Стратегия управления человеческими ресурсами организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами организации

1.1 Актуальные тенденции в развитии управления человеческими ресурсами ХХI века

В современных условиях организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы; находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит их успех.

УЧР основано на представлении о том, что наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как это считала классическая экономическая теория, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база, способные сформировать конкурентное преимущество за счет интенсификации использования всех видов ресурсов. В этом и заключается значение человеческого фактора для современной организации.

При переходе общества от индустриальной стадии развития к информационной становится определяющим новый характер взаимоотношения людей в сфере их профессиональной деятельности, актуализация новых форм, методов и инструментов управления трудовыми коллективами, персоналом. Человеческим ресурсам организаций присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют инвестиций, эффективность которых оценивается с позиции стратегической целесообразности.

М. Армстронг определяет управление человеческими ресурсами как «стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия». Основными характеристиками УЧР являются следующие:

- реализация в стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами, согласующего собой глобальной стратегии предприятия и его стратегию УЧР;

- применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки и интеграции теоретических методик и практики трудовой занятости (групповая конфигурация УЧР);

- важность достижения приверженности персонала миссии и ценностям данной организации - УЧР «ориентирован на приверженность»;

- работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития «научающейся организации»;

- человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, одного из основных ресурсов организации;

- подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными;

- осуществление УЧР - это задача руководителей подразделений, а не только HR-менеджеров.

Управление человеческими ресурсами предполагает изначально стратегический подход, т.е. подход с точки зрения долгосрочной перспективы развития бизнеса. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации (бизнеса) - важнейшая тенденция сегодняшнего этапа в развитии менеджмента персонала, называемая «вертикальной интеграцией».

Столь же необходимое требование при построении стратегического УЧР - «горизонтальная интеграция», т.е. взаимосвязь и координация частных решений и целевых программ по стратегически значимым направлениям деятельности в данной области.

В связи с происходящей трансформацией самого человеческого ресурса возникают специфические тенденции в развитии УЧР. В области трансформации человеческого ресурса организации западные исследователи выделяют следующие тренды.

Большое разнообразие функций сотрудников, рост числа временно привлекаемых работников, фрилансеров.

Избрание сотрудниками для повышения собственной конкурентоспособности одной из двух траекторий собственного развития: максимальную специализацию или максимальную профессионализацию, овладение инструментами смежных профессий.

Возрастание ценности личного, свободного времени, люди ориентированы на возможности управлять своим рабочим ритмом.

Кастомизация - максимальный учет и согласование потребностей компании в росте эффективности и индивидуальные потребности работника. Кастомизированное рабочее место характеризуется тем, что индивиды сами являются предпринимателями, планирующими свою жизнь, информация, а также ответственность за судьбу и эффективность компании разделяются между работниками, менеджерами и собственниками. Это требует нового понимания феномена доверия между сотрудниками и организацией.

Портфельный образ жизни (карьера) -- предполагает, что для достижения личных целей, развития, согласования интересов работы и семьи сотрудники меняют привычную постоянную работу на временную работу в проектах, зачастую идущих параллельно.

Разборчивость сотрудников. Компании начинают конкурировать на рынке рабочей силы. Это связано как с сокращением человеческого ресурса, так и с ростом активности потенциальных и реальных сотрудников. Формируется новое направление -- внутренний PR, который должен трансформировать парадигму отношений с сотрудниками, как с общественностью, от пропаганды к коммуникативному партнерству.

Интеллектуальная собственность. Сфера конкуренции организаций все больше смещается из области конкуренции производства в область конкуренции идей. Интеллектуальная собственность, даже будучи передана компании, не исчезает из оборота, остается у изобретателя и он может ею пользоваться и даже продать другому.

Формирование креативного класса, связанное с ростом роли «экономики идей», когда конкуренция переходит от области производства в область создания концепций, знаний, новых подходов и идей товаров, что влияет и на классовую структуру общества. Уже в 60-е годы XX в. Питер Друкер и другие исследователи обращали внимание на рост особой профессиональной группы -- работников интеллектуального труда. Ричард Флорида выделяет особую профессиональную группу, которая работает в рамках экономической модели, но занимается особым делом -- производством экономических ценностей в процессе творческой деятельности.

Как эти тенденции сказываются на жизни организации и работника компании? Существенное изменение претерпевают структуры мотивации труда. От чисто материальных стимулов трудовые ценности сдвигаются в сторону содержания и условий труда. Важным становится не столько сам оклад, сколько возможность им управлять, связанность вознаграждения с результатами, уровнем включенности в результат.

Появляется новая область HR-менеджмента -- управление карьерами. В построении такой технологии существенная роль отводится следующим направлениям:

- высокая горизонтальная мобильность - растет частота переходов из компании в компанию, по статистическим данным, американцы меняют работу в среднем каждые 3,5 года, причем молодые,-- почти каждый год;

- ориентация на профессионализацию и самореализацию, когда мотивация человека на профессиональное разностороннее развитие вступает в противоречие с интересами компании, которая стремится использовать специалиста в уже апробированном направлении, в котором он уже завоевал признание и статус;

- высокая ориентация на самостоятельность, и в силу этого рост числа «свободных» агентов, работающих на принципах самозанятости и множественной занятости;

- мотивация на независимость, когда успешные наемные менеджеры уходят из компаний и открывают собственный бизнес.

Как же в свете описанных перемен определяют основные тенденции в управлении человеческими ресурсами в XXI в.?

Первое направление изменений -- пересмотр приоритетных направлений кадровых программ и проектов в соответствии с происходящими изменения в характеристиках самого человеческого ресурса. В числе таких приоритетов необходимо упомянуть следующее.

Проекты по управлению креативностью персонала и формированию интеллектуального капитала компании. В рамках таких проектов создаются новые принципы и программы мотивации; модели подготовки персонала, поддерживающие проекты организации; фиксация и охрана авторских прав, позволяющие автору получать дивиденды от внедрения сформулированных им предложений; оценка результативности работы в творческих проектных командах, способствующие развитию креативности и готовности работать с разными профессионалами.

Работа по формированию социального капитала организации. Компании, ориентированные на оптимизацию своей деятельности, уже сейчас сталкиваются с необходимостью сокращения расходов, удаления из организационного контура лишних процессов и организационных структур. Теперь, с одной стороны, организации максимально настроены на ключевые бизнес-процессы и технологии, а с другой -- широко используют аутсорсинг, интеграцию компаний в рамках различных ассоциаций, экономических и профессиональных сетей, умножая свой потенциал за счет роста социальных связей, высокой интеграции с внешними субъектами, используя потенциал не только штатных сотрудников, но и бывших и будущих работников компании, а также персонала партнеров компании.

Потребность в управлении знаниями в организации связана с ростом роли креативности, порождением принципиально новой идеи, подхода, создающего конкурентное преимущество. В этих условиях организации должны будут уделить особое внимание сбору, хранению, использованию и утилизации знания. Создание системы управления знаниями потребует от службы HR разработки моделей мотивации обмена знаниями между профессионалами в компании и профессиональных сетях, формирование корпоративной культуры, поощряющей самомотивированное творчество в рамках практической деятельности.

Создание новых организационных форм использования человеческого ресурса по технологии временной и частичной занятости, с внедрением проектных организационных форм, работой с аутсорсинговыми организациями. Это позволит совместить интерес компании к оптимизации бизнес-процессов и заинтересованность сотрудников в «портфельной занятости» и индивидуализации карьерных траекторий.

Повышение индивидуальной стоимости сотрудника и человеческого капитала компании происходит в процессе формирования отношения к персоналу как к объекту приоритетных инвестиций. Таким образом, от тотального сокращения издержек перейдут к оптимизации вложений по критерию уровня отдачи на инвестиции. Рост вложения в персонал потребует эффективной и стратегически ориентированной системы бюджетирования развития человеческого капитала, а также системы оценки результативности вложения и оценки уровня капитализации.

Второе доминирующее направление -- трансформация роли HR-менеджмента и приоритетных направлений работы с человеческими ресурсами. В настоящее время область управления человеческими ресурсами становится стратегически важной для компании, так как до 85 % прибыли (в ряде отраслей и более) обусловлены использованием именно этого актива компании, который часто включают в другие неосязаемые активы организации. При разработке и внедрении новой стратегии развития организации именно неосязаемый человеческий ресурс предоставляет возможности для коренных изменений, но он же является одним из наиболее проблемных: инерционным, требующим большого времени для преодоления сопротивлений при изменении; сложным в управлении, в силу влияний многофакторного и вариативного действия.

Кроме того, менеджеры, разрабатывающие стратегические программы развития компаний, понимая возможности развития человеческого ресурса, сами зачастую не владеют технологиями кадрового обеспечения стратегических программ. Поэтому требуется и новая позиции для HR-менеджеров. Раньше HR-служба занимала некую посредническую позицию между сотрудниками и руководством компании, занимаясь выполнением административных функций и разработкой кадровых процедур. Теперь произошли изменения «первого поколения», связанные с переходом от реализации административных функций к функциям рационализации и повышения эффективности деятельности и расширения зоны ответственности HR. Они включают:

внедрение новой модели предоставления услуг внутренним пользователям на основе новых технологий;

оптимизацию бизнес-процессов функции HR и повышение операционной эффективности;

создание основы для внедрения новых подходов к управлению персоналом.

На уровне бизнес-процессов это проявлялось в формализации и унификации процессов, относящихся к функции управления персоналом; на уровне организационных структур -- в концентрации административных функций в региональных центрах оказания услуг, что способствует повышению эффективности работы HR и появлению внутри функции HR специализированных подразделений (вознаграждение, тренинги, организационные изменения).

На уровне технологий это привело к появлению интегрированной системы управления персоналом, обеспечивающей выполнение стандартных операций и составление единой отчетности на глобальном уровне; разработке интерактивных приложений (форм), доступных каждому сотруднику.

Трансформация «второго поколения» связана с включением HR-служб в решение стратегических вопросов бизнеса, что требует разработки и внедрения комплексных решений в области HR. Такие изменения можно наблюдать по нескольким параметрам.

1. Существенно расширяется круг клиентов HR-деятельности, теперь сюда включаются не только руководители и сотрудники, но лица, ушедшие из организации, ее потенциальные сотрудники или сотрудники партнерских компаний.

2. От выполнения функции исполнителя и посредника HR переходит к функции партнера бизнеса; центра экспертных решений; центра оказания услуг; управляющего подрядчиками и поставщиками услуг в сфере HR.

3. В сфере технологий от автоматизации и интерактивности необходимо переходить к интегрированным информационным системам; системам стратегического программирования (например, BSC); системе кадрового контроллинга, основанной на ключевых показателях результативности.

4. Появление новых зон ответственности HR-функции, концентрирующихся на стратегических вопросах, а не на администрировании и соответственно в запросе на новые компетентности сотрудников.

Такое изменение статуса потребует от HR-специалистов:

1) понимания стратегии компании;

2) изменения фокуса рассмотрения кадровых процессов, с позиции проектирования и реализации стратегии, умения инициировать процесс преобразований: увеличения гибкости, скорости реагирования, стратегичности и производительности.;

3) создания инновационной системы оценки деятельности, которая позволит HR обосновать свое влияние на прибыльность компании и ценность для акционеров: стратегия, основанная на HR, должна быть самофинансирующейся и ее предельные издержки нулевыми;

4) глубокой интеграции процессов управления человеческим капиталом в общий линейный менеджмент, что приведет к превращению части специализированного HR-инструментария в элемент общей профессиональной управленческой культуры (овладение руководителями технологиями рекрутинга, поведенческой оценки, организационного консультирования, коуч-технологиями и принципами тьюторства, переходя в дальнейшем к освоению технологий личностного развития, развитие производственных групп и команд, а также управления корпоративной культурой);

5) перехода от использования человеческого потенциала к его формированию и развитию, что связано с высокой специализированностью навыков, которые требуются компаниям.

Позиция HR-службы как стратегического партнера в бизнесе, оказывающего всестороннюю поддержку в вопросах управления персоналом, предполагает:

HR оказывает влияние на повышение акционерной стоимости;

в деятельности HR существует четкая специализация;

HR гибко реагирует на потребности организации в данной сфере;

оказание качественных HR-услуг внутренним клиентам;

вопросы, связанные с персоналом, решаются менеджерами в дополнение к их основным обязанностям;

работа с различными бизнес-единицами компании строится на основе взаимодействия всех заинтересованных групп сотрудников.

Выбор направлений HR-деятельности компании осуществляется на основании следующих соображений. Виды HR-деятельности, представляющие высокую ценность и значимость, уникальные, разработанные с учетом специфики данной компании, должны осуществляться в рамках самой фирмы для удержания конкурентного преимущества, остальные, выполняемые на основании стандартных технологий, для снижения затрат и повышения рентабельности HR-службы целесообразно отдавать на аутсорсинг.

Третий вектор трансформации изменений -- изменение сути применяемых кадровых и иных консультационных технологий, которые должны стать:

ситуационными, т.е. учитывающими уникальность компании, сфокусированными как на актуальном контексте деятельности в организации, так и специфичной для компании стратегии развития, принимающими во внимание ситуацию на рынке, в отрасли и базирующимися на выделении подлинных проблем;

комплексными, т.е. решающими одновременно несколько типов проблем, позволяющими создавать такие кадровые программы, которые позволят достичь многомерного результата во всех трех базовых направлениях изменения компании: совершенствовании технологий, изменении корпоративной культуры, командном и личностном развитии;

проактивными, т.е. позволяющими перейти от режима реагирования к режиму предупреждающей активности, когда будет прогнозироваться и преодолеваться проблемная ситуация, которая еще не стала тормозом для эффективного функционирования компании. Проактивность базируется на анализе сценариев развития ситуации, вариантов стратегий развития компании, учете потенциальных рисков и прогнозе проблем в области менеджмента и управления HR, которые будут актуальны в рамках того или иного сценария развития ситуации и деятельности компании.

В результате процедуры и технологии УЧР на современном этапе их развития переводятся от уровня частной, локальной субстратегии на глобальный уровень.

1.2 Стратегия управления человеческими ресурсами и ее место в системе стратегического управления организацией

Предприятие на современном этапе рассматривается как сложная целеориентированная система, реализующая взаимосвязанные бизнес-процессы и активно взаимодействующая с внешней средой, в которой стратегия выступает как ключевой инструмент целеполагания и формирования видения бизнеса, предпочтительного сценария развития компании и разработки реальной программы реализации намеченной цели. Концепция стратегического менеджмента включает не только необходимость проведения анализа и оценки внешней среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, ее взаимодействия с внутренней средой организации, но и формирования такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности хозяйствующего субъекта.

Понятие «стратегия» является полисемантичным и сложнострук-турным. На сегодняшний день существует множество его определений. В толковом словаре С.И. Ожегова указано, что стратегия - это «искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах...».

Известный американский специалист в области менеджмента М. Портер отмечает, что «...сущность стратегии заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выбора видов деятельности, которые отличны от конкурентов (либо выполняются другим способом)». Крупный американский специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

Г. Минцберг определяет стратегию через так называемую комбинацию пяти «П», т.е. стратегия - это:

- план действий;

- прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников (конкурентов);

- порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

- позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

- перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Такое многообразие определений стратегии объясняется ее многогранностью и неоднозначностью. Не менее сложным является понятие «стратегическое планирование». А. Чандлер одним из первых дал его определение - это «...установление долгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». И. Ансофф определяет стратегическое планирование как «логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности...».

В эволюции внутрифирменного планирования стран Запада принято выделять несколько этапов. Главный вывод ученых состоит в том, что системы планирования изменялись под воздействием эскалации нестабильности внешнего окружения фирмы (рис. 3.1).

Определение планирования как функции управления восходит еще к классикам «научного менеджмента» (Ф. Тейлору, А Файолю, Л. Урвику и др.), на начальном этапе планирование осуществлялось в относительно стабильных условиях, а внешние и внутренние изменения имели привычный характер; осуществлялось без создания специальных служб планирования, особенно среднесрочного и долгосрочного. Эта система планирования получила название «разработка бюджетов»; в 40 - 50-е гг. такого рода планы стали составляться по каждому из крупных направлений деятельности, а также по отдельным структурным единицам в рамках корпорации. (рис. 4.1).

Второй этап, который получил название «долгосрочное планирование», приходится на 50 - 60-е гг. и совпадает по времени с активным применением экономико-математических методов в планировании и управлении; осуществлялось на основе экстраполяции, так как считалось, что характер воздействия факторов внешнего окружения фирмы постоянен в плановом периоде.

Третий этап в практике американского планирования сложился в 60 - 70-е гг. и связан с усилением конкуренции прежде всего со стороны ряда европейских и японских компаний. Этот этап получил название «стратегическое планирование»: больше внимания уделяется не внутрипроизводственным проблемам, а факторам внешнего окружения (экономическим, политическим, технологическим, социальным, экологическим, правовым и др.), в результате чего характер их воздействия оказался неожиданным, но узнаваемым в прошлом.



Рисунок 3.1 - Исторические и логические этапы развития систем стратегического планирования

В настоящее время многие ведущие компании мира на основе стратегического планирования перешли на более высокий уровень управления - стратегический менеджмент, который представляет собой четвертый этап. Суть его заключается в том, что фирмы не просто приспосабливаются к динамичным изменениям в окружении, но и воздействуют на внешнюю среду, формируя спрос, моду, вкусы и предпочтение потребителей; изменения носят неожиданный и неузнаваемый характер. Кроме этого, процесс принятия решений и управления передается непосредственно в производственные подразделения фирм, которые руководствуются разработанной и согласованной стратегией.

Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия - представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи:

1) выработка миссии организации;

2) представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач;

3) выработка стратегии достижения поставленных целей.

Формулировка миссии имеет общий вид, но в то же время является специфической для каждой организации и ясно выражает ее перспективы. Миссия, по утверждению О.С. Виханского, должна учитывать интересы всех заинтересованных в существовании данной организации групп людей - собственников (акционеров), сотрудников, покупателей, деловых партнеров, местное сообщество, общества в целом.

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. В идеале конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением организации. После определения миссии и целей развития приступают к разработке стратегии, что предусматривает четыре этапа:

1) определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

2) обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

3) определение стратегических альтернатив;

4) выработка стратегии, удовлетворяющей возможностям организации.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких. При таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

Второй подход к определению понятия стратегии основан на определении стратегии как целостной совокупности взаимоувязанных стратегических решений, достаточной для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений. Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

По содержанию комплексную стратегию предприятия укрупнено составляют восемь следующих относительно самостоятельных субстратегий.

1. Товарно-рыночная стратегия - включает стратегические решения, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия - определяет поведение предприятия на рынке производственно-финансовых факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия - решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная стратегия - определяет интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия -решения, определяющие способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия -определяет тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления - совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

8. Стратегия реструктуризации - обеспечивает соответствие производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования.

Другое стратегическое направление организаций - частные (локальные) стратегии. Общие (базовые) стратегии включают в себя начальную стратегию, стратегии роста, стабилизации и выживания, которые разрабатываются применительно к каждой фазе жизненного цикла предприятия и могут конкретизироваться в частных (продуктовых и ресурсных) стратегиях.

Функциональная стратегия нацелена на деятельность той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирма стремится содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей. Она обобщает основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

- контроль за издержками;

- повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которыми они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Стратегия маркетинга предполагает также гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Стратегия управления персоналом. Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Стратегия информатизации. Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг.

Стратегия безопасности. Особо можно говорить о стратегии безопасности с учетом ее внешних и внутренних аспектов.

Исследователи как зарубежные, так и западные, сходятся во мнении о стратегически значимых направлениях кадрового менеджмента, систематизация которых приведена в табл. 3.1.

С точки зрения влияния на стратегию развития персонала, особенно важными представляются три составляющих стратегии предприятия, ? качество продукции (услуг, работ); инновационная политика; технико-технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства, способствующие повышению конкурентоспособности. Успешная реализация этих элементов глобальной стратегии связана с квалификационным уровнем персонала и определяет совокупность перспективных требований к персоналу. Очевидно, что стратегия развития инновационного потенциала персонала определяется особенностями комплексной стратегии предприятия:

? стратегические цели определяют долгосрочное планирование развития персонала;

? формирование общей стратегии развития позволяет провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействий на персонал;

? стратегия предприятия определяет производственные цели и задачи, исходя из которых осуществляется оценка персонала для выяснения квалификации, производственных навыков, способностей и потенциала;

? стратегия развития предприятия устанавливает динамику требований к персоналу, к деловым качествам, а также особенностям в работе, которые диктует конкретная должность (образование, возраст, стаж работы).

Таблица 3.1 - Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом

Общая стратегия в сфере ЧР	Область стратегии ЧР - общие элементы
	Обеспечение ресурсами	Развитие ЧР	Вознаграждение
1	2	3	4
Улучшить показатели работы	набор работников, исходя из уровня компетентности; центры оценки	обучение, основанное на уровне компетентности; центры оценки	вводить оплату, основанную на уровне компетентности
Расширить базу профессиональных навыков	выявить потребности развития профессиональных навыков новых сотрудников	анализировать профессиональные навыки; целенаправленное профессиональное обучение в области выявленных потребностей; официально регистрировать профессиональные навыки	вводить оплату, основанную на уровне профессионального мастерства
Обеспечить развитие уровня компетентности и возможности карьерного роста	развивать структуры и профили компетентности; определять уровни компетентности и потенциал с помощью процессов управления показателями работы	управление показателями работы и планы персонального развития как база для определения и удовлетворения потребностей в обучении; широкие связи для развития карьеры и горизонтальных путей развития; определить лестницы карьерного роста в группах должностей, с точки зрения уровня компетентности	разрабатывать структуры широких связей или групп должностей с точки зрения уровня компетентности, с учетом требования к уровню компетентности на различных ролях внутри и вне групп должностей; учреждать системы оплаты за «горизонтальное» развитие карьеры
Обеспечить профессиональную востребованность	позитивный психологический контракт, основанный на обязательстве выявлять и развивать навыки, применимые в других сферах; свобода расширения трудовых обязанностей, возможность перехода на новые роли	выявлять потребности развития профессиональных навыков, планируя персональное развитие; программы развития навыков, применимых в других сферах	структуры широких связей или групп должностей, определяющие уровень компетентности для ролей или групп должностей как основу для выявления потребностей обучения
Усилить привержен-ность	анализировать особености лояльных работников; применять усложненные методы отбора для выявления лояльных кандидатов, способных в будущем сформировать приверженность организации; определять и распространять информацию об основных ценностях организации	на основе анализа особенностей лояльных сотрудников, распространять информацию о тех практиках, которые способствуют пониманию и принятию ключевых ценностей данной организации и поощряют поведение, ориентированное на эти ценности	закрепление образцов поведения, ориентированных на ценности организации с помощью вознаграждения за поддержку этих ценностей
Повысить уровень мотивации	анализировать особенности хорошо мотивированных работников и строить собеседования по отбору персонала, чтобы получать информацию о вероятности, что кандидаты будут высокомотивированны	обеспечивать возможности обучения для закрепления особенностей высоко мотивированных работников	применять процессы управления показателями труда в качестве базы для обеспечения нефинансового вознаграждения, свчзанного с возможностями развития и роста

В то же время, на современном этапе развития систем УЧР возможен подход к определению комплексной стратегии организации исходя из имеющихся характеристик человеческого капитала, которым располагает компания, и определение стратегических целей исходя из возможностей максимальной его реализации.

Разработка совокупности требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования стратегии инновационного развития персонала предприятия. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. Структура направлений HR-деятельности, имеющих стратегическую направленность, приведена в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Этапы стратегического управления человеческими ресурсами компании

В рамках разработки стратегии управления человеческими ресурсами компании следует ответить на следующие ключевые вопросы.

1. Каковы требования к качеству человеческого ресурса компании, способного поддержать программы стратегических преобразований?

2. Каким образом стратегия должна быть подкреплена программами формирования человеческих ресурсов?

3. Какие показатели результативности могут описывать процесс реализации стратегии?

Поиск ответов на эти вопросы предполагает прохождение основных шагов создания стратегического HR.

Шаг 1. Определение стратегии развития организации, предполагающей анализ сценариев развития компании и среды, определения путей достижения стратегических целей, создания программы изменений.

Шаг 2. Проектирование компетенций организации, необходимых для достижения сформированных целей и требуемых компетентностей персонала разных направлений и уровней деятельности.

Шаг 3. Формирование системы целей в области создания человеческого ресурса деятельности организации в будущем.

Шаг 4. Проектирование и инициирование кадровых программ и проектов, направленных на интенсификацию процессов формирования приоритетных из желательных параметров человеческого капитала.

Шаг 5. Формирование HR-архитектуры, т.е. структуры служб, способных реализовать кадровые программы и проекты, а также базовые процессы обеспечения функционирования кадрового ресурса.

Шаг 6. Разработка состава показателей результативности целей, проектов и программ, создание регламентов измерения КПР.

Шаг 7. Создание системы целостного кадрового мониторинга, включающего следующие виды мониторинга:

целей в области работы с персоналом (создания системы постоянного сопоставления актуальных и перспективных целей работы организации с системой целей и задач в области работы с персоналом, проверки достижимости целей, а также адекватности стратегий и подходов);

кадровых процессов как направлений качественных и количественных изменений, идентифицирующих появление новой сущности человеческого капитала (изменения в процессах коммуникации, профессионализации, организационных ценностей и т.д.);

достигнутых результатов в результате реализации программ и проектов, запуска процессов;

эффективности затрат, которые были произведены для достижения целей, и сравнение их с плановыми или средними затратами по отрасли, региону, типу компании.

Необходимо запрограммировать параметры человеческого ресурса, которые понадобятся в будущем; спроектировать процессы формирования человеческого капитала для их достижения; контролировать, насколько кадровые процессы трансформируют человеческие ресурсы в требуемом направлении; оценить, насколько эффективны затраты в человеческие ресурсы компании. Структура деятельности по разработке стратегии УЧР приведена на рис. 3.2.

Стратегии развития человеческого потенциала компании. Можно выделить несколько типов стратегии, в зависимости от рассматриваемых процессов.

Отбор и расстановка кадров могут реализовываться с опорой на следующие варианты стратегического выбора.

«Создать» -- стратегия, которая позволяет формировать персонал организации, исходя из своих возможностей привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров; такая стратегия создает у работающих сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.

«Купить» -- стратегия, которая предполагает привлечение извне трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации.

Оценка также предполагает возможности альтернативных решений.

«Система оценки, ориентированная на результат». Важным считается только то, чтобы кандидат на должность (или работающий сотрудник) соответствовал заранее установленному набору показателей соответствующей деятельности. Условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, значения не имеют.

«Система оценки, ориентированная на процесс». Выявляются и учитываются обстоятельства, которые выступают частью процесса достижения желаемых результатов.

Развитие - реализуется следующими способами.

«Интенсивные (неформальные)» программы развития -- глубокое, последовательное и постоянное обучение и поддержание на должном уровне

Рисунок 3.2 - Алгоритм разработки кадровой стратегии организации

умений и знаний, требующихся для эффективной работы. Точечно нацеленный, качественный подход.

«Экстенсивные (формальные)» программы развития -- широкие, нечеткие программы обучения. Общий, массовый, затратный подход-

Система вознаграждения строится на базе следующих стратегических альтернатив.

«Компенсационной системы, ориентированной на положение» -- вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.

«Компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в организации» -- не уделяется большого внимания иерархической структуре. Системы вознаграждения построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.

Управление карьерами предполагает специализацию -- направленность на формирование компетентностей, строго соответствующих требованиям работы на сегодняшнем уровне или учитывающих планы развития компании; или профессионализацию -- направленность на широкое развитие ком-петентностей, системы целей и спектра карьер, ориентированных на опережающее развитие компетентностей с учетом сценариев развития компании и среды.

Коммуникации в организации могут строиться на интеграции -- поддерживает широкие коммуникации в компании, ориентирована на построение горизонтальных связей и расширение спектра вопросов, относительно которых происходит взаимодействие, ориентирована на включение большого числа внешних агентов и интеграцию в профессиональные сети, или автономизации ~ ориентированной на локализацию и минимизацию контактов внутри организации.

По результатам этапа компания должна определиться с выбором принципиальных стратегий в области работы с товаром, рынком, финансами, человеческими ресурсами.

После проектирования, уточнения целей компании, описания вариантов сценариев и принципиальных стратегий, которые могут быть использованы, необходимо проанализировать навыки, которые должны обеспечить успех организации в достижении заявленных целей в предполагаемых сценариях развития. Для этого надо уточнить проблемы, с которыми столкнется организация в рамках каждого сценария, и навыки, которыми она должна овладеть, чтобы с этими проблемами справиться. Такие навыки компании называются компетенциями компании, конкретизация которых является обязательным этапом при обосновании стратегических решений в области персонал-менеджмента.

Компетенция организации -- набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, обеспечивающий эффективное Решение определенного класса задач (типов ситуаций). Типы компетенций организации рассматриваются следующие.

1.Стандартная компетенция -- набор способностей, которые позволяют решать обычные для данного рынка задачи. Так как стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, ее отсутствие приводит к очень быстрому уходу компании с рынка.

2. Ключевая компетенция -- набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, не типичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ужесточении конкуренции.

Критерии ключевой компетенции:

значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности);

уникальность (трудность в достижении другими компаниями);

возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения);

сотрудничество (компетенция может стать результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организаций и потребителей...);

компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).

3. Ведущая компетенция -- это преимущества в решении задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции. Обеспечивает лидерство компании в будущем. Наличие предпосылок, которые при соответствующей работе могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент рынка, продукта, технологии.

Способствовать достижению целей компании могут также критические факторы успеха. Критический фактор успеха (КФУ) -- одна или несколько причин, благодаря которым лидер отрасли добивается высокого положения. Примеры КФУ:

уникальный кадровый состав -- человеческие ресурсы;

уникальное месторасположение -- географический фактор;

имидж бренда -- рекламный фактор;

уникальное изобретение, защищенное патентом, -- интеллекту-шьный фактор;

уникальное оборудование -- технологический фактор.

В условиях конкуренции компании стремятся к защите своего крити-ческого фактора успеха, чтобы удержать конкурентное преимущество.

Если компетенция -- результат целенаправленной деятельности сомпании по совершенствованию, то ключевой фактор успеха -- это, сак правило, стечение обстоятельств.

1.3 Варианты реализации и формы управления человеческими ресурсами

В процессе эволюции управления персоналом как обособленной области знания происходили трансформации его парадигм, отраженные в таблице 3.3. Кардинальная смена парадигм от экономической (система I) к организационной (система II) произошла на Западе в начале прошлого века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 60-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно "теорий бюрократии") присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течении века в 30-60-е гг. Управление же человеческими ресурсами, как актуальная тенденция в управлении персоналом, может быть реализована в рамках социальной организационной парадигмы, а так же гуманистической парадигмы.

Рассмотрим основные типы управления человеческими ресурсами, в которых нашли отражение основополагающие принципы и характерные черты УЧР, выделенные Армстронгом. В рамках социальной организационной парадигмы могут быть реализованы следующие типы УЧР.

Управление по результатам при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система включает этапы задания, измерения результатов и их контроля. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха является же-лание работников достичь определенных результатов, делается акцент на мотивацию, обеспечение сотрудничества между ленами трудового коллектива, развитие работников, обогащение труда. Результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

Таблица 3.3 - Парадигмы управления человеческими ресурсами

	система 1	система 2	система 3
Парадигма	Экономическая	Организационная	Гуманистическая
	Административная	Социальная
Роль человека	Фактор производства	Ресурс организации	Главный субъект организации
Место человека	Элемент процесса труда	Элемент формальной структуры	Элемент социальной организации	Член организации - семьи
Функция менеджмента	Использование трудовых ресурсов	Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами	Управление человеческим существом
Содержание управления	Организация труда и зарплаты	Частичное управление "жизненным циклом" человека	Комплексное управление человеческими ресурсами	Самоуправление
Подразделение	Отдел ОТИЗ	Кадровая служба	Служба управления человеческими ресурсами	Вся организация
Главный рычаг управления	Зарплата	Полномочия и ответственность	Мотивация ...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Стратегия управления человеческими ресурсами организации" скачать

Подобные документы

• Стратегия управления человеческими ресурсами

  Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.
  
  курсовая работа [24,1 K], добавлен 20.04.2017
  

• Основы управления человеческими ресурсами

  Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Эволюция, современное состояние, особенности и пути совершенствования механизма управления человеческими ресурсами в Российской Федерации.
  
  дипломная работа [114,5 K], добавлен 09.06.2010
  

• Управление персоналом

  Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.
  
  контрольная работа [28,1 K], добавлен 19.12.2008
  

• Стратегическое управление человеческими ресурсами в ТОО "Экокурьер Int"

  Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.
  
  дипломная работа [252,6 K], добавлен 27.10.2015
  

• Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами организации

  Разработка стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ". Кадровый аудит предприятия. Внутрифирменное обучение в стратегии развития кадров. Совершенствование управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики.
  
  дипломная работа [201,4 K], добавлен 15.05.2008
  

• Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами организации

  Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Особенности разработки стратегии кадрового менеджмента. Проведение кадрового аудита предприятия. Специфика формирования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ".
  
  курсовая работа [27,1 K], добавлен 29.08.2014
  

• Функции и задачи подразделений по управлению человеческими ресурсами (на примере предприятий электроэнергетической отрасли)

  Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.
  
  реферат [852,2 K], добавлен 27.08.2009
  

• Основы управления человеческими ресурсами

  Понятие управления человеческими ресурсами; измерение человеческого капитала. Роль служб управления персоналом; основные направления кадровой политики организации. Особенности современного кадровых технологий. Преимущества и недостатки лизинга персонала.
  
  курсовая работа [100,7 K], добавлен 08.11.2014
  

• Особенности управления человеческими ресурсами

  Понятие и структура кадровых ресурсов, определение их главных субъектов управления. Сущность и важность управления человеческими ресурсами, направления его исследования с разных точек зрения. Функции управления на предприятии и его механизмы в России.
  
  презентация [2,3 M], добавлен 12.03.2014
  

• Мотивация в управлении человеческими ресурсами организации

  Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.
  
  курсовая работа [84,6 K], добавлен 02.11.2014
  

• Анализ стратегии управления человеческими ресурсами

  Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента. Кадровая политика в системе стратегического управления. Понятие и сущность кадрового персонала организации. Эффективность системы управления трудовыми ресурсами на примере ЗАО "СТС Текновуд".
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 12.04.2014
  

• Анализ действия функций управления человеческими ресурсами на примере ООО "ВАЛ"

  Основные функции системы управления персоналом. Цели организации для достижения успеха. Анализ количественной и качественной структуры персонала ООО "ВАЛ". Исследование прямого влияния функций управления человеческими ресурсами на персонал предприятия.
  
  курсовая работа [587,9 K], добавлен 08.04.2015
  

• Методы управления человеческими ресурсами компаний

  Значение методов исследования управления человеческими ресурсами в компаниях. Ежегодная формализованная оценка результативности работников. Исследование эффективности практических методов управления человеческими ресурсами в российских компаниях.
  
  контрольная работа [284,1 K], добавлен 03.12.2011
  

• Управление человеческими ресурсами в системе интегрированного менеджмента

  Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 09.11.2016
  

• Партнерство как стратегия управления человеческими ресурсами

  Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Анализ современного состояния управления человеческими ресурсами в российских организациях. Особенности формирования внутрифирменного механизма управления, разработка рекомендаций по его совершенствованию.
  
  курсовая работа [43,6 K], добавлен 23.01.2013
  

• Специфика использования больших данных в управлении человеческими ресурсами

  Понятие управления человеческими ресурсами. Диджитализация как главный тренд управления персоналом. Области использования больших данных и инструментов people analytics в управлении человеческими ресурсами. Культурные профили сотрудников США и России.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 26.08.2017
  

• Управление человеческими ресурсами – основной фактор повышения эффективности функционирования фирмы на современном этапе

  Экономическая сущность управления трудовыми ресурсами, планирование потребности в персонале. Анализ обеспеченности и разработка предложений по совершенствованию управления человеческими ресурсами, организации производственных процессов в ИП "Киселев".
  
  курсовая работа [99,0 K], добавлен 08.01.2012
  

• Консультирование в области управления человеческими ресурсами

  Проблема организации найма персонала и система управления кадрами. Консультирование по вопросам связи стратегии, организационной структуры и управления человеческими ресурсами. Классификация служебных должностей. Роль менеджеров в управлении персоналом.
  
  реферат [32,0 K], добавлен 14.05.2009
  

• Стратегия управления человеческими ресурсами на примере ОсОО "Top Notch"

  Управление персоналом в современных условиях. Функции, субъекты и методы управления персоналом. Повышение квалификации и рост профессионального мастерства. Управление человеческими ресурсами. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.
  
  дипломная работа [199,3 K], добавлен 27.02.2012
  

• Кадровое обеспечение системы управления человеческими ресурсами. Требования к hr-менеджеру

  Система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом. Приоритетные направления работы служб управления персоналом. Анализ кадрового обеспечения человеческими ресурсами на "Транснациональной компании Raiffeisen International".
  
  контрольная работа [53,6 K], добавлен 28.01.2016
  

Другие документы, подобные "Стратегия управления человеческими ресурсами организации"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам