Разработка процессной модели Иркутской дистанции электроснабжения

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Содержание

Введение

1. Процессный подход к управлению организацией

1.1 Основы концепции процессного подхода

1.2 Процессный подход в системе менеджмента безопасности движения

1.3 Реализация процессного подхода в ОАО «РЖД»

1.3.1 Расширение применения процессного подхода

1.3.2 Основные положения моделирования процессов в ОАО «РЖД»

2. Анализ деятельности Иркутской дистанции электроснабжения

2.1 Характеристика дистанции

2.2 Анализ основных показателей деятельности дистанции

2.2.1 Анализ объемных показателей

2.2.2 Анализ трудовых показателей

2.2.3 Анализ качественных показателей

2.2.4 Анализ финансово-экономических показателей

2.3 Безопасность движения в Иркутской дистанции электроснабжения

2.3.1 Внедрение системы менеджмента безопасности движения в подразделении

2.3.2 Текущее состояние безопасности движения в Дистанции

3. Реализация процессного подхода в дистанции электроснабжения

3.1 Разработка процессной модели деятельности подразделения

3.1.1 Специфика системы IRIS

3.1.2 Разработка процессной модели Дистанции согласно системе IRIS

3.2 Разработка паспорта процесса

3.3 Экономия от снижения количества отказов

3.4 Рекомендации по дальнейшему совершенствованию деятельности Иркутской дистанции электроснабжения

Заключение

Список использованных источников

Введение

Безопасность движения всегда была и остается важнейшей задачей железнодорожной отрасли.

Главным направлением в обеспечении безопасности движения в холдинге «Российские железные дороги» в настоящее время является функциональная Стратегия обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса.

Стратегия определила переход к новой системе управления безопасностью движения - построения и развития системы менеджмента безопасности на основе новых принципов, методов и инструментария.

Одним из существенных условий внедрения системы менеджмента безопасности движения является процессный подход, с которым они неразрывно взаимосвязаны.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

- деятельности на бизнес-процессы;

- системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и вспомогательными процессами, включающими процессы управления и обеспечения ресурсами;

- системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.

Актуальность дипломной работы определяется необходимостью пересмотра и разработки документов системы менеджмента качества в связи с внедрением системы менеджмента безопасности движения.

Цели дипломной работы: разработка процессной модели Иркутской дистанции электроснабжения в соответствии с международным стандартом железнодорожной промышленности IRIS, а также разработка дополнительной документации, включающей схему взаимодействия процессов и проект паспорта бизнес-процесса.

Для реализации поставленных целей необходимо выполнить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты процессного подхода и системы менеджмента безопасности движения;

- провести анализ деятельности Иркутской дистанции электроснабжения;

- выявить недостающие элементы действующей документации подразделения;

- разработать процессную модель управления дистанцией электроснабжения;

- разработать паспорт процесса «Эксплуатация и ремонт устройств электроснабжения»;

- рассчитать экономию от снижения количества отказов;

- разработать предложения по дальнейшему совершенствованию деятельности предприятия.

Структура дипломной работы включает в себя три главы.

В первой главе рассмотрена теоретическая часть, затрагивающая управление на основе процессного подхода, как в мировой практике, так и в рамках холдинга «Российские железные дороги». Также в этом разделе определяется взаимосвязь процессного подхода и системы менеджмента безопасности движения.

Во второй главе представлена характеристика Иркутской дистанции электроснабжения, проведен анализ хозяйственной деятельности по основным показателям за период 2012-2014 гг.

В третьей части дипломной работы отражены результаты актуализации процессной модели управления, разработки схемы взаимодействия процессов, а также паспорта процесса.

1. Процессный подход к управлению организацией

1.1 Основы концепции процессного подхода

Традиционно управление организациями строилось через выделение и обособление отдельных функций управления: планирование, контроль, учет, финансы, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт и т.д. В 80-е годы XX века появились идеи перехода к принципиально новому виду построения организаций и группировке в них работ - управлению через бизнес-процессы [6]. дистанция менеджмент электроснабжение безопасность

В настоящее время понятия «процессный подход», «процессное управление» или «процессный подход к управлению» довольно часто используются руководителями, а также специалистами различных организаций, поэтому дадим их общее определение.

Итак, процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует «входы» в «выходы» [1], а вся деятельность организации - набор процессов (бизнес-процессов). Следовательно, в основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации системы бизнес-процессов и управление этими процессами.

В ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» о процессном подходе говорится следующее: «Процессы любой организации специфичны и различаются в зависимости от типа, размера и уровня зрелости организации. Операции в рамках каждого процесса должны определяться и соответствовать размерам и отличительным особенностям организации.

Организации следует обеспечивать проактивный менеджмент всех процессов, включая процессы, переданные сторонним исполнителям, чтобы сделать их результативными и эффективными для достижения поставленных целей. Этому может способствовать принятие «процессного подхода», который предусматривает разработку процессов, установление взаимосвязей, ограничений и определение совместно используемых ресурсов.

Процессы и их взаимосвязи следует пересматривать на регулярной основе, и следует принимать соответствующие меры по их совершенствованию.

Менеджмент процессов должен иметь системных характер за счет создания и четкого понимания сети процессов, их последовательности и взаимодействия. Согласованное функционирование системы часто называют «системным подходом к менеджменту». Сеть процессов может быть описана схемой процессов и их взаимодействия» [2].

При переходе на принцип управления процессами неизбежными следствиями являются:

- регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений;

- изменение принципов формирования подразделений;

- устранение большого количества избыточных уровней иерархии, так как процессные организационные структуры являются горизонтальными с небольшим количеством уровней управления (4-5), соответствующих иерархии процессов.

Однако несомненными плюсами процессного подхода являются:

- ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;

- разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;

-руководители занимаются своими прямыми обязанностями - организацией эффективного управления и стратегией развития;

-на порядок большая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;

- не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов) [5].

Процессный подход базируется на нескольких основных принципах:

- восприятие бизнеса как системы:

а) любое предприятие рассматривается как система, а его развитие - как происходящее по законам сложных систем;

б) будучи в устойчивом состоянии, никакая система не может эволюционировать;

в) решение локальных проблем не может изменить систему, ее изменение возможно лишь в целом;

- восприятие деятельности как процесса:

а) можно рассматривать любую деятельность как процесс, и поэтому ее можно улучшить;

б) деятельность любого предприятия можно рассматривать как сеть связанных между собой процессов, поскольку все виды деятельности предприятия и процессы, соответствующие им, взаимосвязаны;

в) в любой деятельности может иметь место разделение как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу;

г) любая целенаправленная, спланированная и при этом использующая ресурсы деятельность преобразует входную продукцию в выходную;

д) каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выходного продукта или услуги;

- стандартизация и прозрачность ответственности:

а) высшее руководство должно полностью отвечать за создание системы качества на предприятии и управление качеством;

б) каждый процесс должен иметь владельца, то есть должна иметь место персонификация, и ответственность должна распределяться по всем видам деятельности;

в) все процессные составляющие должны быть по возможности максимально стандартизированными и прозрачными;

г) следует проводить стандартизацию на основе взаимосвязанных стандартов, которые реализуются в виде нормативной документации и корпоративных стандартов [3];

- приоритетность процессов, которые добавляют стоимость, сочетание постоянного и прорывного совершенствования на основе измеримости процесса.

Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых будет состоять эта система. То же самое относится к системе процессного управления организацией. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» - то, чем управляют, и «Субъект управления» - тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Процесс - это механизм объединения ресурсов предприятия на всех этапах с целью создания продукции, удовлетворяющей потребности потребителя и обеспечивающей достижение целей самого предприятия [7].

На сегодняшний день выделяют три основных группы процессов:

- сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;

- процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

- операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат.

Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Рисунок 1.1 - Схема взаимодействия процесса и его владельца

Определим еще несколько понятий, а именно:

- выход (продукт) процесса;

- вход процесса;

- ресурс процесса.

Выход (продукт) - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, персонал, услуги и т.д.

Вход бизнес-процесса - продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.

Представим общую взаимосвязь ключевых элементов процессного управления (входы процесса, владелец процесса, ресурсы процесса, выходы процесса).

Рисунок 1.2 - Концептуальная схема бизнес-процесса

Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса [4].

Концепциями, согласно которым предлагается управление бизнес-процессом как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия, являются концепции всеобъемлющего управления качеством (TQM - Total Quality Management) и непрерывного улучшения бизнес-процессов (CPI - Continuous Process Improvement). Эти концепции предполагают постепенное эволюционное совершенствование бизнес-процессов.

На основе процессного подхода к управлению компаниями становится возможным применение таких инструментов как:

- методика быстрого анализа решения (FAST);

- бенчмаркинг процесса (Process Benchmarking);

- перепроектирование процесса;

- реинжиниринг процесса (RBP).

1.2 Процессный подход в системе менеджмента безопасности движения

Перевозочный процесс на железнодорожном транспорте является основным производственным процессом, реализуемым Открытым акционерным обществом «Российские железные дороги» (далее ОАО «РЖД»). Бесперебойное функционирование перевозочного процесса поддерживается железнодорожной инфраструктурой, главной задачей которой является обеспечение требуемого объема пассажирских и грузовых перевозок при гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса.

Безопасность движения - состояние железнодорожной транспортной системы, при котором в результате реализации перевозочного процесса на всех его стадиях не создается опасность жизни и здоровью людей, природе, материальным ценностям и различным техническим комплексам. Сохранность жизни и здоровья людей, окружающей среды, грузов, подвижного состава, объектов инфраструктуры, финансовых средств холдинга "РЖД" существенным образом зависит от уровня развития и эффективности функционирования системы менеджмента безопасности движения (далее СМБД) [8].

СМБД - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов управления применительно к обеспечению безопасности движения, включающая в себя структуру, функции, ресурсы, деятельность по планированию, реализации, мониторингу и улучшению процессов обеспечения безопасности движения [9].

Одной из стратегических задач холдинга "РЖД" в настоящее время и на ближайшую перспективу является создание и развитие современных СМБД во всех структурных подразделениях, функциональных филиалах, дочерних зависимых обществах (далее ДЗО), чья деятельность связана с обеспечением безопасности и надежности перевозочного процесса.

СМБД создается в следующих целях:

- повышение уровня безопасности и надежности перевозочного процесса в холдинге ОАО "РЖД";

- обеспечение скоординированного взаимодействия между всеми филиалами, структурными подразделениями, ДЗО холдинга "РЖД", участвующими в перевозках или обеспечивающими эти перевозки, на основе единых подходов к управлению процессами, связанными с безопасностью движения;

- реализация подходов и требований, гармонизированных с подходами и требованиями мировых стандартов, которые применяются на зарубежных железных дорогах [8].

При подготовке к созданию СМБД в каждой организации холдинга «РЖД» проводится анализ функционирования существующих связанных с обеспечением безопасности движения процессов деятельности с использованием принятых в ОАО «РЖД» методов анализа бизнес-процессов.

Учитывая, что СМБД охватывает, как правило, всю деятельность организации холдинга «РЖД», за исключением отдельных вспомогательных подразделений, в рамках проводимого анализа необходимо:

- составить номенклатуру выпускаемой продукции или предоставляемых к выпускаемой продукции или предоставляемым услугам, а также фактических параметров (характеристик, показателей) выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, от которых зависит безопасность движения;

- составить номенклатуру процессов и ключевых рисков;

- обобщить перечень требований, предъявляемых к процессам и подпроцессам, а также к достижению целевых (или контрольных) показателей безопасности движения;

- разработать организационно-функциональную структурную схему и привести описание процессов изготовления продукции или деятельности по оказанию услуг, от которых зависит безопасность движения, с отражением на схеме или в описании обязанностей, полномочий и ответственности подразделений и отдельных лиц согласно положениям об этих подразделениях и должностных инструкций.

По результатам анализа определяются:

- степень управляемости всеми связанными с обеспечением безопасности движения процессами деятельности н любых уровнях организации холдинга «РЖД» с одновременным выявлением распределения ответственности за выполнение этих процессов и взаимодействие с другими организациями при решении задач, связанных с безопасностью движения;

- наличие стратегий управления процессами деятельности в соответствии с Функциональной стратегией и тактического управления совершенствованием этих процессов;

- наличие доступной для использования документации, необходимой для обеспечения безопасности движения, своевременность ее актуализации;

- эффективность и целесообразность принятых мер, направленных на достижение целевого состояния процесса и т.д. [10].

Для достижения целей СМБД в последние годы были разработаны и введены в действие некоторые нормативные документы, одним из которых является СТО РЖД 05.514.1-2014 «Аудиты в системе менеджмента безопасности движения ОАО «РЖД», согласно которому объектами аудитов СМБД являются производственные процессы и СМБД.

Аудит - систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита [17].

Аудит процесса проводится в соответствии с планом аудитов СМБД и включает проверку элементов:

- цель процесса;

- идентификация процесса;

- документированность процесса;

- взаимосвязь и взаимодействия процесса;

- элементы на входе и выходе;

- критерии результативности процесса;

- измерение и мониторинг процесса;

- поставщики и потребители процесса;

- последовательность действий;

- ресурсы для обеспечения процесса;

- наличие элементов управления (процедуры, инструкции, нормативная документация, регламенты и т.п.);

- ответственность и полномочия и т.д. [11].

Также согласно Методике проведения технических аудитов в Центральной дирекции инфраструктуры (далее ЦДИ) - филиале ОАО «РЖД» аудиты по функциональным направлениям подразделяются на 3 вида:

- аудит процессов деятельности подразделения;

- аудит СМБД;

- комплексный аудит.

Однако допускается комплексное проведение аудита СМБД и аудита процесса, при этом аудит СМБД проводится после аудита процесса.

В соответствии с пунктом 6.2.4 рассматриваемого документа аудиторская группа организует исследование проверяемого подразделения (процесса), опросы, наблюдения, экспертизу и анализ документации, имеющей отношение к процессу (положение о подразделении, должностные инструкции, технологическая инструкция (технологический процесс), процессная модель подразделения (декомпозиция), проверяет осуществляемую деятельность персонала, обслуживающего процесс, на соответствие их действий требованиям нормативных документов, проводит проверки выполнения на местах предупреждающих и корректирующих действий, ведет документирование.

Затем проводится аудит СМБД, конечной целью которого является выявление причин и несоответствий, препятствующих выстраиванию в конкретном подразделении эффективной и функционирующей системы управления безопасностью движения [16].

Исходя из вышеизложенного материала, можно заметить очевидную взаимосвязь между системой менеджмента безопасности движения и процессным подходом. Поэтому при создании современной СМБД, гармонизированной с международными стандартами безопасности, необходимо параллельно обращаться к процессному управлению, которое будет проявляться, главным образом, в моделировании бизнес-процессов организации и разработке организационной структуры с указанием ответственности на каждом этапе отдельного процесса.

1.3 Реализация процессного подхода в ОАО «РЖД»

1.3.1 Расширение применения процессного подхода

Согласно распоряжению ОАО «РЖД» от 17 октября 2013 г. № 2226р в целях обеспечения эффективного развития системы управления образована Комиссия по вопросам совершенствования системы управления ОАО «РЖД».

Распоряжением ОАО «РЖД» от 12 сентября 2014 г. № 2172р при Комиссии образована экспертная группа по вопросам расширения применения процессного подхода в организации управления ОАО «РЖД».

Функциями экспертной группы являются:

- проведение экспертизы проектных решений в рамках реализации программы по расширению применения процессного подхода;

- подготовка предложений для Комиссии по вопросам совершенствования системы управления ОАО «РЖД» по перспективным направлениям развития системы управления.

К работе экспертной группы могут привлекаться работники подразделений аппарата управления ОАО «РЖД», его филиалов и других структурных подразделений [23].

Распоряжением от 12 сентября 2014 г. № 2174р утверждена программа мероприятий по расширению применения процессного подхода в управлении и повышении эффективности деятельности ОАО "РЖД". Согласно программе в настоящее время происходит стабильное формирование и построение комплексной процессной модели функционирования холдинга «РЖД», главным исполнителем является департамент развития системы управления (далее ЦРСУ).

Работы по мероприятиям применения процессного подхода выполняются подразделениями аппарата управления, филиалами и другими структурными подразделениями ОАО «РЖД» по самостоятельным планам [24].

Для обеспечения единого подхода к разработке и использованию моделей процессов и бизнес-архитектуры ОАО «РЖД», в том числе при подготовке нормативно-регламентных документов распоряжением от 11 января 2011 г. № 8р «Об утверждении нормативных документов в области моделирования процессов и бизнес-архитектуры ОАО «РЖД» утверждены:

- свод правил моделирования процессов и бизнес-архитектуры ОАО «РЖД»;

- глоссарий терминов и определений в области бизнес-моделирования;

- шаблоны документов, формируемых в процессе моделирования, и методические указания по их составлению.

Настоящий документ устанавливает требования к составу, структуре, семантике и формам визуального представления моделей, применяемых для моделирования бизнес-архитектуры и бизнес-процессов ОАО «РЖД» [25].

При моделировании процессной модели подразделения возможно использование рекомендаций по выделению процессов, утвержденных распоряжением ОАО «РЖД» от 24 марта 2015 г. № 727р и разработанных с целью формирования единого подхода к построению комплексной процессной модели организации и функционирования ОАО «РЖД» в рамках реализации Программы мероприятий по расширению применения процессного подхода в управлении и повышении эффективности деятельности ОАО «РЖД».

Настоящие рекомендации предназначены для применения подразделениями аппарата управления, филиалами и другими структурными подразделениями ОАО «РЖД», а также сторонними организациями при привлечении их к выполнению работ в рамках внедрения и расширения применения процессного подхода в ОАО «РЖД».

В данном документе:

- раскрыты основы процесса как объекта моделирования;

- подробно изложены этапы моделирования процессов (7 этапов);

- представлен пример применения данных рекомендаций на практике [26].

1.3.2 Основные положения моделирования процессов в ОАО «РЖД»

Корпоративная интегрированная система менеджмента качества (далее КИ СМК) ОАО «РЖД» - часть системы менеджмента или вся система менеджмента, соответствующая принципам качества, установленным в ОАО «РЖД», распространяющаяся на все элементы структуры компании, включая ДЗО и бизнес-единицы [13].

СТК 1.10.012 «КИ СМК ОАО «РЖД». Модель основных процессов» предусматривает цепочку последовательных шагов по созданию и развитию КИ СМК на основе целевых моделей.

Данный стандарт распространяется на все уровни управления ОАО «РЖД»:

- уровень корпоративного управления: корпоративный центр, блок управления бизнесом железнодорожных перевозок, дирекции и департаменты ОАО «РЖД»;

- уровень менеджмента: региональные центры корпоративного управления, территориальные филиалы дирекций ОАО «РЖД»;

- уровень производственно-транспортной системы (далее ПТС): уровень линейных предприятий ОАО «РЖД».

Некоторая часть понятий, используемых при моделировании основных процессов, изложены выше. Рассмотрим базовые определения, которые относятся к разработке, функционированию и развитию КИ СМК ОАО «РЖД».

Подпроцесс - составная часть процесса, характеризующаяся наличием некоторого промежуточного результата и представляющая собой совокупность работ и операций.

Заинтересованные стороны (стейкхолдеры) - группы (сообщества) юридических и физических лиц, заинтересованные в финансовых и иных результатах деятельности организации.

Поставщик процесса - внешняя организация или внутренние подразделения, ответственные за своевременное и качественное обеспечение входов процесса.

Потребитель процесса - внешняя организация или внутреннее подразделение, являющиеся пользователями выходов процесса.

Участник процесса - лицо, имеющее определённую роль в данном процессе, для которого установлены ответственность, полномочия и определен порядок взаимодействия с другими участниками процесса и/или внешними сторонами [12].

Управляющее воздействие - информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса [14].

Границы процесса - пределы ответственности владельца процесса в его взаимодействиях с владельцами других процессов.

Ценность - то, что заинтересованные стороны ожидают получить от деятельности компании, и с чем связаны их определенные потребности [13].

Описание выполняемой деятельности в виде описания процессов должно обеспечить:

- понимание назначения процесса, список его потребителей и передаваемых им ценностей (выходы процесса), список поставщиков и получаемых от них ценностей (входы и ресурсы процесса) и способы управления данным процессом (внешнее описание процесса);

- детализацию шагов, требуемых для выполнения требований и ожиданий потребителей поставленных целей, достижения установленных показателей результативности и эффективности, а также планирование и обеспечение необходимых для этого ресурсов (внутреннее описание процесса);

- установление полномочий, ответственности в рамках процесса, а также взаимодействия с другими процессами (процессами-поставщиками и процессами-потребителями).

Типовая модель описания процесса КИ СМК должна включать следующие элементы: вход процесса, выход процесса, владелец процесса, участники процесса, поставщики и потребители процесса, управляющие воздействия, ресурсы, показатели результата процесса, этапы процесса (подпроцессы), границы процесса.

Стандартные этапы построения модели процесса включают:

- подготовительный этап;

- определение перечня процессов и их классификация;

- формирование ландшафта процессов;

- определение целей и назначение каждого процесса;

- определение ответственности, полномочий и компетентности владельцев и участников процесса;

- описание основных видов деятельности в рамках процесса;

- определение основных входов-выходов процесса;

- определение необходимых ресурсов и управляющих воздействий;

- определение показателей (критериев) функционирования и управления процессом.

Подготовительный этап включает формирование межфункциональной команды, составление плана работ с указанием ключевых этапов, обучение участников команды методологии описания процесса.

Процессы структурных подразделений ОАО «РЖД» могут классифицироваться следующим образом:

- бизнес-процессы (направлены на создание основных продуктов/услуг; добавляют ценность продукции/услуг для потребителя);

- обеспечивающие процессы (направлены для обеспечения деятельности основных процессов; добавляют ценность для потребителя косвенным путем);

- процессы управления (предназначены для управления деятельностью, направленной на развитие продукции/услуги; добавляют ценность для потребителя косвенным путем).

Также каждый процесс может быть разбит на подпроцессы. Отнесение деятельности к тому или иному уровню следует осуществлять по признакам значимости, трудоемкости, длительности, численности задействованного персонала и т.д.

Ландшафт процессов необходимо формировать на основе требований к модели основных процессов, установленных в СТК «КИ СМК. Модель основных процессов».

Декомпозицию процессов можно представить в виде схемы, используя следующие программные продукты:

- Microsoft Office Word - универсальный текстовый и графический редактор;

- Microsoft Office Visio - инструментарий для построения бизнес-диаграмм, позволяющий визуально представлять текущие процессы в организации;

- All Fusion Process Modeler (ранее BPwin - специализированный программный продукт) - инструмент визуального моделирования процессов. Данный программный продукт позволяет наглядно представить любую деятельность или структуру в виде модели. Это позволяет оптимизировать работу организации, проверить ее на соответствие стандартизованным моделям (ISO 9001, IRIS и др.), спроектировать организационную структуру.

BPwin поддерживает сразу три нотации моделирования: IDEF0 - моделирование функций, IDEF3 - описание процесса и DFD - моделирование документооборота.

Допускается применять другие графические редакторы.

Межфункциональная команда определяет назначение (для чего) и цель процесса (ожидаемые результаты), что позволяет облегчить ознакомление с процессом, согласование процессов между собой.

Необходимо назначить ответственных - владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

Для анализа процесса на регулярной систематической основе, для каждого процесса необходимо определить критерии оценки, которые должны являться инструментом владельца процесса для оценки результативности и подтверждения улучшений процесса.

Необходимо выделить и описать основные виды деятельности, выполняемые в рамках процесса, для реализации его назначения. Участники межфункциональной команды должны описывать только деятельность, выполняемую в рамках выделенного процесса.

Владелец процесса должен определить и обеспечить наличие ресурсов, необходимых для выполнения и достижения целей процесса. К ресурсам можно отнести персонал, инфраструктуру, информацию, природные и финансовые ресурсы. Владельцу процесса необходимо учитывать управляющие воздействия:

- внешнее управление (законодательные и нормативные документы, международные, межгосударственные, национальные стандарты и т.д.);

- внутреннее управление (политика, цели, стандарты организации, приказы, правила, инструкции и т.д.).

Показатели (критерии) функционирования процесса должны соответствовать следующим требованиям:

- быть измеримыми для возможности проведения сравнительного анализа;

- отражать цель процесса и позволять оценить основное назначение процесса;

- реагировать на изменения процесса.

При невозможности измерения установленных показателей (критериев) рекомендуется проводить оценку на основе измерения других показателей, называемых индикаторами процессов.

Стабилизация и совершенствование процессов, отработка их взаимодействия и улучшение ресурсного обеспечения лежат в основе получения эффекта при внедрении корпоративной системы менеджмента (далее КСМК). Основными направлениями совершенствования процессов в ходе приведения этой системы в соответствие требованиям ИСО серии 9000 являются организационные преобразования на основе процессного подхода и четкая регламентация деятельности [15].

Согласно п. 5.6 «Анализ со стороны руководства» ГОСТ ISO 9001-2011 одним из источников входных данных, предназначенных для анализа КСМК, является функционирование процессов и соответствие продукции.

Итак, процессный подход для ОАО «РЖД» позволяет:

- представить деятельность владельцев процессов ОАО «РЖД» в виде единой методологии описания для различных уровней управления;

- установить взаимодействие владельцев процессов в виде цепочек «поставщик - потребитель» на каждом уровне управления, обеспечив тем самым возможность «сборки» специализированных процессов, т.е. соответствие результатов отдельных процессов и установленных требований к ним;

- обеспечить возможность мониторинга получаемых результатов деятельности и соответствия установленным требованиям, принятия решения о корректирующих действиях в случае выявления несоответствий и поиска и реализации неиспользованных возможностей улучшения процессов [14].

2. Анализ деятельности Иркутской дистанции электроснабжения

2.1 Характеристика дистанции

Иркутская дистанция электроснабжения (далее Дистанция) является структурным подразделением Восточно-Сибирской дирекции инфраструктуры - структурного подразделения Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД» (далее Дирекция).

Дистанция руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными документами ОАО «РЖД», Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД» (далее Филиал) и Дирекции, а также Положением.

Дистанция имеет круглую печать со своим полным наименованием и указанием местонахождения, а также полное фирменное наименование ОАО «РЖД», Филиала и Дирекции. Дистанция может иметь штампы и бланки со своим наименованием, эмблему и другие средства визуальной идентификации, содержащие указание на принадлежность к ОАО «РЖД», Филиалу и Дирекции.

Согласно положению о Дистанции основными задачами Дистанции являются:

- полное удовлетворение железнодорожных и прочих потребителей электроэнергией в соответствии с действующими нормативными и правовыми актами Российской Федерации, нормативными документами ОАО «РЖД» при обеспечении безопасной, устойчивой и бесперебойной работы устройств электроснабжения;

- обеспечение безопасности движения поездов и организация текущего содержания объектов электроснабжения в технически исправном состоянии.

Дистанция в соответствии с возложенными на нее задачами осуществляет следующие функции:

- обеспечивает устойчивую работу системы тягового электроснабжения, электроснабжения инфраструктуры железнодорожного транспорта и нетяговых потребителей железнодорожного транспорта в соответствии с их категорийностью;

- организует и выполняет работы по текущему содержанию объектов электроснабжения;

- осуществляет передачу электрической энергии, оказывает услуги по электроснабжению;

- организует устойчивую работу системы тягового электроснабжения, электроснабжения инфраструктуры железнодорожного транспорта и нетяговых потребителей электроснабжения железнодорожного транспорта в соответствии с их категорийностью;

- анализирует расходы топливно-энергетических ресурсов на нетяговые нужды и рациональное их использование;

- осуществляет в соответствии с нормативными документами ОАО «РЖД» техническую эксплуатацию сооружений, установок, машин, механизмов, оборудования, технических и транспортных средств, а также других устройств, находящихся в распоряжении дистанции;

- осуществляет мероприятия по охране и улучшению условий труда, предупреждению и профилактике производственного травматизма, соблюдению требований техники безопасности;

- взаимодействует с другими структурными подразделениями Дирекции по вопросам передачи электрической энергии и технической эксплуатации устройств электроснабжения и т.д.

Дистанция имеет право:

- планировать свою деятельность и определять перспективы развития в порядке, предусмотренном нормативными документами ОАО «РЖД», филиала и дирекции, исходя из утвержденных бюджетов, спроса на предоставляемые услуги, необходимости обеспечения производственного и социального развития;

- пользоваться имуществом, которым Дистанция наделена Дирекцией;

- обеспечивать на основе соглашений взаимодействие с дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД», другими участниками рынка железнодорожных транспортных услуг по вопросам, относящимся к компетенции дистанции;

- осуществлять официальную переписку с организациями и гражданами по вопросам, находящимся в ведении Дистанции.

Дистанция обязана:

- выполнять утвержденные Дирекцией бюджеты деятельности дистанции;

- обеспечивать сохранность, исправное содержание и восстановление имущества Дирекции, использовать его исключительно для решения задач, предусмотренных Положением, нормативными документами ОАО «РЖД», Филиала и Дирекции;

- обеспечивать безопасность движения поездов, промышленную и экологическую безопасность, предупреждение и ликвидацию чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;

- рационально использовать материальные и топливно-энергетические ресурсы, планировать и исполнять мероприятия по ресурсосберегающим технологиям;

- обеспечивать безопасные условия и охрану труда, социальную защиту работников, включая негосударственное пенсионное обеспечение;

- соблюдать режим секретности, правила обработки, доступа к информационным ресурсам и их защиты;

- обеспечивать в пределах своей компетенции промышленную и экологическую безопасность, предупреждение и ликвидацию чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, выполнение требований по охране окружающей природной среды;

- осуществлять другие обязанности, предусмотренные федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и нормативными документами ОАО «РЖД», Филиала и Дирекции.

Управление деятельностью Дистанции:

- Дистанцией руководит начальник Дистанции, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в установленном ОАО «РЖД» порядке;

- начальник Дистанции имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности в установленном ОАО «РЖД» порядке;

- обязанности начальника Дистанции во время его отсутствия исполняет один из заместителей начальника в соответствии с распределением обязанностей между начальником Дистанции и его заместителями;

- компетенция и условия деятельности начальника Дистанции определяются законодательством Российской Федерации, Положением, выдаваемой в установленном ОАО «РЖД» порядке доверенностью и заключаемым с ним трудовым договором;

- начальник Дистанции:

а) руководит Дистанцией на принципе единоначалия и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Дистанцию положением, нормативными документами ОАО «РЖД», Филиала и Дирекции задач и функций;

б) осуществляет оперативное руководство производственно-хозяйственной деятельностью Дистанции в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, нормативными документами ОАО «РЖД», Филиала и Дирекции, выданной доверенностью и Положением;

в) распоряжается имуществом Дистанции, обеспечивает его сохранность и эффективное использование в пределах, определенных Положением, выданной доверенностью и нормативными документами ОАО «РЖД», Филиала и Дирекции;

г) издает в пределах своей компетенции приказы, распоряжения и иные распорядительные акты, обязательные для исполнения работниками Дистанции;

д) осуществляет права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками Дистанции, в том числе прием и увольнение, а также перевод и перемещение работников Дистанции, применяет к ним меры поощрения и налагает на них дисциплинарные взыскания;

е) представляет в установленном порядке на утверждение начальнику Дирекции проекты положений о Дистанции и о премировании работников Дистанции;

ж) представляет в установленном порядке начальнику Дирекции штатное расписание Дистанции для дальнейшего согласования и утверждения;

з) распределяет обязанности между начальником и заместителями начальника Дистанции;

и) несет ответственность за использование служебных легковых автомобилей;

к) несет ответственность за эффективное использование и сохранность иного движимого имущества, в том числе железнодорожного подвижного состава;

л) несет персональную ответственность за обеспечение безопасности труда работников в соответствии с законодательством Российской Федерации, приказами и другими нормативными документами ОАО «РЖД» и Центральной дирекции;

- работники Дистанции имеют права, исполняют обязанности, пользуются льготами и несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, коллективным договором ОАО РЖД», приказами, распоряжениями и иными распорядительными актами Филиала, Дирекции, Положением и своими должностными инструкциями [31].

Состав Дистанции представлен в таблице 2.1, схема - на рисунке 2.1.

Таблица 2.1 - Иркутская дистанция электроснабжения

Позиция	Единица измерения	2013 год
Эксплуатационная длина электрифицированного участка	км	326,7
Развернутая длина контактной сети	км	1550
Тяговые подстанции	шт.	12
Районы контактной сети	шт.	15
Районы электроснабжения	шт.	3

Рисунок 2.1 - Зона обслуживания дистанции электроснабжения

2.2 Анализ основных показателей деятельности дистанции

Своевременный анализ показателей деятельности подразделения показывает состояние динамики производства на текущий момент времени, позволяет определить наличие существующих возможностей предприятия для дальнейшего роста, а также проанализировать сильные и слабые стороны.

2.2.1 Анализ объемных показателей

Основной показатель, характеризующий деятельность Дистанции, является объем выполненных работ, представленный в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Объемные показатели работы

Наименование показателя	Ед.измерения	Год
		2012	2013	2014
Объем работ	млн.т.км.брутто	59766	59638	61105

Проанализируем динамику объема работы Дистанции при помощи рисунка 2.2.

Рисунок 2.2 - Динамика объема работы дистанции электроснабжения

В 2013 году выполнение к прошлому году составило 98%, что могло являться следствием технологических изменений условий труда, однако, в 2014 году выполнение к базовому показателю равнялось 102% (разница составляет 1339 млн.т.км.брутто). Положительная динамика объема работы дистанции электроснабжения является следствием увеличения монтажных работ, а также летних перевозок.

2.2.2 Анализ трудовых показателей

В разрезе трудовых показателей рассмотрим данные, представленные в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика трудовых показателей работы дистанции электроснабжения

Наименование показателя	Ед.измерения	Год
		2012	2013	2014
Среднесписочная численность, в т.ч.:	чел.	489	423	399
по перевозкам	чел.	352	302	289
Производительность труда	тыс.т.км.брутто/чел.	169790	196177	211437
Среднемесячная заработная плата, в т.ч.:	руб.	41837	43761	47618
по перевозкам	руб.	45067	47694	51876
Фонд оплаты труда	тыс.руб.	245376	222044	227850

Проанализируем динамику среднесписочной численности при помощи рисунка 2.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рисунок 2.3 - Динамика среднесписочной численности работников

На графике наблюдается закономерная тенденция спада среднесписочной численности работников. В 2013 году относительно базового года численность персонала составляла 86%, а в 2014 году лишь 82%. Это обусловлено программой сокращения работников ОАО «РЖД» - оптимизацией численности персонала.

Рассмотрим динамику производительности труда на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Динамика производительности труда

На графике видна положительная динамика роста производительности труда, что обусловлено ростом объема работы дистанции электроснабжения, а также сокращением персонала подразделения. В 2013 году наблюдается перевыполнение базового показателя на 16%, в 2014 году, соответственно, на 25%.

Проведем анализ среднемесячной заработной платы, в том числе по перевозкам на рисунке 2.5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рисунок 2.5 - Динамика среднемесячной заработной платы

На графике мы видим стабильный рост среднемесячной заработной платы. Основанием повышения заработной платы могут служить веские причины (повышение квалификации, большой стаж работы, получение дополнительного образования соответствующего новой должности и т.д.) или наблюдаемая инфляция в стране. В целом, к концу 2014 года заработная плата выросла на 14% относительно 2012 года.

Рассмотрим динамику фонда оплаты труда (далее ФОТ) на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Динамика ФОТ

Не смотря на постоянный рост заработной платы в период 2012-2014 гг., в динамике ФОТ наблюдается заметное сокращение относительно базового показателя. В 2013 году ФОТ составлял 90% от ФОТ 2012 года, что обусловлено внушительным сокращением персонала (116 человек), в то время как прирост среднемесячной заработной платы составил лишь 5%. В 2014 году фонд оплаты труда составил 93% от базового года, на что повлияло снижение сокращения персонала (37 человек), а также стабильный прирост заработной платы.

Представим соотношение темпов роста производительности труда и реальной среднемесячной заработной платы относительно 2012 года при помощи рисунка 2.7.

Рисунок 2.7 - Соотношение темпов роста производительности труда и среднемесячной заработной платы Дистанции

Благодаря визуализации данных, видим, что темп роста производительности труда подразделения растет с заметным опережением темпа роста заработной платы (на 11% в обоих случаях), что говорит о соблюдении условия оптимальности, снижении себестоимости единицы продукции, увеличении рентабельности и повышении эффективности производства.

2.2.3 Анализ качественных показателей

К качественным показателям работы Дистанции относятся:

- балльная оценка состояния контактной сети;

- количество событий;

- количество отказов.

Данные показатели представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика качественных показателей дистанции электроснабжения

Наименование показателя	Ед.измерения	Год
		2012	2013	2014
Балльная оценка состояния контактной сети	балл	45,4	43,8	41,6
Наименование показателя	Ед.измерения	Год
		2012	2013	2014
События	шт.	1	3	-
Отказы тех.средств, в т.ч.:	шт.	23	21	20
контактная сеть	шт.	15	6	8
электроснабжение СЦБ	шт.	5	10	11
ССПС	шт.	1	-	-
тяговые подстанции	шт.	2	5	1
Отказы, произошедшие по вине персонала	шт.	10	7	6

Балльная оценка состояния контактной сети является комплексным показателем, отражающим техническое состояние контактной сети. За каждое отклонение показателя от нормативного значения начисляются штрафные баллы, и выводится средний штрафной балл путем деления суммы штрафных баллов на количество проверенных километров. В зависимости от среднего балла устанавливается оценка состояния контактной сети по Дистанции: до 50 - отлично, от 50 до 100 - хорошо, от 100 до 150 - удовлетворительно, более 150 - неудовлетворительно.

Проведем анализ динамики балльной оценки состояния контактной сети за анализируемый период на графике рисунка 2.8.

Рисунок 2.8 - Динамика балльной оценки состояния контактной сети

В совокупности, балльную оценку состояния контактной сети дистанции электроснабжения можно охарактеризовать на «отлично», так как нет превышения 50 баллов. Стабильный спад от 45,5 до 41,6 баллов на километр участка сети показывает положительную динамику в области обслуживания контактной сети и поддержания ее исправного состояния.

Проследим динамику событий, произошедших за анализируемый период, на диаграмме рисунка 2.9.



Рисунок 2.9 - Динамика событий

Видим, что динамика событий несет непостоянный характер, так в 2012 году событие в работе допустил район контактной сети ст.Андриановская (ЭЧК-26), а в 2013 году 1 событие произошло по пути перегона Половина - Белая (ЭЧК-18), еще 2 по пути перегона Иркутск-Сортировочный - Гончарово (ЭЧК-23). Все события произошли по вине персонала соответствующего района контактной сети. За истекший период 2014 года событий в работе не допущено, что говорит о соблюдении эксплуатации (технологии обслуживания, проверки и ремонта к/сети и т.п.).

Проведем анализ отказов технических средств в работе Дистанции за анализируемый период на диаграмме рисунка 2.10.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рисунок 2.10 - Распределение отказов по причинам возникновения

Ежегодно большее количество отказов тех.средств было допущено по контактной сети, а также в электроснабжении устройств сигнализации, централизации, блокировки (далее СЦБ), их часть от общего количества отказов составляет 86%. В целом, наблюдается устойчивое снижение количества отказов, в т.ч. по вине персонала, так к 2014 году число произошедших отказов уменьшилось на 13% относительно базового года, в т.ч. по вине персонала - на 40%.

В ходе анализа выявлены основные причины отказов:

- перегорание контактных проводов;

- излом токоприемника;

- обрыв несущего троса;

- перекрытие воздушного зазора между несущим тросом и заземленной конструкцией жесткой поперечины;

- неправильный монтаж узла компенсирующего устройства;

- погасание сигнальных точек и ложная занятость сигнальных точек;

- нарушение нормальной работы устройств автоблокировки;

- нарушение нормальной работы стрелочного перевода.

2.2.4 Анализ финансово-экономических показателей

В данном разделе будут рассмотрены следующие показатели:

- доход от подсобно-вспомогательной деятельности (далее ПВД);

- эксплуатационные расходы, в т.ч.:

а) оплата труда;

б) отчисления на социальные нужды;

в) электроэнергия;

г) топливо;

д) материалы;

е) прочие материальные затраты (далее ПМЗ);

ж)прочие расходы;

з) амортизация.

Вышеперечисленные показатели представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Динамика финансово-экономических показателей работы дистанции электроснабжения

Наименование показателя	Ед.измерения	Год
		2012	2013	2014
Доход от ПВД	тыс.руб.	1699	5348	2910
Эксплуатационные расходы, в т.ч.:	тыс.руб.	676913	648714	662621
оплата труда	тыс.руб.	211204	188043	192808
отчисления на соц.нужды	тыс.руб.	55883	53895	56685
электроэнергия	тыс.руб.	9409	8940	12208
Топливо	тыс.руб.	8009	5347	4861
Материалы	тыс.руб.	40446	45321	34613
ПМЗ	тыс.руб.	39895	28154	26459
прочие расходы	тыс.руб.	16421	30859	55544
амортизация	тыс.руб.	295646	288155	279443

Подсобно-вспомогательная деятельность Дистанции представлена следующими видами услуг:

- передача электроэнергии сторонним организациям;

- реализация металлолома;

- субаренда земельных участков;

- прочие услуги.

Проведем анализ динамики доходов от ПВД за рассматриваемый период при помощи диаграммы на рисунке 2.11.

...