Стратегия управления человеческими ресурсами организации

Организационная культура

Стимулирование

Оплата рабочего времени

Принцип "заслуг"

Качество трудовой жизни

Теоретическая основа

Экономическая теория Тейлоризма

Бюрократическая теория организаций

Постбюрократическая теория организаций

Социальная психология и философия японского менеджмента

Обучение

Первичная подготовка

Подготовка и повышение квалификации

Развитие управляющих

Обучение на рабочем месте

Современные примеры применения

Массовое производство, рутинная технология

Средние и крупные фирмы обычных отраслей

Средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей

Малое предпринимательство, фундаментальная наука

Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия, "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах. Мотивационный менеджмент - это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

- рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

- мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

- мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Кадровая политика при реализации мотивирующего управления ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Рамочное управление исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных рамок, в зависимости от важности процесса, его непредсказуемости, норм, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает: определение задания, получение его сотрудником, создание информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя, создаются условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышается уровень организованности и коммуникаций, рост удовлетворенности трудом и развивается кооперативный стиль руководства.

В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Эта философия официально провозглашается (хотя не всегда и не во всем реализуется) лидерами японского менеджмента.

В этом случае человек рассматривается как член "организации - семьи", а функция менеджмента состоит в "управлении человеческим существом". Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. В центре координации совместных усилий находится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является "жесткая" организационная культура. Такого рода парадигму можно было бы отнести к "организационному идеализму" - феномену, существующему лишь в теории, однако серьезно относиться к ней заставляют не только работы теоретиков организации гуманистического толка, но и успехи, с одной стороны, японского (и вообще восточного) менеджмента, концептуально воспринимающего эту парадигму, с другой - жизнеспособность малого (в частности, семейного, весьма гуманизированного) бизнеса, значение которого в странах с рыночной экономикой все более возрастает по всему миру.

Следующие модификации УЧР могут реализоваться в рамках гуманистической парадигмы.

Управление на основе делегирования полномочий подразумевает передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, перевод задач на более низкий уровень (Бад-Гарцбургская модель), суть которой состоит в объединении трех действий: постановки задачи; определения рамок принятия решений; разграничения ответственности за действия и результат. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

1) производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

2) производственные решения должны приниматься не отдельными руководителями, а многими сотрудниками;

3) вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,

4) ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства, ее часть должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

5) распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

6) принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Эта модель направлена на изменение поведения через "руководство в единстве с сотрудниками", активизацию нереализованного потенциала, формирование из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели, разделяющих с руководителем полномочия и ответственность

Партисипативное управление базируется на участии работников в делах фирмы, вовлеченности в управление и удовлетворении трудом, что приводит к высокой производительности, обеспечивая высокое качество продукции. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

- работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

Из объекта управления они превращаются в субъект управления, реализует свои потребности в самовыражении, признании и соучастии.

Предпринимательское управление основано на концепции интрапренерства, суть которой заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации и формирование предпринимательской философии творчества, постоянного поиска новых возможностей, коллективного самообучения, партнерства и доверия, что побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью является ориентация на демократичный механизм управления, на сочетание инициатив с корпоративной стратегией.

На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда.

Для углубления представлений о теоретических моделях, применяемых при формировании систем УЧР, рассмотрим основные полдожения некоторых из них. Эволюция теоретических моделей может быть представлена в виде таблицы 3.4.

Таблица 3.4 - Эволюция теоретических моделей УЧР

Представители (направление)	Основные идеи
Гарвардская школа (М. Биер., П. Боксал, Р. Уолтон) (1984)	УЧР - новая модель, основанная на политике, стимулирующей взаимность: взаимные цели, взаимное влияние, взаимное уважение, взаимное вознаграждение, взаимную ответственность, что способствует усилению приверженности к компании, и приводит к лучшим экономическим результатам и более качественному развитию человеческого фактора
Мичиганская школа (К. Фомбрун, Н. Тичи и М. Деванна) (1984)	«Модель соответствия» основана на положении, что УЧР и управление организационной структурой должны соответствовать организационной стратегии.
Девид Гест (1987-1991)	Считал, что движущей силой УЧР является «погоня за преимуществом в конкуренции на рынке, путем обеспечения высокого качества товаров и услуг и установления конкурентоспособных цен, связанных с высокой производительностью и способностью быстро вводить новшества и изменения в ответ на перемены на рынке или научные достижения в сфере исследований и разработок».
Дж. Стори (1989)	Выделение «жесткого» и «мягкого» подходов Жесткий подход к УЧР делает акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами. Мягкая модель УЧР включает в себя «обращение с работниками, как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они приверженны компании, адаптивны и обладают высоким качеством (навыков, показателей деятельности и т. д.)»
Карен Легге (1989)	УЧР - новая политика в области отношения к человеческим ресурсам, опирающаяся на три ключевых момента: гибкость во всех ее проявлениях; принципы образования команд, делегирования власти и вовлеченности; управление культурной сферой
Кейт Сиссон (1990)	Выделила особенности, которые ассоциируются с УЧР. Акцент на интеграцию стратегий управления персоналом как между собой, так и с планированием бизнеса в целом. Центр ответственности за управление персоналом больше не связывается с менеджерами этой области. Акцент смещается на отношения между работниками и руководителями, от коллективизма к индивидуализму. Акцент делается на приверженность и проявление инициативы, при этом менеджеры предоставляют возможности и способствуют сотрудникам в различных областях деятельности.
Джон Перселл (1993)	Применение УЧР является как результатом, так и причиной значительной концентрации власти в руках руководства, в то время как широкое распространенное использование языка УЧР на практике является сочетанием интуитивного обращения к менеджерам и, что более важно, ответом на буйство товарных и финансовых рынков. Он утверждает, что УЧР скоро заново откроет привилегии менеджмента.
Майкл Армстронг (1999)	УЧР - стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации - людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свои вклад в достижение организационных целей

Основная цель УЧР - это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей. Как отмечали Д. Ульрих и Д. Лейк (Ulrich and Lake, 1990), «системы УЧР могут стать источником таких способностей организации, которые позволят ей узнавать и использовать для своей выгоды новые возможности». персонал кадровый администрирование управление

Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:

- большая часть ответственности за обеспечение конкурентоспособной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

- работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

Гарвардская схема в том виде, как она была смоделирована М.Биером и др., показана на рис. 3.3. Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР -- это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

Дж. Стори выделяет два направления в рамках концепции «управление человеческими ресурсами»: это жесткий и гибкий подходы к управлению человеческими ресурсами.

Рисунок 3.3 - Гарвардская схема УЧР.

«Жесткий подход» к управлению человеческими ресурсами основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы. Философия «жесткого подхода» состоит в том, что необходимо управлять людьми таким методом, который бы способствовал созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества организации. Люди рассматриваются как человеческий капитал, который при определенных инвестициях в его развитие обеспечивает желаемый доход. При этом инструментом управления и критерием оценки эффективности становится четко выстроенная система количественных показателей. Д. Гест считает, что «жесткий подход» к УЧР «отражает исторически сложившуюся капиталистическую традицию относиться к работникам как к товару». Жесткий подход делает акцент на реализацию кадровой стратегии, согласующейся со стратегией организации, создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда, удовлетворение интересов руководства и наличие сильной корпоративной культуры, выраженной в ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и направленной на индивидуальную эффективность и внутреннюю конкуренцию.

Философия «мягкого подхода» к управлению человеческими ресурсами уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. Основная идея данного подхода заключается в обеспечении приверженности «умов и сердец» работников целям организации с помощью вовлечения их во все процессы, а также создания условий для эффективной коммуникации, обмена информацией, позволяющих создать организацию с высокой степенью доверия между работниками. Центральным моментом является взаимность, то есть убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать. Дж. Геннард и Г. Юдж отмечают, что в этом случае организации гармоничные и интегрированные объединения, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда.

В отличие от «жесткого подхода», «гибкий подход» к управлению человеческими ресурсами основывается на отношении к работникам как к «ценному капиталу и одновременно источнику конкурентного преимущества, формируемого за счет приверженности, гибкости, высокой квалификации и высокой производительности труда».

За последние годы концепция управления человеческими ресурсами получила свое развитие и в российской научной школе; это «не дань моде, не слепое подражание иностранным тенденциям, а вполне выверенная, объективная позиция».

Вместе с развитием теории УЧР развивается теория управления интеллектуальным капиталом организации. По мнению М. Армстронга, интеллектуальный капитал состоит из запаса и движения полезных для организации знаний. Эти знания можно рассматривать в качестве нематериальных ресурсов, которые вместе с материальными (деньгами и имуществом) составляют рыночную или общую стоимость предприятия. Согласно определению, данному Н. Бонтисом, нематериальные ресурсы - это, наряду с финансовыми и материальными активами, фактор, который вносит вклад в формирование стоимости фирмы.

По данным Л. Эдвинссона, исследования, проведенные в шведской страховой и финансовой компании «Скандия», выявили две группы подобных факторов.

Человеческий капитал. Совокупность знаний, практических навыков и творческих способностей служащих компании, приложенная к выполнению текущих задач. Другими его составляющими являются моральные ценности компании, культура труда и общий подход к делу. Человеческий капитал не может быть собственностью компании.

Структурный капитал. В эту категорию входят техническое и программное обеспечение, организационная структура, патенты, торговые марки и все то, что позволяет работникам компании реализовать свой производственный потенциал -- то, что остается в офисе после ухода служащих домой. Структурный капитал также включает в себя отношения, сложившиеся между компанией и ее крупными клиентами. В отличие от человеческого капитала, структурный может быть собственностью компании, а следовательно, и объектом купли-продажи.

По М. Армстронгу, тремя составляющими интеллектуального капитала являются человеческий капитал - знания, умения и способности работников организации; социальный капитал - запасы и перемещение знаний, возникающие благодаря сети взаимоотношений внутри и вне организации; Организационный капитал - институционализированное знание, которым владеет организация и которое хранится в базах данных, инструкциях и т. д. Его часто называют структурным капиталом, но Юндт предпочитает говорить об организационном капитале, потому что, доказывает он, этот термин более отчетливо указывает на то, что это знания, которыми организация действительно владеет. Такая трехчастная концепция интеллектуального капитала указывает на то, что, хотя вырабатывают, сохраняют и используют знания отдельные люди (человеческий капитал), эти знания расширяются путем взаимодействий между людьми (социальный капитал), в результате чего создается институциализированное знание, которым владеет организация (организационный капитал). Именно знания, навыки и способности отдельных людей являются той ценностью, из-за которой внимание специалистов сосредотачивается на способах привлечения, удержания, развития и поддержания человеческого капитала. Однако эффективность организации зависит и от успешного использования знаний сотрудников, которые необходимо развивать, усваивать и которыми необходимо обмениваться (управление знаниями), чтобы сформировать организационный капитал. При этом следует помнить, что, как утверждали Р. Дафт и К. Уэйк, «люди приходят и уходят, а организации сохраняют знания всегда».

Если говорить об отдельных людях, эта теория подчеркивает, что они имеют право ожидать как достойного дохода от своих инвестиций в организацию в виде своего времени и усилий (развития их навыков и способностей), так и возможности повышать свою профессиональную востребованность как внутри, так и вне организации.

Таким образом, на современном этапе развития практики управления наиболее эффективным подходом к человеческим ресурсам организации является подход, в основе которого лежат две ключевые концепции: концепция управления человеческими ресурсами и концепция управления интеллектуальным капиталом. Эти две концепции формируют новое отношение к человеческим ресурсам организации: отношение как к действительной ценности и ресурсу, способному увеличивать рыночную стоимость компании.

3.4 Компетентностный подход как основа систем HRM и проектирование компетенций

Ключевые тенденции в экономике сегодняшнего дня определяются следующими направлениями: высоким уровнем развития информационных и телекоммуникационных технологий; глобализацией, подразумевающей стирание национальных и географических границ; ориентацией мирового производства товаров и услуг на индивидуального потребителя; коренными изменениями в содержательной стороне трудового процесса; ростом цены труда. Именно они обусловили процесс быстрого распространения, внедрения, заимствования и копирования конкурентами новых наукоемких технологий, обусловивших экономическую эффективность современных компаний. Поэтому конкурентные преимущества компании на современном этапе развития определяют факторы, способствующие наращиванию интеллектуального капитала организации, создающего инновации. Ключевые и ведущие компетенции организации, носителями которых является персонал компании, и определяют конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе, ее нематериальные активы и общую рыночную стоимость. Актуальный сегодня компетентностный подход при описании стандартов профессионального поведения исходит из приоритетной ориентации на цели -способы достижения высокой результативности деятельности в профессиональной области, включающие такие аспекты и характеристики работники как обучаемость, самоопределение, самоактуализация, социализация и развитие индивидуальности. Изначально у научной и педагогической общественности, работодателей интерес к компетенциям появился в 70-х гг. ХХ в. в США. По инициативе Американской ассоциации менеджмента были разработаны стандарты сфер компетенции персонала с акцентом на личную и организационную эффективность. Сферы компетенции основывались на управленческих навыках или поведенческих стандартах профессионального поведения. Для подхода, разработанного и принятого в Великобритании в конце 80-х гг., использовали модель функциональной компетенции. Британская система сосредоточена на индивидуальных управленческих функциях и предполагает непрерывную оценку результатов деятельности менеджера по критериям «Национальных стандартов менеджмента» и «Основных национальных профессиональных квалификаций». В настоящее время в мире разрабатываются стандарты компетенций для специалистов большинства отраслей экономики, медицины, образования, промышленного производства и т.д.

В связи с распространением данного подхода, необходимо уяснить нюансы терминологии. Министерство по делам занятости Великобритании недавно опубликовало словарь терминов, относящихся к профессиональной подготовке, из которого почерпнуты следующие определения.

Должностная инструкция (характер выполняемой работы) -- развернутое описание целей, сути и пределов работы, конкретных обязанностей по выполнению и границ ответственности исполнителя.

Квалификационные требования -- детальное описание физических и интеллектуальных видов деятельности, связанных с выполнением работы, а также, при необходимости, социальных и физических характеристик среды;

формулируются в виде описания поведения исполнителя, его действий, используемых знаний, навыков, какими ментальными моделями и факторами пользуется при вынесении оценочных суждений.

До сих пор существуют различные подходы в разграничении понятий «компетентность» и «компетенция». Акцентируем следующий смысловой аспект:

- способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность;

- способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция.

Существует и наиболее упрощенное, но и достаточно «прозрачное» определение взаимосвязи между данными двумя понятиями: компетентность - это овладение компетенцией. На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.

Рассмотрим различные теоретико-методологические подходы к определению категории «компетенция». Принципиально дифференцируются бихевиористский американский подход, основанный на изучении поведения людей, и британский подход, который формирует понятие компетенций на основе изучения должностей и требований, которые предъявляются к индивиду в связи с реализацией определенных задач, функций, обязанностей.

Исследования Д. МакКлелланда, Р. Боятциса, Л. и С. Спенсеров отражают американский подход к данной концепции. Р. Боятцис сформулировал определение понятия «компетенция» - это «основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой». «Эффективная работа - это достижение определенных результатов (успехов) через определенные действия и благодаря поддержанию единой линии поведения, порядка действий и условий организации». В изложении Спенсеров, компетенция - базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе обоснованных критериев исполнению работы или других ситуациях. Спенсеры выделяют пять типов базовых качеств.

Мотивы - глубинный стимул деятельности человека. Мотивы нацеливают, направляют на определенные действия или цели и уводят в сторону от других действий.

Психофизиологические особенности - это физические характеристики, реакции на ситуации или информацию.

Я-концепция - это установки, ценности или образ-Я человека. Например, вера человека в то, что он может эффективно действовать в любой ситуации является частью Я-образа.

Под знанием понимается информированность человека в определенных предметных областях. Тесты на знания не всегда прогнозируют исполнение работы, умение использовать их в работе и действовать на основании знаний. Запоминание конкретных фактов менее важно, чем представление о возможных областях получения информации, способах ее поиска и использования.

Под навыками понимается способность выполнять определенную физическую или умственную задачу.

Знания и навыки имеют тенденцию быть видимыми и относительно поверхностными характеристиками. Я-концепция, свойства и мотивы носят глубинный, «базовый» характер для личности (т. наз. «модель айсберга»), так как они не подвержены непосредственному воздействию, закладываются в ранние периоды семейного воспитания или зачастую предопределены генетически. Они подобны тем 70% объема ледяного гиганта, которые находятся под водой, не видны наблюдателю, но тем не менее определяют его устойчивость.

С точки зрения британского подхода понятие компетенций используется в смысле профессиональных стандартов - списков технических специальных знаний, умений и навыков, сосредоточенных на предмете работы. Они не учитывают образ действия, способы их использования для достижения целей организации. Разработанные в Британии типы квалификаций VQs (National Vocational Qualifications или Scottish Vocational Qualifications in Scotland) включает сертификацию компетентности работников и создавалась для того, чтобы обеспечивать прогностическую ценность в производственных условиях, концентрируясь на «явных» компетентностях, проявляемых на рабочем месте, а не на систематически приобретаемых знаниях.

По мнению Н. Ранкина, «структуру компетенции можно представить как ДНК организационной эффективности. Содержащаяся в ДНК информация передается ко всем процессам в персонале данной структуры. Эти процессы управляют работниками с целью получения определенных результатов... Чем больше эти процессы основаны на последовательном подходе и методологии, тем больше должно быть влияние на управление персоналом».

С учетом вышеизложенного, в отечественной практике принимается определение компетенций, делающее попытку синтезировать и американский, и британский подходы, именно: базовые качества индивида, которые проявляются в поведении человека на рабочем месте для достижения целей должности и целей организации (эффективность работы).

Европейский проект «Тюнинг» объединяет более 150 ВУЗов целью согласования и установления соответствия инвариантных предметной областей, а также специальных компетенций выпускников. В фокусе проекта «Тюнинг», реализуемого по инициативе Ассоциации Европейских Университетов, находятся две различные совокупности компетенций:

· ключевые - относящиеся к предметной области;

· универсальные - для всех степеней, важные для выпускников и работодателей.

Универсальные компетенции были разбиты на три категории:

· инструментальные - включают когнитивные, методологические способности обращаться с окружением, технологические и лингвистические навыки;

· межличностные - отражающие эмоциональный интеллект индивида;

· системные - предполагающие комбинацию понимания, восприимчивости и знания, позволяющие индивиду видеть части целого в их связи и единстве; учиться, творить, планировать совершенствование системы.

Все универсальные компетенции определяют эффективность и способность индивида к стратегическому управлению. Применение компетентностного подхода к образованию направлено на сокращение разрыва между требованиями к менеджерам и реальной компетентностью выпускников ВУЗов; на рост конкурентоспособности российских компаний благодаря стратегическому управлению человеческими ресурсами.

Важен также вопрос о структуре компетентности, поскольку ее формулировка и практическая реализация определяет структурирование требований к работникам. Европейская система квалификаций (ЕСК), которая не различает понятия «компетенция» и «компетентность», включает следующие элементы:

когнитивную компетенцию, предполагающую использование теорий и понятий, а также «скрытые» знания, приобретенные на опыте;

функциональную компетенцию - умения и ноу-хау в функциональной области конкретной предметной деятельности;

личностную компетенцию, поведенческие умения - автономия и ответственность, умение учиться, коммуникативная, социальная, профессиональная компетенции;

этическую компетенцию, систему ценностей.

Данная система предполагает восемь уровней квалификации, в соответствии с требованиями к знаниям, умениям и к уровню развития компетенций (табл. 3.5).

Таблица 3.5 - Уровни квалификации по системе Европейского сообщества

Уровень	Знания	Умения
1	Воспроизводить знания общеобразовательного характера	Базовые умения для выполнения простых задач
2	Воспроизводить и понимать базовые знания в рамках фактов и базовых идей	Использовать умения и ключевые компетенции для выполнения регламентированных задач с выбором стандартных приемов и методов
3	Применять знания, включая процессы, техники, материалы, инструменты, оборудование, технологии и некоторые теоретические понятия	Использовать диапазон умений в конкретной области для решения новых задач и демонстрировать личную интерпретацию существующей методологии
4	Широкий диапазон практических и теоретических знаний в конкретной области	Разрабатывать стратегические подходы к задачам путем применения специальных знаний и экспертных ресурсов, оценивать результаты в терминах принятого подхода
5	Широкий диапазон теоретических и практических знаний, относящихся к специальной области в рамках какой-либо большей области, понимание ограниченности базы знаний	Разрабатывать стратегические и творческие подходы при исследовании решений четко определенных конкретных и абстрактных проблем. Перенос теоретических и практических знаний при выработке решений проблем
6	Теоретические и практические знания в конкретной области, в том числе на передовом рубеже данной области с критическим осмыслением теорий и принципов	Владеть методами и инструментами в сложной и специализированной области и демонстрировать инновации в использовании методов и решении неизученных ранее проблем
7	Специальные теоретические и практические знания на передовом рубеже данной области, понимание вопросов на стыке областей знания	Диагностические решения проблем, основанные на исследованиях путем интеграции знаний из междисциплинарных областей, на основе неполной или ограниченной информации
8	Критический анализ, оценка и синтез новых идей на передовом рубеже; расширение/переосмысление базы знаний в конкретной области или на их стыке	Исследовать, разрабатывать, реализовывать и адаптировать проекты, ведущие к получению нового знания и новых решений

Внедрение в систему управления человеческими ресурсами модели компетенций персонала позволяет эффективно решать проблемы, связанные с оценкой при отборе персонала, определении на должность, стимулировании и развитии персонала. Модель компетенций описывает полный набор компетенций и индикаторов поведения (ситуаций, в которых проявляется та или иная компетенция). Современные компании признают сочетание из восьми - двенадцати стандартов компетенций в одной модели оптимальным, так как при большем их количестве стираются различия между отдельными компетенциями. Структура модели компетенций включает в себя совокупность кластеров компетенций (Рис. 3.4), где КК1, КК2…ККn - это кластеры компетенций; К1,К2…Кn - компетенции; УП11…УП1n и т.д.- это уровни их проявления, описываемые поведенческими индикаторами.

Рисунок 3.4 - Типичная схема структуры компетенций

Кластер компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Приведем пример кластера компетенции (таблица 3.6) и предложенных моделей компетенций.

Модель компетенций Уиддета С., Холлифорд С. включает следующие компоненты: развитие бизнеса (личное развитие, генерирование, обоснование идей); достижения результатов (планирование, четкость менеджмента, постановка целей); анализ - работа с информацией (анализ данных, принятие решений); люди (команда, влияние, управление отношениями).

Модель, предложенная Дж. Равеном, была создана для одной из крупных корпораций. Модель включает следующие кластеры компетенций.

Таблица 3.6 - Типичное содержание кластера компетенции

Содержание
Кластер компетенции	Работа с людьми
Компетенции	Управление отношениями	Формирование команды	Влияние
Уровни	Формирование отношений (среднее)	Формирование отношений (высокое)	Поддержание сети (высокое)
Индикаторы поведения

Проектные - это особый блок компетенций, этап определения проектной готовности, формулировки проекта и контрактации основных участников проекта; требует особого типа людей, которые являются носителями развития, способных и мотивированных работать на идею и проект.

Коммуникативные - для компаний партнерского типа со слабо формализованной системой управления, влияния и согласования интересов рефлексивно - коммуникативная структура взаимоотношений особенно важна.

Юридические - развитие понимания ситуации через правовые и административные конструкции, уважение корпоративных и национальных традиций, ценностей, задач сохранения национальной целостности и развития.

Российская практика применения моделей компетенций в компаниях и организациях сводится либо к копированию западных образцов, либо к формированию модели по аналогии с должностной инструкцией, в которой излагаются требования, достаточные для реализации должностного функционала.

Методология проектирования компетенций весьма сложна, основана на исследовании содержательной стороны деятельности и выявление основных характеристик и качеств работника, причинно связанных с эффективной деятельностью. Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна согласовываться с рядом стандартов качества. Стандарты качества (деятельности, продукции, управления) необходимо разработать и принять до составления и введения в действие модели компетенции: только тогда можно быть уверенным, что модель компетенций будет соответствовать возлагаемой на нее задаче. В число стандартов входит следующее.

1. Ясность и легкость для понимания включает однозначность толклвания; доступность изложения; структурированность; логичность.

2. Релевантность предполагает, что индикаторы поведения признают как требования, соответствующие качественному выполнению работы; также необходимо осознание работниками нужности и полезности применения модели компетенций.

3. Учет ожидаемых изменений включает представление о будущем, существующее у руководителей компании с возможными изменениями во внешней среде, введением новой технологии; образ будущего, разработанный с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений.

4. Дискретные элементы, определенные для каждой компетенции с ясными индикаторами поведения с возможностью их использования в целях оценки. При этом одна компетенция не должна зависеть от других; компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели; компетенции не включают в несколько кластеров; индикаторы поведения не относят к нескольким компетенциям; индикаторы поведения не относят к нескольким уровням компетенции. Индикаторы поведения должны описывать наблюдаемые и фиксируемые проявления компетенции.

5. Справедливость по отношению ко всем, к кому она применяется, обеспечивается вниманием к источникам возможных деформаций. Например: модель компетенций разрабатывается только старшими по возрасту (или только лицами мужского пола) и будет несправедливой: она может исключить стандарты поведения, свойственные эффективным менеджерам, но не вошедшие в принятую фирмой модель.

При разработке модели компетенций выполняются следующие ключевые принципы.

1. Потенциальные пользователи должны быть вовлечены в разработку модели компетенций на уровне информирования, выборочного или фронтального участия всего персонала хотя бы в некоторые аспекты составления модели.

2. Работники должны быть информированы о причинах составления, способах разработки и структуре модели, роли сотрудников в этом процессе и формах их участия (например, выступить в роли интервьюируемых).

3. Информация, собранная на рабочих местах, должна отражать целостную картину деятельности фирмы, а сама модель связана со многими отделами, рабочими функциями и вариантами применения; кратковременные и перспективные стандарты деятельности необходимо сбалансировать.

Ключевые шаги в создании модели компетенций следующие.

1. Получение заказа от руководства на разработку.

2. Формулирование цели - будет ли модель описывать общие характеристики для нескольких ролей или должностей, или будет детальной, предназначенной для таких видов работ, которые очень трудно расписать в форме последовательности конкретных действий.

3. Планирование проекта:

- создание команды для сбора и анализа информации из 4-8 сотрудников организации, возможно, с привлечением внешних консультантов;

- выбор конкретной техники анализа: использование комбинированных методов для анализа трех-четырех работ; при сборе информации о перспективных направлениях деятельности - совещание группы с участием членов правления и старших менеджеров; при сборе информации о деятельности на специальном участке работы, наиболее эффективным будет провести структурное интервью с работником этого участка; для выявления сходства и различия с содержанием другой работы, самая эффективная методика - проведение совместного совещания команды с широким кругом сотрудников;

- сбор информации по получению поведенческих примеров, обеспечивающих эффективное исполнение работы; необходимы информация о направлении бизнеса и множество разнообразных примеров, что возможно только при широком привлечении людей к разработке модели;

- подготовка информации для анализа в «закодированном» виде, с указанием стандартов поведения: отношения к работе, функций, анализа работы и его техники;

- анализ информации с целью выработки общей структуры модели компетенций, определения кластеров (пучков) и отдельных компетенций;

- проектирование модели компетенций путем окончательного «группирования» данных и присвоения им названий; устранения дублирования в стандартах поведения; распределения по уровням (обычно считается, что сложность компетенций возрастает от грейда к грейду,то есть предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существуют на всех предыдущих уровнях; более высокий грейд охватывает все нижестоящие деятельностные роли);

- проверка валидности проекта компетенций - действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективно; признают ли сами сотрудники компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?

При планировании постоянно следует руководствоваться ключевыми принципами, перечисленными выше; а использование модели начинается уже на этом этапе. Управление процессом разработки модели осуществляют на всех стадиях исполнения проекта, равно как и информирование о том, как и кем будет использоваться модель. Необходимо объяснить персоналу, что будет действовать система обновления и совершенствования модели, и сотрудники смогут участвовать в этом процессе.

4. Проверка адекватности и доработка модели компетенций - это регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации:

- о направлении развития бизнеса;

- о предполагаемых изменениях;

- о новых принципах, ценностях и организации;

- о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д..

5. Запуск модели в работу.

Для видов деятельности, где невозможно определить желательную последовательность работ, а также сложно описать в каких-либо количественителях рабочий процесс, возникает необходимость в специфических приемах исследований.

В заключение приведем перечень компетентностей HR-менеджеров, востребованных в связи с актуальными тенденциями развития HR (Аксенова, 2008). Если в середине 1990-х годов к ключевым компетенциям HR относились компьютерная грамотность, широкие знания и видение HR, способность предсказать проблемы изменений, навыки обучения HR-технологиям линейных менеджеров и их консультирование, то в начале 2000-х годов к сотрудникам служб HR предъявляются новые требования:

- знание бизнеса, понимание его специфики;

- понимание стратегии компании;

- проактивная позиция, участие в формировании будущего;

- опыт и готовность обучаться в реальной HR-практике;

- навыки управления изменениями, т.е. развитие новых компетентностей (диагностировать проблему, построить взаимоотношения с клиентами, сформулировать видение, включить лидеров в процесс изменений, навыки решения проблемы, способность достигать цели);

- управление организационной культурой;

- персональное доверие - HR живет ценностями компании, завоевывает уважение коллег, имея собственную точку зрения на архитектуру бизнеса, предлагая инновационные решения и стимулируя дебаты по поводу ключевых моментов;

- управление стратегической деятельностью -- процесс «дирижирования» реализацией корпоративной стратегии с помощью сбалансированной системы измерения деятельности (такой, как BSC), который позволяет двигаться не от перспективы «снизу вверх» (традиционный HR), а к перспективе «сверху вниз» (исходя из проектирования и реализации стратегии). Проведенный опрос представителей 10 компаний о востребованных компетенциях в области HR-менеджмента подтвердил, что наиболее актуальными являются следующие:

- коммуникативная;

- профессиональная ответственность;

- карьерного управления;

- способность работать с большими объемами информации;

- ориентация на результат;

- аналитическое мышление;

- видение будущего;

- понимание бизнеса (знание специфики работы компании, основных бизнес-процессов, понимание рынка);

- способность управлять изменениями (организация изменений в компании, гибкость принимаемых решений);

- управление командой (власть и влияние в команде, умение делегировать полномочия, способность сглаживать конфликтные ситуации).

3.5 Кадровые программы и кадровое администрирование

Кадровое программирование -- базируется на оценке актуального состояния кадрового ресурса и текущих кадровых процессов и на их основе создает кадровые программы, проекты и процедуры, позволяющие сформировать кадровый ресурс с требуемыми характеристиками, и обеспечит дальнейшее развитие кадрового потенциала компании.

После анализа существующей ситуации в компании необходимо сформулировать цели в области кадрового менеджмента, определить показатели, которые дают возможность оценить степень достижения поставленной цели и ведущие кадровые проекты, процессы и мероприятия для ее реализации.

Далее кратко охарактеризуем ведущие процессы развития личности и организации, обеспечение которых может стать предметом кадровых программ и проектов.

Профессионализация направлена на формирование того или иного типа профессионализма путем использования основных процессов:

специализация -- профессионализация;

уникализация -- стандартизация.

Уникализация -- ориентация на использование и создание в профессиональной деятельности особых (уникальных) инструментов, свобода в индивидуальном выборе инструментария. Стандартизация -- ориентация на использование строго определенных, нормированных (стандартизированных) инструментов решения задач.

Специализация -- ориентация на ограничение широты охвата областей компетенций своими сотрудниками и углубление знаний в конкретныхэ предметных областях. Профессионализация -- ориентация на расширение областей компетенций своих сотрудников, овладение новыми профессиями, совмещение профессий .

Таблица 3.7 - Пример типов профессионализма

Профессия	Тип профессионализма
	массовый	свободный	парапрофессионал	транспрофессионал
Консультант	Выполняет элемент проекта по заданной схеме	Обладает уникальным инструментарием, как правило, «фрилансер»	Владеет инструментами решения комплексной проблемы из различных областей знания	Консультант, создающий уникальные комплексные технологии

Социализация заключается в принятии индивидом в процессе социального взаимодействия определенных норм и ценностей, взглядов и образа действий. Выделяют следующие типы социализации в зависимости от инструментария и типа организационной культуры: для органической - личностная социализация, основана на уподоблении лидеру; для бюрократической - авторитарная, основана на усвоении формальных норм; для предпринимательской - функциональная, заключается в овладении инструментом решения профессиональных задач; для партисипативной - проектная, путем активного самоопределения по типам проектов и ролям.

Позиционирование. Процесс личностного самоопределения в стратегически значимых для личностного развития сферах: ассоциированность во времени, построение «веера карьер», формирование профессиональной этики. Ассоциированность во времени -- целевая ориентация личности на тот или иной временной период (настоящее, будущее, прошлое), установка на проектирование будущего, переживание происходящих или интерпретацию прошлых событий. «Веер карьер» -- выбор наиболее значимых направлений карьерного развития в рамках всего спектра карьер, который может быть построен субъектом либо в рамках компании, либо в профессиональном сообществе в целом. В «веере карьер» не только фиксируется спектр приоритетных ролей, которые желает достичь субъект, но и формируется целостная система целей и способов управления личным развитием.

Наряду с процессами трансформации системы управления развитие организации и ее корпоративной культуры поддерживается процессами внутренней интеграции и организационного научения.

Внутренняя интеграция организации -- создание целостности компании, формирование у каждого сотрудника чувства «мы», лояльности к системе ценностей и норм компании, чувства причастности к организации, гордости, интерес к внутриорганизационным событиям.

Организационное научение -- формирование в организации внутреннего механизма развития за счет присвоения следующих компетенций (качеств) научающейся организации. Среди ведущих навыков научающейся организации необходимо упомянуть системное мышление -- способность установить взаимозависимости в рамках целостной ситуации, умение видеть ситуацию в целом, применяя концептуальные подходы; мастерство в совершенствовании личности -- способность организации формировать навыки индивидуального обучения и создавать систему развития персонала организации в целом; интеллектуальные модели -- подсознательные предположения, гипотезы, допущения, влияющие на понимание мира и формируемый способ действия; формирование общего видения -- построение общей картины будущего, разделяемой сотрудниками организации и создающей ощущение общей судьбы; групповое обучение -- формирование системы обсуждения проблем и согласованных программ их преодоления с участием как менеджеров, так и рядовых сотрудников организации, создание системы групповой диагностики ситуации, разработки методов решения проблем, их реализации и оценки эффективности.

Этапы развития организации на пути к организационному научению:

«обучающаяся» -- организация, в которой ведутся обучение, целенаправленная подготовка сотрудников с использованием разных методов;

«научающаяся» -- организация, в которой осуществляется «рефлексивная петля», анализируются проведенные проекты, выделяются проблемы и ограничения и результаты анализа влияют на развитие инструментов и умений сотрудников;

«самообучающаяся» -- организация, которая наряду с описанными умениями сама способна формировать программы обучения и развития;

«саморазвивающаяся» -- организация, которой присущи все перечисленные элементы (обучение, рефлексия, самооценка потребности в обучении и самопроектирование программ обучения).

Прежде чем перечислить кадровые программы, в рамках которых компания может управлять процессами формирования заданных параметров кадрового ресурса, обсудим понятия программы и проекта.

Программа -- это инструмент управления ситуацией и процессами развития, комплекс взаимосвязанных задач, объединенных одной целью, решаемых в рамках конкретных сроков с указанием определенных ресурсных ограничений и источников ресурсов. Программа может содержать ряд целевых мероприятий (проектов).

Программы обладают свойством комплексности, способны влиять на разные параметры кадрового ресурса, и поэтому целесообразно реализовать именно те из них, которые:

влияют на достижение стратегических целей организации;

обладают большим комплексным эффектом влияния на более широкий спектр кадровых процессов на разных уровнях организации.

При описании кадровой программы целесообразно раскрыть связь программы с целями развития организации (указание на цели из карты целей компании);основную цель программы; ожидаемые результаты; основную идею (принцип реализации); ресурсы (сроки, финансы, люди, административные и иные ресурсы); риски, способные повлиять на реализацию программы; варианты реализации программы; технологии; элементы программы, составляющие ее проекты. Для составления программы необходимо сформировать совокупность целей и тело программы (ее основное содержание, т.е. перечень мероприятий -- действий, множество вариативных подцелей и методов реализаций). Взаимосвязь программ с востребованными изменениями в характеристиках человеческого ресурса отражена в табл. 3.8.

...