CRM на предприятии.

Если верить исследованиям, проводимым в области автоматизации бизнеса различными консалтинговыми компаниями, то экономическая эффективность от внедрения CRM-систем может достигать 90% и даже 300% (речь идет об увеличении продаж). Цифра выглядит весьма заманчивой для того чтобы задуматься над вопросом об автоматизации Системы Отношений с Клиентами. Попробуем разобраться, из чего же может складываться экономическая эффективность внедрения CRM. CRM-системы призваны решать совершенно разные классы задач и в каждом конкретном случае необходимо четкое понимание цели проводимой автоматизации. На мой взгляд, можно выделить два основных класса решений - это аналитические и оперативные системы. Хотя в литературе по CRM-системам встречается множество различных классификаций CRM-систем (наиболее используемое деление - на оперативные, аналитические и коллаборационные), я буду использовать именно такое деление для подхода к определению экономической эффективности. Под аналитическими я имею в виду системы, призванные накапливать информацию о клиентах компании с целью ее последующего анализа для определения наиболее успешной стратегии поведения на рынке, а также формирования предложений конкретному клиенту, исходя из истории контактов с ним. Под оперативными системами я понимаю автоматизированные системы работы с клиентами - Call-центры, Contact-центры и т.д. В конечном счете, безусловно, цель внедрения обоих этих классов CRM - это получение или удержание клиента либо за счет предоставления ему более качественного сервиса, либо за счет формирования персонального предложения на основе анализа данных о нем. Однако, если определить эффективность CRM от удержания клиента можно исключительно основываясь на статистических данных, то эффективность автоматизации оперативных CRM можно посчитать достаточно точно.

Прежде чем приступать к построению методики оценки экономической эффективности, попробуем ввести некоторые основные положения и определения, на которые мы будем опираться в дальнейшем.

Во-первых, будем оценивать экономическую эффективность в смысле оценки показателя эффективности инвестиционных вложений. Когда руководство предприятия решает повысить эффективность работы с клиентами, оно преследует, как правило, две цели - увеличить производительность труда менеджеров и повысить уровень лояльности клиентов. При этом если с производительностью труда все более-менее понятно, то для повышения лояльности клиентов существует множество различных способов.

Во-вторых, стоимость системы будем определять на основе понятия о совокупной стоимости владения системой (ССВ). "Совокупная стоимость владения информационной системой состоит из плановых затрат и стоимости рисков. Стоимость рисков определяется стоимостью бизнес-рисков, вероятностями технических рисков и матрицей соответствия между ними. Матрица соответствия определяется архитектурой информационной системы". И, наконец, в-третьих, для простоты, вынесем за рамки дальнейших рассуждениях фактор времени и учет инфляции, о чем, безусловно, нельзя забывать при проведении реальных расчетов.

Принимая во внимание то, что каждая компания уникальна и имеет свою миссию, стратегические задачи, критические факторы успеха (CSF - Critical Success Factors) и наконец, ключевые показатели производительности (KPI - Key Performance Indicators), невозможно составить единый для всех и окончательный список источников экономического эффекта. Для каждой компании эти показатели будут различны и степень их влияния на общую эффективность будет неодинаковой. В общем случае для выявления и определения величины источников экономического эффекта, необходимо проводить скрупулезный анализ, как деятельности самой компании, так и особенностей рынка в целом.

Наиболее очевидные и общие источники экономического эффекта от внедрения CRM-систем:

1. Увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам. Обычно после внедрения системы один менеджер может работать одновременно с 200-500 клиентами; Сокращение затрат на персонал, в данном случае рассчитывается очевидным образом, на основе количества персонала, занятого в данный момент общением с клиентами, фонда оплаты труда упомянутого персонала, его текущей производительности и общего числа клиентов компании;

2. Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия (перенос даты или время вылета самолета и т.п.);

3. Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).

4. Возможность отсечения "плохих" и "холодных" клиентов. Данный пункт подразумевает уменьшение потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов (например, продажа в кредит, в случае если кредит был выплачен с опозданием и компания понесла от этого убытки);

5. Увеличение количества "вторичных продаж" и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом. А вот этот пункт уже относится в большей степени к искусству, чем к науке. Его эффективность зависит от множества субъективных и потому трудно прогнозируемых факторов. Во-первых, от правильности выводов, сделанных менеджерами на основе аналитических данных, полученных от CRM. Во-вторых от деятельности компании, не зависящей от CRM. И, наконец, в-третьих, просто от степени везения. Несмотря на это, для некоторых областей бизнеса данный эффект можно оценить на основе статистических данных, которые утверждают, что увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.

6. Снижение требований к квалификации персонала. Экономическая эффективность, от этого определяется сокращением затрат на персонал, за счет использования более дешевой рабочей силы.

Это, как уже отмечалось выше, лишь некоторые источники экономического эффекта, которые присутствуют при автоматизации отношений с клиентами и которые с высокой степенью достоверности можно оценить численно. К сожалению, некоторые источники экономического эффекта невозможно оценить с достаточной точностью. Чтобы не увеличивать риск завышенной оценки, такие показатели придется исключить из рассмотрения.

Будем считать, что источники экономического эффекта, таким образом определены и, естественно встает вопрос о стоимости. Действительно, для определения экономической эффективности внедрения автоматизированной Системы Отношений с Клиентами, необходима оценка затрат связанных с такой автоматизацией. Затраты на автоматизацию, как правило складываются из следующих основных частей: затраты на приобретение технических средств, затраты на приобретение готового ПО, затраты на проектирование, затраты на внедрение, затраты на эксплуатацию и затраты на сопровождение.

Касаясь затрат на приобретение технических средств и готового ПО, необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинстве случаев, автоматизация компании не начинается с CRM-системы. Систему Отношений с Клиентами, обычно строят тогда, когда этих самых клиентов становится столько, что их уже нельзя удержать в голове (головах) менеджеров. Таким образом, вероятнее всего, компания уже обладает некоторой базой ТС и готового ПО. Остается лишь оценить, достаточно ли производительности и емкости имеющегося оборудования и ПО для использования его в целях управления отношениями с клиентами. Не исключено, что для установки CRM-системы нового оборудования и не потребуется, а может быть, удастся обойтись только модернизацией (Upgrade). Следует оговориться, что применение существующего оборудования наиболее характерно для малых и средних компаний. Для оценки потребностей в оборудовании необходимо определить объемы информации, требуемые характеристики доступа к ней, требования к техническим рискам, связанным с применением того или иного оборудования, и наконец, собственно требования выбранной системы CRM.

Затраты на проектирование системы оцениваются исходя из стоимости, рассчитанной по одной из методик или определяется как стоимость поставки готового решения. Здесь надо отметить то, что на рынке CRM-систем для малого и среднего бизнеса существуют системы, поставляемые бесплатно, в этом случае компании, осуществляющие их поставку, как правило, оказывают платные консультации по установке, настройке и использованию этих систем, а также внедрению системы и доработке под бизнес-процессы конкретной компании.

Затраты на внедрение системы состоят из затрат на обучение пользователей и затрат на опытную эксплуатацию. При расчете можно исходить из того, что эти затраты могут достигать 20-50% от стоимости самой системы.

Не все так просто обстоит с эксплуатационными затратами. Конечно, в общем случае, они состоят из стоимости аренды рабочих площадей, затраты на обслуживающий персонал, стоимости обслуживания ТС, стоимости эксплуатации ТС, однако в применении к малому и среднему бизнесу, а также принимая во внимание те обстоятельства, которые мы рассматривали при оценке стоимости ТС и готового ПО эти затраты могут быть сведены к минимуму. Действительно если ТС уже были, значит, их кто-то обслуживал, и они занимали какое-то пространство. Если для CRM-системы не пришлось сильно изменять количество и качество этих средств, то их, скорее всего, сможет обслуживать тот же человек (те же люди) за те же деньги. В случае применения нового оборудования, эти затраты можно рассчитать, исходя из характеристик ТС и ПО и рекомендаций разработчиков и производителей.

На оценку стоимости сопровождения системы влияет множество факторов таких, как срок жизни системы, архитектура системы, условия поставки (некоторые системы поставляются, например, с исходным кодом) и т.д. По некоторым источникам затраты на сопровождение, могут составлять до 80% от стоимости системы.

Итак, можно сделать следующие выводы, касательно, внедрения CRM-систем. Оно имеет следующие преимущества:

1. "чистые" клиентские данные. Основа всех CRM - это клиентская база и опыт взаимодействия с клиентами компании. Клиентская база формируется не менее полугода, как правило, это связано с тем, что существующие клиентские данные беспорядочны или непригодны. История взаимоотношений обычно отсутствует и начинает формироваться с нуля;

2. все данные, которые известны о клиенте с CRM-системой сложно потерять, перепутать, перемешать. Также, если становятся известны новые данные или какие-либо изменения, то существующую информацию легко можно дополнить и исправить;

3. уменьшается вероятность ошибок в работе сотрудников фирмы/предприятия;

4. прозрачность работы сотрудников для руководителя, что позволяет отследить нагрузку сотрудников и дела, которыми они занимаются;

5. вся информация остается внутри Вашей компании. Если по какой-то причине сотрудник уйдет из компании, будет несложно отследить, с кем он и на каком этапе общался и эффективно передать его работу другому сотруднику;

6. возможность формирования оперативных отчетов о ходе дел и возможность быстрого реагирования;

7. возможность ранжирования клиентов. Если необходимо сосредоточиться на удержании и повышении лояльности наиболее прибыльных существующих клиентов, то, для начала, надо ранжировать клиентов. CRM позволяет увидеть принцип Парето в действии - 20% клиентов делают 80% продаж;

8. CRM помогает отследить причины неудач фирмы, выяснить из-за чего ушел тот или иной клиент и принять соответствующие меры;

9. CRM поможет компании правильно вести себя в кризисной ситуации. CRM - это инвестиции в гибкость компании в условиях сложной экономической обстановки.

2. Структура CRM системы

2.1 Понятие и цели CRM систем

Функциональность CRM охватывает маркетинг, продажи и сервис, что соответствует стадиям привлечения клиента, самого акта совершения сделки (транзакция) и послепродажного обслуживания, то есть все те точки контакта, где происходит взаимодействие предприятия с клиентом.

Практически любое программное обеспечение CRM имеет соответствующие модули (маркетинг, продажи, поддержка и сервис). Однако абсолютно универсального решения нет. Каждый программный продукт имеет свои сильные и слабые стороны и обладает наилучшей функциональностью и эффективностью обычно в одной из этих областей.

CRM должна предусматривать средства ввода информации в единую базу данных (как служащими компании, так и самим клиентом, например, через web-сайт при регистрации или покупке), причем данные должны централизованно обновляться при каждом новом контакте. Эти средства мы рассмотрим подробнее. Следующим уровнем являются средства обработки данных (ранжирование, кластеризация, агрегирование, визуализация и т.д.). Наконец, средства доступа ко всей информации - как входной, так и выходной - всеми подразделениями компании.

Т.о. можно выделить 3 основные цели использования CRM-систем:

оперативное (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания);

аналитическое (совместный анализ данных, характеризующих деятельность, как клиента, так и фирмы, получение новых знаний, выводов, рекомендаций);

коллаборационное (клиент непосредственно участвует в деятельности фирмы и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания).

Системы ввода информации

Вводить информацию в CRM системы можно различными способами:

Традиционные методы (внесение данных в компьютер, e-mail);

Интернет, Экстранет;

Call Center или операторский центр обработки контактов;

Call Center

Включает в себя комплекс программных и технических решений для обеспечения оперативного и квалифицированного обслуживания запросов клиентов, проведения маркетинговых опросов, рассылок.

Подобные центры способны обрабатывать контакты, поступающие по разным каналам связи: по телефону, электронной почте, факсу, Интернет - запросам.

Входящие контакты автоматически перенаправляются определенным операторам согласно их загруженности и квалификации.

Дополнительные функции: звонок на номер клиента в ответ на запрос через Интернет и др.

Способен одновременно обслуживать несколько фирм, к которым обращаются клиенты, что также способствует общему снижению издержек.

Операторский центр включает в себя комплекс программных и технических решений для обеспечения оперативного и квалифицированного обслуживания запросов клиентов, проведения маркетинговых опросов, рассылок. Подобные центры способны обрабатывать контакты, поступающие по разным каналам связи: по телефону, электронной почте, факсу, Интернет - запросам. Входящие контакты автоматически перенаправляются определенным операторам согласно их загруженности и квалификации. Доступны и такие функции, как звонок на номер клиента в ответ на запрос через Интернет и др. Операторский центр способен одновременно обслуживать несколько фирм, к которым обращаются клиенты, что также способствует общему снижению издержек.

Система состоит из двух частей - серверная (Коммуникационный центр) и клиентская (собственно Универсальное рабочее место). Коммуникационный центр устанавливается на сервере (для небольших компаний Коммуникационный центр может устанавливаться на локальном рабочем месте) и обеспечивает прием информации от внешних источников, таких как факс, телефон, электронная почта, и распределение ее между операторами системы. Правила распределения настраиваются и могут учитывать такие параметры как:

организационная структура компании, свободные от контактов в текущий момент сотрудники, время суток и т.д. Количество и тип источников информации могут быть дополнены по желанию заказчика (например, информация о производственных процессах из систем заказчика). Передача информации во внешний мир - отправка электронной почты, факсов, SMS-сообщений, набор номера для исходящего звонка также осуществляется коммуникационным центром.

Универсальное рабочее место устанавливается у каждого пользователя системы и обеспечивает авторизацию пользователя, получение сообщений коммуникационного центра, доступ к просмотру и изменению информации. В зависимости от прав пользователя ему будет доступен тот или иной набор информации. Для каждого отдела (или пользователя) возможно, составить свой набор информации, который будет виден только ему, или наоборот, всем остальным пользователям.

2.2 Категории продуктов класса CRM

SFA (Sales Force Automation) - автоматизация деятельности торговых представителей

Основой системы CRM являются приложения автоматизации продаж (Sales Force Automation, SFA). На них возлагаются следующие функции:

1. ведение календаря событий и планирование работы;

2. управление контактами (благодаря ему, ни один важный звонок или личное обращение не будут пропущены);

3. работа с клиентами (каждый клиент будет обслужен на высочайшем уровне, благодаря зафиксированной истории взаимодействия с ним);

4. мониторинг потенциальных продаж (ни одна потенциальная возможность не будет упущена, каким бы плотным не было расписание сотрудника);

5. поточная организация продаж (эффективное управление циклом продаж);

6. повышение точности прогнозов продаж;

7. автоматическая подготовка коммерческих предложений (освобождает сотрудников от рутинной работы);

8. предоставление информации о ценах;

9. автоматическое обновление данных о размере бонуса в зависимости от выполнения поставленных задач;

10. предоставление актуальной информации о состоянии дел в региональных представительствах;

11. формирование отчетов (эффективный инструментарий автоматического создания отчетов по результатам деятельности);

12. организация продаж по телефону (создание и распределение списка потенциальных клиентов, автоматический набор номера, регистрация звонков, прием заказов).

SFA дополняется sales-конфигуратором, позволяющим конфигурировать те или иные продукты из компонентов. Правила конфигурирования заложены в самом приложении, что дает возможность клиентам производить покупки через Интернет.

МА (Marketing Automation) - автоматизация деятельности маркетинга

В современных CRM-системах SFA-приложения дополняются средствами автоматизации маркетинга (Marketing Automation, MA). Эти приложения позволяют:

1. организовывать маркетинговые кампании (предусмотрены инструменты планирования, разработки, проведения и анализа результатов маркетинговых акций, как традиционных, так и через Интернет);

2. создавать маркетинговые материалы и управлять ими (в том числе заниматься автоматической рассылкой);

3. генерировать список целевой аудитории (создание списков потенциальных клиентов и их распределение между торговыми представителями);

4. отслеживать бюджетирование и прогнозирование результатов маркетинговых кампаний;

5. вести маркетинговую энциклопедию (репозиторий информации о продуктах, ценах и конкурентах).

Приложения МА предоставляют менеджерам по маркетингу мощный инструмент для разработки, проведения и анализа маркетинговых кампаний, а также осуществления других маркетинговых функций. С помощью совместно используемых MA - и SFA-приложений можно формировать рабочие планы продавцов и отслеживать их выполнение.

CSA, CSS (Customer Service Automation, Customer Service Support) - автоматизация службы поддержки и обслуживания клиентов

Приложения автоматизации обслуживания клиентов (Customer Service Automation&Support, CSA/CSS) в последнее время приобрели первостепенное значение, так как в условиях жесткой конкуренции удержать прибыльного клиента можно, прежде всего, благодаря высокому качеству обслуживания.

Как правило, к этой категории приложений относятся средства обработки вызовов и самообслуживания через Интернет. Приложения CSS позволяют удовлетворять индивидуальные потребности заказчиков быстро, точно и эффективно, обеспечивая выполнение следующих функций:

1. мониторинг потребностей клиента (сотрудники отдела обслуживания всегда в курсе проблем и предпочтений того или иного покупателя услуг);

2. мониторинг прохождения заявок (процесс отслеживается автоматически);

3. мониторинг мобильных продаж (в любой момент времени можно получить информацию о качестве выполнения услуги, ее стоимости, удовлетворенности клиентов, сроках выполнения заявки и др.);

4. ведение базы знаний (эффективный инструмент снижения себестоимости услуг - большинство проблем могут быть решены во время первого звонка клиента);

5. контроль над исполнением сервисных соглашений (автоматическое отслеживание сроков и условий);

6. управление запросами клиентов с помощью присвоения приоритетов.

Приложения CSS превращают отделы обслуживания клиентов из затратных в прибыльные. Будучи интегрированными с приложениями SFA и МА, они способствуют тому, чтобы каждый контакт клиента с компанией был использован для продажи дополнительных услуг (cross-sell) и более дорогих продуктов (up-sell).

Прочие функции:

1. составление отчетов для высшего руководства;

2. интеграция с ERP (с бэк-офисом, Интернетом, внешними данными);

3. синхронизация данных (включая данные, хранящиеся в многочисленных портативных устройствах, серверах приложений и в различных базах);

4. электронная торговля (управление закупками B2B и B2C через систему EDI, Web-сервер и другие средства);

5. мобильные продажи (генерация заказов, передача информации торговым представителям вне офиса в режиме реального времени через мобильные устройства).

Call/Contact Center Management - центры обработки вызовов, контакт-центры

Call-центры позволяют персонализировать отношения компании со своими клиентами, предоставлять им широкий спектр услуг и, конечно, экономить дорогостоящее время, как самого клиента, так и персонала компании.

Сall-центр - это место, куда поступают или откуда совершаются большое количество телефонных звонков.

Многие современные организации, выполняющие задачи Call-центров, уже не вписываются в это определение. Теперь Call-центр способен не только принимать и обрабатывать запросы, поступающие по телефону, но использовать для контактов с клиентами обычную почту, факсимильную и мобильную связь, Интернет, SMS и т.д. Крупный call-центр может быть распределенным и связывать call-центры в разных концах страны. Такие современные центры обслуживания вызовов, использующие одновременно различные виды коммуникаций, принято называть контакт-центрами (Contact Center).

Контакт-центр способен работать по запросу клиента 24 часа в сутки. Интенсивность может достигать нескольких сотен звонков в минуту. При этом система активно использует информационные ресурсы, хранящиеся в базах данных, обрабатывает и запоминает поступающую информацию, а также автоматически контролирует свою деятельность.

Организация единого контакт-центра позволяет:

1. сократить время обслуживания клиентов и обеспечить единство работы по всем видам коммуникаций, избегая дублирования функций различных подразделений компании;

2. поднять обслуживание заказчиков на новый качественный высокотехнологический уровень, эффективно используя процедуры персонифицированного управления контактами с абонентами;

3. увеличить объем продаж за счет роста количества и качества контактов за единицу времени, при одновременном снижении на порядок финансовых затрат на поддержку ресурсов;

4. усилить контроль за работой сотрудников и повысить уровень управляемости коллективом.

2.3 Рынок CRM

Рынок CRM можно условно разделить на две части - средний и крупный. Все западные поставщики CRM-решений позиционируют свои продукты для компаний среднего или крупного бизнеса. К среднему бизнесу относят компании, минимальный оборот которых составляет 25-500 млн. долл., а максимальный колеблется в диапазоне от 500 млн. долл. до 1 млрд. долл. К крупному бизнесу, соответственно, относятся компании с оборотом свыше 1 млрд. долл.

CRM-продукты, предлагаемые западными поставщиками, можно классифицировать по семи основным категориям:

1. SFA (Sales Force Automation) - автоматизация деятельности торговых представителей;

2. МА (Marketing Automation) - автоматизация деятельности маркетинга;

3. CSA, CSS (Customer Service Automation, Customer Service Support) - автоматизация службы поддержки и обслуживания клиентов;

4. Call/Contact Center Management - центры обработки вызовов, контакт-центры;

5. Field Service Management - управление территориально удаленными подразделениями или пользователями;

6. PRM (Partner Relationship Management) - управление взаимоотношениями с партнерами (не поставщиками, а элементами товаропроводящей сети, разделяющими риски);

7. Help Desk - техническая поддержка пользователей.

На рынке присутствуют как продукты, обеспечивающие определенную узкую функциональность (например, управление контактами), так и полнофункциональные интегрированные CRM-системы, объединяющие в себе несколько модулей (в частности, модули продаж, маркетинга, сервисного сопровождения, проектного управления и электронной коммерции).

Основное отличие CRM-систем от всех остальных информационных систем предприятия состоит в следующем. Прочие системы (ERP, документооборот) минимизируют расходы и/или "наводят порядок", а значит, работают на экономичность и экономию (снижение цены покупки), тогда как CRM-системы призваны наращивать эффективность бизнеса: отбором правильных клиентов и корректным выстраиванием отношений с первого раза.

3. PRM - управление взаимоотношениями с партнерами

PRM (Partner Relationship Management, управление взаимоотношениями с партнерами) - это системы повышения эффективности процессов взаимодействия с партнерами в области продаж, маркетинга, поставок и обслуживания за счет интеграции различных аспектов партнерской деятельности в единую систему.

Данные системы реализуются в различных приложениях для автоматизации и оптимизации указанных процессов.

В современной ситуации эффективность деятельности компании во многом зависит от взаимодействия с партнерами на различных сегментах рынка. Однако организовать эффективное взаимодействие с партнерами не так просто: вокруг лучших каналов сбыта развернута острейшая борьба между поставщиками, которые часто переманивают партнеров друг у друга.

PRM-системы - корпоративные приложения нового класса, цель которых - оптимизировать взаимоотношения компании с партнерами.

Функции PRM-систем:

PRM-системы позволяют повысить эффективность каналов сбыта благодаря более оперативному ознакомлению партнеров с новыми инициативами и другой информацией, имеющей отношение к партнерской деятельности. Кроме того, производители смогут координировать продажи продуктов и оптимальным образом перераспределять их между различными каналами сбыта.

PRM-системы позволяют производителям точнее определять, кто из дилеров-партнеров приносит наибольшую прибыль, чтобы соответственно их поощрять, а также определять партнеров, генерирующих наибольшее количество заказов и предоставлять им наилучшие условия.

PRM-системы упрощают и стандартизируют процессы сотрудничества с партнерами (поиск новых партнеров, учет, оценка деятельности партнеров и определение их специализации).

PRM-системы также дают возможность проводить тренинги для партнеров в режиме онлайн.

Преимущества PRM-систем:

PRM-системы предоставляют компаниям эффективное средство коммуникации с партнерами и обеспечивают все сотрудничающие стороны необходимой информацией и навыками для обеспечения максимально высокой прибыли и высококачественного обслуживания их общих клиентов.

Объединенный потенциал компаний-партнеров, использующих PRM-систему, позволит обеспечить их взаимодействие и согласовать финансовые потоки за счет интеграции информации о заказах с маркетингом партнеров, продажами и производством.

PRM-системы обеспечивают владельцев брендов мощными возможностями управления и универсальными аналитическими инструментами, предоставляющими всестороннюю информацию по деятельности отдельных партнеров, сегментам их деятельности и всех партнеров вместе. Многие системы включают до нескольких сотен встроенных отчетов и аналитических инструментов, которые позволяют руководителям компаний быстро оценить эффективность совместных продаж, услуг и маркетинговой деятельности.

Заставить работать сеть, состоящую из множества партнеров, - дело исключительно сложное.

Компании начинают всерьез задумываться о совершенствовании управления своими поставщиками и партнерами по сбыту. Вместо того чтобы позволить Интернету встать между ними и их партнерами, разные поставщики пытаются использовать его в качестве союзника, связующего звена в сети поставок.

Для этого и используются аналоги приложений по работе с клиентами, которые дают, в частности, повышение эффективности и продуктивности за счет обмена информацией и онлайнового повышения квалификации. Они же позволяют выяснить, какие из партнеров приносят больше всего прибыли.

За названием PRM скрываются программные приспособления, унифицирующие и упрощающие процесс общения с партнерами. Они могут в любой момент подключиться к системе организации и выяснить все, от списка всех связанных с организацией одной цепью организаций до списка операций, совершенных между организациями за определенный период времени.

Однако установка таких систем обходится недешево и превращается в довольно трудоемкий процесс.

Если партнеры организации не участвуют в системе, управлять ими с ее помощью не представляется возможным. Переход российского бизнеса на электронный вариант идет с большим трудом, а о "командной работе", на которой зиждутся программы управления отношениями с партнерами, и говорить нечего.

PRM система связана со всеми офисными системами каждого из дистрибуторов, смежников и прочих и черпает свежую информацию непосредственно оттуда.

Эта же система проводит управление сбытом. Она отслеживает среди партнеров лидеров по объемам продаж и направляет потоки продукции в нужное русло. Она контролирует положение каждого франчайзи и его шансы на прибыль, проверяет своевременность выплаты взносов и лицензионных платежей. Все финансовые потоки с ее помощью оказываются как на ладони.

Чудо информационных технологий позволяет партнерам автоматически создавать заявки, проекты, предложения, логотипы, информационные материалы и все, что поможет придать каналу сбыта товарный вид и усилить торговую марку, - а это, конечно же, должно привести к увеличению потребительской лояльности к продукции, которую вы распространяете.

Инструменты для анализа и отчета помогают проводить мониторинг рекламных кампаний, продвижения продаж и соответствующих программ и акций. Также они произведут для вас сравнение и оценку успеха каждого из дистрибуторов. А еще они вполне могут повысить уровень продаж и рыночную производительность партнера.

Самой главной проблемой, по общему мнению тех компаний, которые уже перешли на систему управления отношениями с партнерами, остается проблема интеграции. Большинство фирм плохо представляет себе, какой объем работы нужно выполнить, чтобы перед установкой новинки привести в порядок имеющиеся данные. А без этого невозможно обеспечить устойчивую основу для нормальной работы системы. Обмен информацией между существующей КИС и новой программой должен быть безукоризненно отлажен. А если системы совершенно разные их необходимо приводить в соответствие.

Подключение партнеров к данной системе стоит на втором месте. Тоже проблема не из приятных.

Третья проблема - это техническая поддержка. Поддержка таких приложений в компаниях бывает обычно очень слабой, отчасти из-за нежелания осваивать новую программу, отчасти из-за недостатка ресурсов.

Немало проблем возникнет с обучением персонала тому, как с этой системой обращаться.

Некоторые уверяют, что нужна специальная команда, которая бы с энтузиазмом занималась внедрением системы при полной поддержке руководства.

4. Оценка эффективности внедрения CRM-системы на примере ОАО "Лукойл"

Для того чтобы дать объективную оценку рентабельности внедрения CRM-системы, необходимо применить методику оценивания разных сторон полезности данной системы. Существует множество параметров, техник и процедур оценивания различных систем применительно к разным организациям. Путем синтеза экономических и маркетинговых, мы попытаемся разработать полноценную методику, ориентированную на определение сильных и слабых сторон в ОАО "ЛУКОЙЛ".

Первый этап методики заключается в определении руководителем или группой экспертов тех целей, которых организация должна достичь к тому или иному к отчетному периоду. В данном случае, тюменское отделение ОАО "ЛУКОЙЛ" ставит перед собой следующие цели, которые должны быть реализованы в течение года:

1. Увеличение объема прибыли на 30%, т.е. к июню 2013 года прибыль должна составить 7 443,8 руб.;

2. Увеличение индекса лояльности клиентов с 0,5 до 0,8.

3. Увеличение доли рынка с 40% до 50%;

4. Увеличение клиентской базы (количества заключенных договоров в год) на 20%, т.е. до 3360 договоров. Клиентская база ОАО "Лукойл" в г. Самара составляет около 2800 заключенных договоров. База разбита на троих сотрудников по 900, 1300, 600 договоров. Специалист офиса продаж обрабатывает в своей базе примерно около 4500 топливных карт.

5. Сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов. Среднее количество затраченного времени клиентом на дорогу до офиса ОАО "Лукойл" в г. Самара составляет одного до двух часов. При этом обычно едет, человек с высокой должностью и, как правило, на большой грузовой машине, что затрудняет проезд к офису расположенного около моста.

Время, затраченное на проведение платежа через телефон, составляет примерно 3 минуты, но при этом платеж проходит только на следующий день. Консультация клиентов по телефону может отнимать примерно около 45 минут рабочего времени, как у клиента, так и у сотрудника отдела. В первую неделю каждого месяца все клиенты должны лично забрать финансовые документы за отчетный период. Таким образом, клиент теряет достаточно много времени, что не способствует развитию лояльности к организации.

Среднее число клиентов у одного специалиста за один рабочий день 25 человек + 60 проведение заявок через телефон + 190 консультационных звонков - 85 * 3 = 255 платежек от клиентов за один рабочий день.

6. Снижение расходов, т.е. затрат компании на заработную плату сотрудникам, которые на данный момент складываются из:

Специалист офиса продаж - 30 000 рублей в месяц;

Специалист по работе с клиентами - 23 100 рублей в месяц;

Специалист ПТС - 40 000 рублей в месяц.

Затраты на заработную плату примерно составляют - 30 000 + 23 100 * 3 + 40 000 = 139 300 рублей в месяц.

Стоимость арендного помещения, площадью примерно 40 кв. м. - 80 000 рублей в месяц.

Компания ОАО "Лукойл" получает 3% комиссионных от проведения одной операции.

В целом. На первом этапе оценки руководитель задает показатели, которых он хотел бы достичь посредством внедрения CRM-системы.

На втором этапе все определенные выше цели ранжируются в порядке от самой значимой до наименее весомой, для того, чтобы придать каждому показателю свой вес. В данном случае получается следующая иерархия целей:

1 ранг: увеличение объема прибыли;

2 ранг: увеличение клиентской базы;

3 ранг: увеличение доли рынка;

4 ранг: увеличение индекса лояльности клиентов;

5 ранг: снижение расходов;

6 ранг: сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов.

На третьем этапе определяется вес каждой цели.

Четвертый этап заключается в подсчете показателей, ожидаемых при использовании CRM-системы.

Пятый этап - сравнение ожидаемых и достигнутых результатов и присвоения коэффициента достижения цели по следующему принципу: если результат на 2012,6 мес. равен или превышает ожидаемый от внедрения, то l=1; если результат остается неизменным, т.е. показатель 2011,6 мес. равен показателю 2012,6 мес., то l=0; если показатель 2012,6 мес. ниже, чем 2011,6, то l=-1. В случае если показатель больше достигнутого в 2011,6 мес., но меньше запланированного на 2012,6 мес., высчитываем долю достижения.

На шестом этапе рассчитывается общая эффективность внедрения CRM-системы и оценивается его целесообразность при прочих равных условиях следующим образом: сумма произведений веса и коэффициента достижения каждой цели, умноженная на 100%.

kэф = (k1 + k2 + … + kn) * 100%;

где, kэф - коэффициент эффективности внедрения;

kn - коэффициент достижения цели;

Производя расчёт эффективности внедрения CRM-системы необходимо использовать ряд показателей: вес целей, достигнутые и ожидаемые показатели за отчётные периоды, коэффициенты эффективности и достижения целей.

Расшифровка показателей:

1. Вес (с) - определяется группой экспертов по отношению к важности каждой цели. В сумме все веса должны быть равны 1.

2. Показатель на 2011,6 мес. (Pb) - результат, достигнутый фирмой в прошлый отчетный период;

3. Ожидаемый показатель 2012,6 мес. (Pt) - желаемый результат, который планирует достичь организация к следующему отчетному периоду за счет применения CRM-системы "Петрол плюс" при прочих равных условиях; определяется руководителем или экспертной группой.

4. Достигнутый результат 2012,6 (n) - реально достигнутый результат на будущий отчетный период;

5. Коэффициент достижения цели (l) - показатель, определяемый менеджером. Обозначает степень достижения цели. I = 1, если цель достигнута, или полученный результат выше результата за прошлый отчетный период; l = 0, если достигнутый результат равен прошлогоднему; l = - 1, если достигнутый результат меньше того, который был достигнут в прошлый отчетный период.

6. Коэффициент эффективности (kn) - показатель, характеризующий степень достижения цели в числовом выражении и рассчитываемый по формуле, указанно в таблице 2.12. Основу расчёта составляет доля достигнутого результата от ожидаемого, умножается на коэффициент достижения и вес цели.

Для тех целей, достижение которых связано с увеличением числового показателя (прибыль, клиенты, доля рынка), формула строится по следующему принципу: рассчитывается процент достигнутого от ожидаемого результата, умножается на коэффициент достижения цели. Полученное число делится на 100, чтобы из процентного выражения получить долю признака. И умножается на вес, присвоенный той цели, для которой рассчитывается коэффициент.

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены