Підвищення ефективності трудової діяльності на основі розвитку персоналу (на прикладі малих будівельних підприємств регіону)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Донецький державний університет управління

УДК 65.015:331.108

АВТОРЕФЕРАТ

дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук

Підвищення ефективності трудової діяльності на основі розвитку персоналу (на прикладі малих будівельних підприємств регіону)

08.00.07 - демографія, економіка праці,

соціальна економіка і політика

Малиненко Валентин Євгенович

Донецьк - 2011

Дисертацією є рукопис.

Робота виконана в Донецькому державному університеті управління Міністерства освіти і науки, молоді та спорту України (м. Донецьк).

Науковий керівник - доктор економічних наук Антошкіна Лідія Іванівна, Донецький державний університет управління Міністерства освіти і науки, молоді та спорту України (м. Донецьк), професор кафедри управління персоналом і економіки праці.

Офіційні опоненти:

Доктор економічних наук, професор Лутай Лариса Анатоліївна, Донецький національний університет економіки і торгівлі ім. Михайла Туган-Барановського Міністерства освіти і науки, молоді та спорту України (м. Донецьк), завідувач кафедри економіки і менеджменту;

Кандидат економічних наук Грошелева Олена Геннадіївна, Національний гірничий університет Міністерства освіти і науки, молоді та спорту України (м. Дніпропетровськ), доцент кафедри менеджменту.

Захист відбудеться «13» травня 2011 р. о 13.30 на засіданні спеціалізованої вченої ради Д 11.128.02 в Донецькому державному університеті управління Міністерства освіти і науки, молоді та спорту України за адресою: м. Донецьк, пр. Богдана Хмельницького, 108, ауд. 201.

З дисертацією можна ознайомитися у бібліотеці Донецького державного університету управління Міністерства освіти і науки України за адресою: м. Донецьк, вул. Челюскінців, 163а.

Автореферат розісланий «12» квітня 2011 р.

Вчений секретар спеціалізованої вченої ради Н.Л. Сапельнікова

Загальна характеристика роботи

Актуальність дослідження. Особливу значущість для економіки України має проблема забезпечення ефективного функціонування організацій малого підприємництва, що становлять основу потенціалу соціально-економічного розвитку держави. Малі організації, незважаючи на відносно недовгий період існування в Україні, стали невід'ємним елементом соціально-економічної системи. Проте досягнутий до теперішнього часу рівень розвитку цього сектору економіки недостатній для швидкого створення нових робочих місць, пожвавлення попиту-пропозиції на товарних ринках.

Економічні процеси, що відбуваються під час підприємницької діяльності в умовах ринкової економіки, характеризуються динамічністю протікання, великою кількістю та мінливістю факторів, що впливають на функціонування малого підприємництва і нерозривно пов'язані з управлінням персоналом, а також процесом творчості, що робить прогнозування і аналіз підприємницької діяльності складними і в той же час необхідними. Для досягнення цілей у сфері трудової діяльності необхідно забезпечити посилення мотивації на основі формування і розвитку системи стимулів, що спонукають сучасного працівника до ефективної, високопродуктивної праці. Від ефективності діючої системи мотивації і стимулювання персоналу в організації багато в чому залежить трудова, соціальна і творча активність кожного працівника, яка у результаті вплине на кінцеві результати всієї господарської діяльності організації і розвиток індивідуума.

У сучасній економічній літературі проблемі ефективності трудової діяльності на засадах управління персоналом приділяється значна увага, що відображено в багаточисельних роботах таких зарубіжних вчених і практиків у сфері менеджменту, як П.Друкер, А.Маслоу, Э.Мейо. К.Альдерфер, Д.МакКллеланд, Ф.Тейлор, Ф.Герцберг, Е.Деминг, Т.Вебер, М.Портер, П.Сенге та ін. Серед вітчизняних вчених, які зробили певних внесок у розвиток цієї галузі наук, слід відзначити, Л.І.Антошкіну, Л.В.Балабанову, В.М.Гончарова, О.Г.Грошелеву, А.М. Колота, Ю.М.Комара, Л.А.Лутай, Н.Д.Лук'янченко, І.В.Петенко, А.М.Турила, Ф.І. Хміля та ін.

Разом з тим дослідження в напрямку управління персоналом малих підприємств у більшості випадків мають загально науковий сенс і носять більш описовий характер, а окремі питання стимулювання розвитку персоналу малих підприємств, зусиллями якого і досягаються результати, освітлені досить слабо або зовсім не розглянуті. Однією з причин такої спрямованості досліджень є відсутність дієвого, науково обґрунтованого підходу і методу, який би враховував специфічні особливості функціонування цього сектору економіки та на якому може базуватися механізм моделювання і оцінки ефективності системи управління персоналом таких підприємств.

Вибір для дослідження малих підприємств будівельної сфери пов'язаний з наступними причинами: будівництво є однією з найбільших галузей народного господарства, яка забезпечує розширене відтворення виробничих потужностей і основних фондів; ця галузь володіє рядом специфічних рис, що накладають свій відбиток на проблеми управління персоналом; вельми значна частка загального об'єму виконаних будівельних робіт належить малим підприємствам.

Саме ці обставини обумовили вибір і актуальність теми дисертаційної роботи.

Зв'язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Дисертаційна робота виконана відповідно до плану науково-дослідних робіт Донецького державного університету управління Міністерства освіти і науки, молоді та спорту України України за темою „Теоретико-методологічні основи управління людськими і природними ресурсами та визначення їх впливу на соціально-економічну систему регіону” (номер державної реєстрації 0105U009098, 2005 - 2009 рр.). У рамках цієї теми дисертантом досліджено проблеми функціонування малих будівельних підприємств та розробки ефективної системи управління трудовою діяльністю на підгрунті стимулювання розвитку персоналу.

Мета та завдання дослідження. Метою дисертаційної роботі є науково-теоретічне обгрунтування шляхів підвищення ефективності трудової діяльності персоналу малих будівельних підприємств на основі розвитку персоналу.

Визначена мета обумовила необхідність вирішення наступних завдань:

узагальнити і поглибити теоретичні основи соціально-економічного управління персоналом малих будівельних підприємств;

проаналізувати існуючі методи стимулювання розвитку персоналу;

розробити методичні підходи та відповідний інструментарій для оцінки ефективності системи стимулювання персоналу;

виявити особливості функціонування малих підприємств в будівельній галузі та їх вплив на механізм стимулювання персоналу;

визначити реальний рівень задоволеності персоналу і ступінь відповідності практики управління сучасним принципам менеджменту;

розробити методичні положення для оцінки ефективності процесу розвитку персоналу;

обгрунтувати напрями стимулювання індивідуального розвитку.

Об'єктом дослідження є процес управління трудовою діяльністю у малих будівельних підприємствах.

Предметом дослідження є організаційні та методичні підходи до управління розвитком персоналу малих будівельних підприємств.

Методи дослідження. Теоретичною і методологічною основою дослідження є праці вітчизняних і зарубіжних вчених, які присвячені дослідженню проблем формування та розвитку системи управління персоналом, поводження малих підприємств в конкурентному середовищі, управління і відтворення їх трудового потенціалу, принципів системного рішення управлінських задач.

Вирішення поставлених у дослідженні задач здійснювалося із застосуванням системного підходу (при дослідженні мотиваційного потенціалу принципів менеджменту), процесного підходу (при синтезі моделі розвитку персоналу), функціонально-цільового аналізу (при вдосконаленні методів стимулювання розвитку персоналу), абстрактно-логічного аналізу (при аналізі термінології та положень законодавства), статистичного аналізу (при аналізі тенденцій розвитку будівельної галузі), методу експертної кваліметрії (для встановлення співвідношень між показниками розвитку працівників).

Інформаційною базою дослідження були законодавчі акти Верховної Ради України, статистичні дані Державного комітету статистики України, Міністерства праці та соціальної політики України, узагальнені результати наукових досліджень, матеріали періодичної преси, науково-практичних семінарів і конференцій, результати проведення досліджень за експертним методом та інші результати особистих наукових досліджень автора.

Наукова новизна одержаних результатів полягає в розв'язанні актуального наукового завдання - теоретичному обгрунтуванні шляхів удосконалення механізму підвищення ефективності трудової діяльності на основі розвитку персоналу.

Основні наукові результати зводяться до наступного:

вперше:

обгрунтовано концептуальні основи підвищення ефективності трудової діяльності малих будівельних підприємств, які базуються на застосуванні ядерно-оболонкової моделі персоналу, що дозволяє диференціювати методи стимулювання працівників;

удосконалено:

теоретичні положення щодо управління розвитком персоналу шляхом обгрунтування можливості застосування у якості методологічної бази системи стимулювання восьми принципів менеджменту якості, що є основою серії міжнародних стандартів ISO 9000;

методичні підходи до розробки системи стимулювання на основі фокусування уваги на діяльності по усуненню чинників демотивації, внаслідок чого щонайменше зберігається початковий рівень мотивації;

методичні підходи до аналізу системи управління шляхом впровадження механізму оцінки її якості з використанням мотиваційного профілю персоналу;

концептуальні підходи до оцінки розвитку персоналу, що засновані на використанні моніторингу виявлених чинників індивідуального розвитку працівника;

дістали подальшого розвитку:

термінологічний апарат соціально-економічного механізму управління за рахунок визначення понять «розвиток персоналу» і «управління розвитком персоналу», що дозволяє більш цілеспрямовано планувати діяльність з вдосконалення управління малими будівельними підприємствами;

концептуальні основи управління розвитком персоналу шляхом формування спеціального фонду стимулювання і його розподілу згідно з матрицею оцінки розвитку співробітника, що дозволяє підвищити об'єктивність оцінювання.

Практичне значення одержаних результатів полягає в доведенні основних теоретичних і методичних положень до конкретних рекомендацій, в розробці практичного інструментарію для оцінки діяльності з розвитку персоналу, обгрунтуванні і посиленні впливу стимулювання праці на ефективність управління трудовою діяльністю на підприємствах будівельного комплексу. Розроблена методична база носить достатньо універсальний характер і може застосовуватися незалежно від галузевого і регіонального аспектів для організацій будь-якої форми власності.

Розроблені при виконанні роботи підходи до розвитку персоналу знайшли застосування у практиці управління Концерну «Донецькоблагробуд» (довідка №272 від 08.09.2010) та ТОВ «Профіт-Сайт» (довідка про впровадження № 24 від 02.09.2010).

Результати дослідження використані у навчальному процесі Донецького державного університету управління при викладанні дисциплін „Управління персоналом” та “Соціально-трудові відносини і економіка праці” (довідка №05-12/1439 від 14.09.2010).

Особистий внесок здобувача. Дисертація є самостійно виконаною роботою, в якій відображено авторський підхід до вирішення існуючих проблем управління персоналом.

Наведені у дисертації наукові результати, висновки та пропозиції являють собою особисті досягнення автора. Внесок автора у роботи, що опубліковані у співавторстві, відображено у списку публікацій.

Апробація результатів дослідження. Основні положення і результати дослідження доповідалися і отримали схвалення на чотирьох міжнародних науково-практичних конференціях: «Стратегія інноваційного розвитку економіки і соціальної сфери України» (м. Ласпі, АР Крим, 9-10 жовтня 2008 р.); «Теорія і практика лідерства у сучасному суспільстві» (м. Донецьк, 6-7 квітня 2009 р.); «Ефективність бізнесу в умовах трансформаційної економіки» (м.Сімферополь, 29-31 травня 2009 р.), «Стратегія інноваційного розвитку економіки і соціальної сфери України» (м. Донецьк, 8 квітня 2010 року).

Публікації. Основні наукові положення дисертації, висновки та рекомендації опубліковано в 11 наукових працях, серед яких 3 статті у наукових журналах, 3 статті у збірниках наукових праць, 5 публікацій в інших виданнях та матеріалах конференцій. Загальній обсяг публікацій - 3,95 д. а., особисто автору дисертації належать 3,2 д. а.

Структура й обсяг дисертації. Дисертаційна робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел і додатків. Загальній обсяг дисертації становить 206 сторінок друкованого тексту. Матеріали дисертації містять 21 таблицю, 15 рисунків, які наведені на 25 сторінках, та 3 додатки на 6 сторінках. Список використаної літератури складається із 211 джерел на 20 сторінках

Основний зміст дисертаційної роботи

Розділ 1. Теоретичні основи формування системи управління розвитком персоналу як чинника підвищення ефективності трудової діяльності. Основним чинником підвищення ефективності трудової діяльності є ступінь розвитку персоналу. Успішне функціонування будь-якого підприємства багато в чому залежить від ефективності прийнятих управлінських рішень. В даний час немає єдиного підходу до її оцінки. Складність цієї проблеми полягає у тому, що процес управління тісно пов'язаний не тільки з виробництвом продукції (наданням послуг) і кінцевими фінансовими результатами, але і з соціально-політичним становищем у державі, станом економіки, з менталітетом і методологією управління персоналом.

Соціально-економічний механізм управління персоналом базується на певній концепції - системі теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення суті, змісту, цілей, задач, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також на організаційно-практичних підходах до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організацій. По суті концепція відображає узагальнене уявлення про місце людини в організації і включає розробку методології, формування системи і розробку технології управління персоналом. У роботі виконано аналіз існуючих концепцій і підходів до цієї проблеми. Встановлено, що до недавнього часу переважали (а на багатьох підприємствах застосовуються і понині) підходи, що базуються на доктрині технократизму, яка ігнорує особу працівника. Сучасні підходи засновані на людських відносинах і розглядають людину як цінний ресурс підприємства, а функції, що пов'язані з управлінням персоналом, як основні задачі менеджменту.

Сучасний менеджмент не передбачає єдиного підходу до стимулювання. Врахування особистих якостей працівника, його інтересів і реалізація принципу причетності працівника (залучення персоналу) є обов'язковими елементами кадрової політики, що вимагають творчого підходу. Результати багаточисельних соціологічних опитувань свідчать, що найважливішим стимулом в наших умовах є рівень заробітної платні, а заявлені в багатьох наукових роботах задачі по вдосконаленню мотивації вирішуються на рівні змін в системі оплати праці.

Останнім часом з'явилася і одержала певне застосування концепція розвитку персоналу. Вона заснована на тому, що розвиток є провідним чинником системи освіти людини, персоналу організації нарівні з навчанням і вихованням. Одним з найважливіших шляхів вдосконалення особи є розвиток здібностей людини, які тісно пов'язані із загальною спрямованістю особи, зі схильністю людини до тієї або іншої діяльності. Отже, навіть в економічному плані вони забезпечують ефективне використання внутрішніх потенцій людини у сфері виробництва.

Актуальність розвитку знаходить підтвердження не тільки в наукових роботах, але і в міжнародних стандартах серії ISO 9000, які регламентують питання побудови ефективної системи менеджменту якості, а також в моделях «ідеального підприємства» (модель Демінга в Японії, модель Болдріджа в США, Європейська модель досконалості), що базуються на концепції TQM. Незважаючи на велику кількість робіт, що стосуються розвитку персоналу, повністю вирішеною в теоретичному і практичному планах цю проблему рахувати не можна. Відсутнє навіть однозначне визначення цього терміну і пов'язаного з ним терміну «управління розвитком персоналу». У практичній діяльності задача розвитку кожного з працівників в організаціях ставиться вкрай рідко. У роботі обґрунтовано, що при визначенні даного поняття необхідно мати на увазі наступне:

навчання, підвищення кваліфікації є необхідним елементом, який може надати імпульс для саморозвитку;

неодмінною умовою є наявність мотивації до розвитку у самого працівника;

внутрішня потреба до розвитку повинна підкріплюватися створенням необхідних умов і перспективами прикладання творчих зусиль;

створення системи стимулювання розвитку є задачею не тільки кадрової служби, а всього менеджменту організації;

процес розвитку буде найефективнішим, коли його напрямок узгоджується із стратегією організації.

Відповідно до цього під управлінням розвитком персоналу можна розуміти діяльність менеджменту, що направлена на виявлення і повне розкриття творчого потенціалу співробітника, стимулювання його прояву при реалізації стратегічних цілей організації.

Розглянута також роль мотивації у сфері розвитку персоналу. Оскільки під терміном «персонал» треба розуміти не якусь абстракцію, а цілком конкретних людей, розвиток яких вигідний організації, найкращий результат в цій сфері може бути досягнутий тільки при їх високій мотивації. Практично всі негативні аспекти організації потенційно можуть впливати на задоволеність персоналу, яка, у свою чергу, відображається на мотивації. У зв'язку з цим виконаний короткий аналіз основних теорій мотивації і числених публікацій з проблем їх практичного застосування. Обгрунтовано, що у наш час продовжується пошук оптимальних напрямків діяльності з управління мотивацією. Проте, можна констатувати досягнення деякої межі, на якій нові фундаментальні ідеї не висуваються, а основними стали популяризація досягнутого раніше і накопичення результатів експериментальних досліджень. До основних причин цього явища можна віднести:

неоднозначність термінології в цій сфері;

неповний відхід від тейлоризму, припущення про рефлекторну залежність стану психіки особи від стимулюючих дій;

надія на існування деякого універсального (оптимального) методу управління персоналом;

впевненість в можливості зовнішньої ідентифікації і повної усвідомленості мотивів поведінки людини;

варіабельність мотивації навіть окремої людини залежно від різних обставин;

механічне перенесення індивідуальної мотивації на мотивацію груп.

Обґрунтовано, що мотивація персоналу здійснюється на трьох взаємозв'язаних рівнях, кожний з яких має свої відмінні риси (рис. 1).

Особливістю групової мотивації є обов'язкове врахування впливу групи і відносин між її членами на індивідуальну мотивацію до праці. На організаційному рівні актуальні проблеми довгострокової і середньострокової мотивації, залучення та удержання персоналу, а найважливішою проблемою для керівництва є ув'язка особистих, групових і організаційних рівнів мотивації.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Рівні мотивації

Очевидно, що рівень особистої мотивації виконує ключову роль, оскільки група невмотивованих працівників не може мати сумарної позитивної мотивації.

Розділ 2. Удосконалення діяльності з управління розвитком персоналу. При виборі напрямів діяльності з розвитку персоналу необхідно враховувати специфіку галузі. На основі аналізу статистичних даних розкриті особливості функціонування будівельної галузі в сучасний період і роль малого підприємництва в цій сфері. За роки ринкових перетворень будівельна галузь зазнала вельми серйозних структурних змін. Некерований процес реструктуризації привів до 50-кратного збільшення кількості будівельних підприємств в порівнянні з 1990 роком. Одночасно скоротилася чисельність зайнятого в галузі персоналу. В результаті цього замість крупних господарюючих структур переважають малі будівельні підприємства з середньорічною чисельністю менше 20-ти чоловік, при цьому третина підприємств є збитковими. Основні показники, що характеризують розвиток будівельної галузі України в поточному періоді, наведені в табл. 1.

Таблиця 1. Показники розвитку будівельної галузі

Показник	Роки
	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009
Об'єм реалізації, млрд. грн. (фактичні ціни, без ПДВ)	16,05	19,8	29,2	46,4	51,5	71,9	107,2	128,3	81,3
Кількість будівельних підприємств	23124	24456	26856	29917	35521	35875	41491	-	-
Частка збиткових підприємств, %	37	38	36	34	34	32	32	37,2	52,7
Середньорічна чисельність найнятих працівників, тис. чол.	653,0	630,5	633,6	655,7	657,9	667,9	500	653.2	522,4
Кількість зайнятих в будівництві, тис. чол. (з урахуванням тимчасових працівників, що оформили договір)	731,6	673,2	657,6	676,8	677,6	709,3	679,2	745,6	570,0
Кількість зайнятих в будівництві, тис. чол. (за комплексною оцінкою)	865,4	838,9	833,5	907,5	941,5	987,1	1030	1043	966,2
Середньомісячна номінальна заробітна платня, грн.	300,5	356,5	443,8	582,2	751,2	958,0	1236,3	1526	1278
Середньомісячна номінальна заробітна платня, грн. (без урахування статистично малих підприємств і зайнятих у громадян-підприємців)	362	427	546	709	894	1140	1486	1832	1511

Кількість зайнятих у галузі вказана одночасно в трьох розділах статистичного щорічника України, при цьому наведені дані вельми істотно (приблизно у 1,4 рази або майже на 300 тисяч чоловік) різняться. Вказана різниця пояснюється методиками підрахунку, що враховують існування тіньового сектору. Порівняння даних в двох останніх рядках, також одержаних з різних розділів збірника, відображає, вірогідно, об'єктивно існуюче явище, що полягає в приховуванні основної частини зарплати працівників малих підприємств від оподаткування. Будівельна галузь характеризується також високими показниками прийому і вибуття найнятих працівників (понад 45%), що обумовлене широким застосуванням найму робочої сили на умовах строкового трудового договору.

Аналіз статистичних даних про розподіл інвестицій в основний капітал в житловому будівництві по регіонах показав, що основна їх частка осідає в столиці України (29,9%). Серед регіонів лідирують Київська, Одеська і Львівська області (9,3%, 8,6% і 4,9% відповідно). Ці території освоюють майже 53% інвестицій, тоді як 18 регіонам, в т.ч. і густонаселеним, належить менше 28%.

У загальній введеній в експлуатацію в останні 15 років площі житла зростає частка індивідуального будівництва (з 25% в 2000 році до 67% в 2009 році). Ця тенденція цілком співвідноситься з нечисленністю більшості підприємств, які завдяки своїй мобільності здатні одночасно виконувати роботу відразу на декількох невеликих об'єктах. Разом з тим слід відзначити, що значну частку індивідуального житла займають будови, для зведення і оздоблювання яких потрібні серйозні інвестиції і висококласні фахівці.

За період ринкових перетворень в будівельній сфері відбулися кардинальні зміни, що корінним чином змінили принципи фінансування галузі, методи взаємодії з суміжниками і постачальниками, підходи до управління персоналом і т.д. У зв'язку із загостренням конкуренції між організаціями на отримання інвестицій різко зросла роль фахівців, що володіють новими знаннями в областях менеджменту, технологій і організації робіт, маркетингу, управління проектами, логістики, закупівель продукції і ін.

У найбільшій мірі це торкається малих будівельних підприємств, які у зв'язку із зростанням ринку індивідуального будівництва виконують все більш помітну роль в галузі. Потреба в універсалізації, оволодінні відразу декількома спеціальностями, в творчому підході до планування і стимулювання продуктивності праці зумовлює доцільність розвитку персоналу і одночасне поліпшення управління з боку менеджменту з метою підвищення якості будівельних робіт і створення на цій основі конкурентної переваги. персонал будівельний стимулювання

Малі підприємства, незалежно від сфери діяльності, володіють деякими серйозними перевагами, що дозволяють їм гідно виглядати в ринковій економіці і залишатися матеріальною базою для існування середнього класу в розвинених країнах. Разом з тим відмічені вище об'єктивно існуючі особливості функціонування малих будівельних підприємств викликають необхідність розробки ефективної системи стимулювання, яка сприяє формуванню у кожного співробітника внутрішньої потреби в розвитку. При цьому врахуємо, що, незважаючи на істотну відмінність між поняттями «мотивація» і «стимулювання», в літературі закріпився термін «управління мотивацією», під яким звичайно розуміють діяльність зі створення стимулів.

Виконаний в роботі аналіз чинників, здатних забезпечити довготривале процвітання підприємства, показав, що таким чинником може бути тільки гарантована якість продукції або послуг. При цьому факт сертифікації системи менеджменту на внутрішньому ринку не обов'язковий, набагато важливіше додержуватися духу і принципів менеджменту якості, які є джерелом мотивації і живильним середовищем безперервного вдосконалення. З урахуванням цих зауважень в роботі висунута гіпотеза про те, що мотивація в неявному вигляді присутня вже в самій системі менеджменту якості. Для обгрунтування гіпотези проведений аналіз восьми принципів менеджменту, що є методологічною основою всієї серії стандартів ISO 9000. Показано, що кожний з них до певної міри несе мотиваційне значення, а послідовне їх дотримання сприяє створенню системи мотивації до розвитку персоналу. Принципи «Орієнтація на споживача» і «Взаємовигідні відносини з постачальниками» сприяють розвитку маркетингового мислення, принципи «Лідерство керівника» і «Залучення працівників» - вдосконаленню взаємодії між керівництвом і працівниками, розвитку лідерських якостей. Дотримання принципів «Процесний підхід», «Системний підхід до менеджменту», «Постійне поліпшення», і «Ухвалення рішень на основі фактів» має пряме відношення до організації роботи по управлінню розвитком персоналу.

Ступінь відповідності практики управління вказаним принципам може служити мірилом готовності підприємства до застосування сучасних методів управління. Для оцінки вказаної відповідності в роботі запропоновано використовувати опитування персоналу за допомогою розроблених анкет. При формулюванні питань враховувалися наступні міркування:

питання типу чи «дотримуються в практиці управління принципу ...» слід виключити як явно не інформативні;

відповідність практики управління вказаним принципам краще оцінювати по детальних ознаках;

зміст запитань повинен бути зрозумілим навіть для тих, хто нічого не чув про систему менеджменту якості.

Виходячи з цього, в запропонованій анкеті кожний з восьми принципів деталізований трьома питаннями. На кожний з них можна вибрати один з трьох варіантів відповідей: «Так», «Ні» і «Важко відповісти». При обробці анкет виконується підсумовування по варіантах відповідей для кожного з принципів.

Не менш важливою проблемою, що вимагає постійної уваги з боку керівництва, є демотивація персоналу. Звичайно всі зусилля направлені на створення зовнішніх систем мотивування (стимулювання), тобто способів, якими організації намагаються вплинути на ефективність виробничої поведінки і розвитку своїх співробітників. Обґрунтовано, що є досить сильна асиметрія стимулюючих і демотиваційних чинників: навіть один з останніх аспектів може превалювати над декількома позитивними діями. Апріорі можна вважати, що в момент оформлення на роботу людина має позитивну мотивацію, тому головною задачею керівництва є не зменшити її ступінь демотиваційними діями. Щоб цього не відбувалося, необхідно займатися не тільки пошуком нових стимулів, а, перш за все, сфокусуватися на планомірній превентивній роботі по виявленню і усуненню чинників зниження мотивації. Як міру, що здатна вчасно висвітити такі факти, необхідно використовувати моніторинг задоволеності персоналу.

З метою практичного втілення такого підходу розроблена також анкета для анонімного соціологічного дослідження чинників демотивації, що виділені при аналізі публікацій на цю тему і на основі особистого досвіду роботи автора у сфері будівництва. Респондентам пропонується вибрати 4 найбільш значущі із їхньої точки зору з 12 чинників, що містяться в анкеті, а також повідомити інформацію про вік, стаж роботи і наявність професійної підготовки. Частина з них (5 чинників) безпосередньо торкається умов праці (співвідношенню між його напруженістю і оплатою, комфортності, рівня технічного забезпечення, ритмічності). Ці чинники, по Герцбергу, самі по собі можуть і не викликати демотивації, проте вони вельми істотні для робітників, що мають нагоду перейти на роботу з кращими умовами. Решта чинників характеризує проблеми відношення керівників до підлеглих і перспективи зростання кваліфікації. Вони можуть викликати незадоволеність у робітника, що володіє відчуттям власної гідності і упевнений в своїх можливостях.

Обидві анкети можна кваліфікувати як інструменти, використання яких забезпечує керівництво підприємства зворотним зв'язком у сфері управління персоналом і надає інформацію про його розвиток і задоволеність.

Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності трудової діяльності персоналу малих будівельних підприємств. Дослідження відповідності між принципами менеджменту і реальною практикою управління проводилися у вигляді анонімного опитування з використанням розробленого інструментарію. У якості об'єктів дослідження були вибрані 17 малих і середніх будівельних підприємств м. Донецька і Донецької області (9 приватних підприємств і 8 товариств з обмеженою відповідальністю, серед яких ТОВ «Донтехпроммонтаж-2000», ТОВ «Декор Донбас», ТОВ «Діалог», ТОВ «Промтекхолдинг», ТОВ «Костянтинівська ПМК-9», ТОВ «Конкрет», ТОВ «Волновахська ПМК-111», ТОВ «Ясинуватський агробуд», ЧП СП «Зевс» та інші, у назвах яких відображені прізвища власників). У зв'язку з різкими коливаннями чисельності персоналу рівень презентабельності опитування встановлювався виходячи з наявності персоналу у момент проведення дослідження. Ця величина складала близько 30% складу робітників і бригадирів і 58% інженерно-технічних працівників. Результати дослідження підтвердили наявність проблем з підготовкою персоналу, оскільки будівельну спеціальність серед опитаних робітників мали менше 20%, а на окремих підприємствах цей показник не перевищував 6%.

Результати досліджень чинників демотівації представлені у вигляді діаграми ранжирування на рис. 2.

Рис. 2. Ранжирування чинників демотивації

На рисунку позначені: А - невідповідність між напруженістю праці і зарплатою; B - розбіжність між обіцянками і реальністю; С - покарання за чужі помилки; D - відсутність реальних перспектив подальшого зростання кваліфікації; E - несприятливі умови роботи; F - велика частка ручної праці; G - недооцінка керівництвом Ваших сильних сторін; H - неритмічність роботи (простої, наднормова робота і т.д.); К - усунення від управління, відсутність інформації; L - непослідовність в питаннях забезпечення якості робіт; M - не облаштованість побутових приміщень; N - подвійний підхід до оцінки помилок керівників і робітників.

Аналіз результатів досліджень показав, що усунення чотирьох найважливіших чинників дозволить на 65% понизити вплив демотивації і тим самим підвищити задоволеність персоналу. Запропонований загальний підхід до вирішення цієї проблеми у вигляді послідовності дій, включаючої виявлення чинників демотивації, аналіз можливих способів вирішення, встановлення взаємного впливу чинників, вибір оптимального способу і реалізацію заходів.

Дослідження практики управління і її зв'язку з сучасними принципами менеджменту проводилися серед інженерно-технічних працівників тих же підприємств. Узагальнені оцінки, що одержані в результаті усереднювання позитивних і негативних відповідей по кожному з модулів та які є складовими мотиваційного профілю персоналу підприємства, представлені на рис. 3.



Рис. 3. Узагальнені позитивна (а) і негативна (б) оцінки. Позначення: 1 - «Орієнтація на споживача»; 2 - «Лідерство керівника»; 3 - «Залучення працівників»; 4 - «Процесний підхід»; 5 - «Системний підхід до менеджменту»; 6 - «Постійне поліпшення»; 7 - «Прийняття рішень, засноване на фактах»; 8 - «Взаємовигідні відносини з постачальниками».

Дані тільки по трьох позиціях (відношення до споживача, лідерство керівництва і залучення персоналу) можна кваліфікувати як задовільні. Серед негативних особливо виділяється оцінка за принципом «Прийняття рішень, засноване на фактах».

Одержані результати соціологічних досліджень і особливості функціонування малих будівельних підприємств враховувалися при розробці моделі процесу розвитку їх персоналу. Загальні принципи побудови такої моделі: випереджаючий характер навчання, щоб не реагувати на ситуацію, а створювати її на ринку; превалювання навчання на робочому місці; безперервність; зв'язок з кар'єрним зростанням. Особливу увагу приділено концептуальній моделі створення системи моніторингу розвитку персоналу, використання якої дозволяє здійснювати контроль ходу процесу та управляти ним. Задача зводиться до стимулювання розвитку творчих здібностей кожного із n співробітників і виражається співвідношенням

, (1)

де - індекс розвитку i-ого співробітника (i=1….n).

Найбільш прийнятним способом оцінки є визначення приросту індексу розвитку за певний період. Такий підхід позбавляє від необхідності розгляду такої нетривіальної задачі, як оцінка абсолютних величин людського капіталу. При цьому

, (2),

де - ваговий показник k-ого чинника; - кількісна оцінка чинника.

Перелік чинників та їх вагові показники визначаються по спеціальній таблиці, що розробляється експертною групою, і залежать від профілю діяльності організації і пріоритетності задач.

Для адекватного стимулювання розвитку персоналу запропонована схема матеріального заохочення, що базується на розробленій ядерно-оболонковій моделі персоналу. Відносно стабільна по складу і професіонально підготовлена група працівників складає ядро персоналу. Найчастіше вони входять до штату підприємства і користуються всіма соціальними пільгами. До складу оболонки входять оформлені на умовах строкового договору працівники. Крім того, як випливає з приведених вище статистичних даних, існує ще один елемент, що названий в роботі квазіоболонкою і складається з працівників, з якими укладений усний договір.

Враховуючи різний статус співробітників, сформульований висновок про необхідність диференціації методів стимулювання. Підвищення віддачі від працівників, що становлять оболонку, можна одержати за рахунок усунення демотивуючих чинників. Вони абсолютно не зацікавлені в різного роду відстрочених виплатах винагород, в т.ч. за наслідками роботи всієї фірми, відповідно до заслуг працівника або участі в прибутках. Тому для цієї частини персоналу найбільш підходить стимулювання по відрядно-преміальній системі. Працівники, що відносяться до ядра підприємства, крім основної заробітної платні, що базується на кваліфікації, повинні одержувати і преміальну складову за результативність роботи підприємства і особистий внесок працівника. Стосовно цієї категорії можуть застосовуватися всі види заохочень.

Відповідно до ідеї даної роботи пропонується виділити як окремий розділ кошторису фонд стимулювання розвитку персоналу (ФСРП), з якого фінансуватимуться всі доплати, пов'язані з навчанням і розвитком. Його розмір носить вельми індивідуальний характер і залежить не тільки від чисельності персоналу і обороту або прибутку підприємства, але і від багатьох інших чинників, серед яких не останнє місце займають підходи до ролі персоналу, що склалися, принципи побудови бізнесу і впроваджувана працедавцем корпоративна культура. Найпростішим методом планування розміру ФСРП є аналіз минулого досвіду і оцінка значення для бізнесу різних чинників, які можна кваліфікувати як показники розвитку персоналу.

Вибір критеріїв оцінки розвитку персоналу повинен відображати специфічні особливості, властиві малим будівельним підприємствам. Вага вибраних чинників для конкретного підприємства має різне значення і залежить від якісного складу персоналу, об'єму власного капіталу, регіону діяльності, рівня підготовки і енергійності власника і ін. Як приклад приведена розроблена для ТОВ «Декор Донбас» матриця балів оцінки розвитку персоналу, в якій виділені актуальні для підприємства чинники (табл. 2). У приведеній таблиці одночасно відображені такі характеристики чинників, як складність реалізації (по вертикалі) і важливість (актуальність, корисність) для підприємства - в рядках.

Таблиця 2. Матриця балів оцінки розвитку персоналу

Найменування чинника	Рівень важливості
	Малий	Середній	Високий
Успішне поєднання обов'язків: зрідка; тривалий час; на постійній основі.	30 40 60	40 55 80	50 70 100
Підвищення кваліфікації: навчання у ВНЗ; отримання диплома про вищу освіту; отримання другого диплома про вищу освіту; самостійне освоєння актуального розділу знань; підвищення розряду.	15 30 20 40 15	30 45 35 50 30	45 60 50 80 45
Розробка раціоналізаторської пропозиції, направленої на: зниження частки ручної праці; вдосконалення інструменту і оснащення; економію ресурсів.	40 50 100	60 75 150	80 100 200
Наставництво: підготовка резерву; навчання робітників; навчання ІТР	40 60 80	60 90 120	80 120 160

Для кожного із співробітників по табл.2 підраховується сума балів (індекс розвитку). Залежно від показника розвитку призначається персональна надбавка k-ого співробітника, розмір якої визначається по формулі

H_k = K_k x ФСРП / (3),

де Ki - індивідуальний коефіцієнт розвитку;

ФСРП - фонд стимулювання розвитку персоналу;

N - кількість співробітників.

Доплати за розвиток можуть виплачуватися у вигляді одноразової премії або як надбавка до окладу протягом певного періоду.

Висновки

На основі результатів проведеного дослідження здійснене теоретичне обгрунтування та практичне вирішення актуального завдання удосконалення шляхів підвищення ефективності трудової діяльності малих будівельних підприємств на основі розвитку персоналу.

Основні результати досліджень, що виконані у дисертаційній роботі, полягають у такому:

1. В умовах глобалізації ринку праці, підвищення конкуренції у будівельній сфері, стрімкого розвитку технологічних нововведень домінуючим чинником підвищення ефективності трудової діяльності малих будівельних підприємств є розвиток персоналу. Вирішення актуальної проблеми визначення шляхів розвитку персоналу, розробки методів оцінки і стимулювання працівників до розвитку дозволяє більш цілеспрямовано керувати діяльністю з розвитку кожного працівника окремо і персоналу в цілому.

2. Узагальнення теоретичних підходів до управління персоналом малих будівельних підприємств свідчить, що найбільш перспективним напрямом цієї діяльності є реалізація концепції розвитку персоналу, в основу якої покладено пріоритетні принципи освіти людини нарівні з навчанням і вихованням. Авторське трактування цього терміну полягає у тому, що під управлінням розвитком персоналу розуміється діяльність менеджменту, спрямована на виявлення і повне розкриття творчого потенціалу співробітника, стимулювання його прояву при реалізації стратегічних цілей організації.

3. Критичний аналіз існуючих методів стимулювання розвитку персоналу дозволив обґрунтувати потужний мотиваційний потенціал восьми принципів менеджменту, які є базовими постулатами міжнародних стандартів серії ISO 9000. Їх застосування доцільне як при створенні і функціонуванні системи менеджменту якості, так і при вдосконаленні соціально-економічного механізму підвищення продуктивності праці на основі розвитку персоналу. Кожний з них причетний до формування сприятливого середовища для створення творчої атмосфери. Мотиваційне значення принципів підсилюється у міру того, як найнятий працівник в процесі особистого розвитку трансформується в співробітника, стурбованого долею підприємства.

4. Запропоновано методичні підходи до оцінки діяльності зі стимулювання персоналу, засновані на визнанні пріоритетності відстеження задоволеності персоналу і ступеня його розвитку та істотній асиметрії між стимулюючими діями і чинниками демотивації. В основі процесу вдосконалення системи стимулювання є не тільки пошук нових стимулів, але й планомірна превентивна робота по виявленню і усуненню чинників демотивації. Обгрунтовано, що всі негативні аспекти організації потенційно можуть впливати на задоволеність персоналу, яка, у свою чергу, відображається на мотивації. З метою практичного втілення цих підходів розроблено анкету для виявлення демотиваційних чинників та анкету для проведення дослідження відповідності практики управління сучасним принципам менеджменту.

5. Основною особливістю функціонування малих будівельних підприємств є необхідність ретельного відбору так званого «ключового персоналу», формування «кадрового ядра» організації, зумовлюючого як її поточне функціонування, так і перспективи розвитку. Запропоновано ядерно-оболонкову модель персоналу малого будівельного підприємства, яка враховує ці особливості і дозволяє сформулювати підхід до формування механізму управління, заснований на диференціації методів стимулювання працівників, що відносяться до різних елементів структури.

6. Результати дослідження відповідності практики управління сучасним принципам менеджменту свідчать, що з восьми основних принципів на практиці додержуються тільки трьох (відношення до споживача, лідерство керівництва і частково залучення персоналу). Таким чином, на підприємствах не повною мірою використовується мотиваційний потенціал основних принципів сучасного менеджменту.

Виявлено також, що основними демотивуючими чинниками є: невідповідність між напруженістю праці і зарплатою; розбіжність між обіцянками і реальністю; покарання за чужі помилки; відсутність реальних перспектив подальшого зростання кваліфікації.

7. Розроблено концептуальні підходи до створення системи моніторингу розвитку персоналу, який є елементом зворотнього зв'язку у соціально-економічному механізмі підвищення ефективності трудової діяльності персоналу. Ця система моніторингу може застосовуватись у будь-якій організації незалежно від форми власності або її розмірів і гармонічно поєднує інтереси підприємства з індивідуальними прагненнями його співробітників у сфері розвитку людського капіталу.

Для малих будівельних підприємств рекомендовано використання наступних оцінних чинників: успішне поєднання обов'язків; підвищення кваліфікації; розробка актуальної раціоналізаторської пропозиції; наставництво. Основним методом розвитку і навчання в малих будівельних організаціях є практика. Можна виділити вимушені заміни при тимчасовому вибутті когось з фахівців, які є наслідком обмеженості людських ресурсів, і придбання досвіду, що направляється, відповідно до наперед складеного індивідуального плану професійної підготовки під керівництвом досвідченого наставника. Успіх освоєння додаткових навичок і умінь залежить від потенційної здібності до розвитку та рівня мотивації працівників.

8. Обгрунтовано пропозиції по вдосконаленню механізму стимулювання розвитку. Пропонується виділити як окремий розділ кошторису фонд стимулювання розвитку персоналу (ФСРП), з якого фінансуватимуться всі доплати, пов'язані з навчанням і розвитком. Його розмір носить індивідуальний характер і залежить не тільки від чисельності персоналу і обороту або прибутку підприємства, але й від існуючих підходів до оцінки ролі персоналу, стилю керівництва (лідерства), якості робочої сили і кон'юнктури на ринку праці.

Список опублікованих праць за темою дисертації

Статті у наукових фахових віданнях

1. Малиненко В.Е. Коррелирование методов управления персоналом и менеджмента качества /В.Е. Малиненко //Актуальні проблеми управління економічними системами: зб. наук. праць ДонДУУ. - Донецьк: ДонДУУ, 2006. - Т. VII, вип. 63, серія «Економіка». - С. 85-91.

2. Малиненко В.Е. Новейший подход к управлению персоналом фирмы на основании системы качества / В.Е. Малиненко //Проблеми науки. Міжгалузевий науково-практичний журнал. - 2008. - №7. - С. 17-21.

3. Малиненко В.Е. Оценка степени вовлечения персонала /В.Е.Малиненко // Шляхи забезпечення ринкових перетворень економіки: зб. наук. праць ДонДУУ. - Донецьк: ДонДУУ, 2008. - Т.ІХ, вип. 107, серія «Економіка». - С. 159-165.

4. Малиненко В.Е. Процессный поход в управлении персоналом /В.А.Захаров, В.Е. Малиненко //Економіка: проблеми теорії та практики: вісник ДНУ. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2008. - Т. ІІІ, вип. 246. - С. 608-612.

Особистий внесок здобувача: запропоновано концептуальний підхід до оцінки процесу розвитку персоналу.

5. Малиненко В.Е. Оценка соответствия практики управления строительными организациями принципам современного менеджмента / В.Е.Малиненко //Вісник Донецького національного університету. Сер.В: Економіка і право, вип 1. - 2010. - С.86-88.

6. Малиненко В.Е. Особливості функціонування малих підприємств у будівельній сфері /Л.І.Антошкіна, В.Є.Малиненко //Вісник Бердянського університету менеджменту і бізнесу. Науковий економічний журнал. - 2010. - №1(9). - С. 54-58.

Особистий внесок здобувача: виявлено особливі риси, притаманні діяльності малих будівельних підприємств.

Статті в інших віданнях та друковані праці наукових конференцій

7. Малиненко В.Е. «Социально-экономическая составляющая в контексте системы качества» /В.Е. Малиненко //Стратегія інноваційного розвитку економіки та соціальної сфери України»: міжнар. наук.-практ. конф. вчених, студентів і практиків, 9-10 жовтня 2008 р.: матер. допов. / - Донецьк: «Комп'ютер», 2008. - С. 221-224.

8. Малиненко В.Е. «Личностные детерминанты успешной деятельности руководителей малых бизнес-предприятий» /В.Е. Малиненко //Актуальні проблеми психології: зб. наук. праць Інституту психології ім. Г.С. Костюка АПН України. - Київ, 2008. - Т. XV, ч. 2. - С. 42-47.

9. Малиненко В.Е. Комплексный подход к проблеме лидерства / В.Е.Малиненко //Теорія та практика лідерства у сучасному суспільстві: міжнар. наук.-практ. конф. вчених, студентів і практиків, 6-7 квітня 2009 р.: матер. допов. - Донецьк: Норд-Прес, 2008. - С. 345-349.

10. Малиненко В.Є. Роль демотивационных факторов /В.Е.Малиненко //Ефективність бізнесу в умовах трансформаційної економіки: міжнар. наук.-практ. конф., 29-31 червня 2009 р.: матер. допов. - Сімферополь: ЦРОНІ, 2009. - Т. ІІ - С. 78-79.

11. Малиненко В.Е. Индикаторы инновационного развития персонала строительного сегмента малых предприятий / В.Е. Малиненко // Стратегія инноваційного розвитку економіки і соціальної сфери України: міжнар. наук.-практ. конф., 8 квітня 2010 р.: матер. допов. - Донецьк: МАУП, 2010. - С.155-157.

Анотація

Малиненко В.Є. Підвищення ефективності трудової діяльності на основі розвитку персоналу (на прикладі малих будівельних підприємств регіону). - Рукопис.

Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук за спеціальністю 08.00.07 - демографія, економіка праці, соціальна економіка і політика. - Донецький державний університет управління Міністерства освіти і науки, молоді та спорту України. - Донецьк, 2011.

Сформульовані принципи вдосконалення діяльності організації, що базуються на розвитку персоналу за рахунок підвищення професійних якостей кожного працівника. Обґрунтована визначальна роль мотивації працівника у досягненні гармонії між інтересами людини і підприємства. Досліджено характер змін, що відбулися у будівельній галузі за час ринкових перетворень, роль малих підприємств у цій сфері та особливості управління їх персоналом.

Розроблено методичне забезпечення для підвищення ефективності трудової діяльності: інструментарій для оцінки відповідності практики управління принципам сучасного менеджменту та задоволеності персоналу; блок-схему процесу розвитку персоналу і концептуальну модель оцінки його результативності; ядерно-оболонкова модель персоналу малого будівельного підприємства і диференцьовані підходи до стимулювання її складових; економіко-математичну модель матеріального стимулювання розвитку персоналу, у якій використовуються показники складності досягнення результату та його важливості для підприємства.

Ключові слова: персонал, будівельна галузь, малі підприємства, розвиток, стимулювання, мотивація, трудова діяльність, процес.

Аннотация

Малиненко В.Е. Повышение эффективности трудовой деятельности на основе развития персонала (на примере малых строительных предприятий региона). - Рукопись.

Диссертация на соискание научной степени кандидата экономических наук по специальности 08.00.07 - демография, экономика труда, социальная экономика и политика. - Донецкий государственный университет управления Министерства образования и науки, молодёжи и спорта Украины. - Донецк, 2011.

Обосновано, что задачу создания самообучающейся организации, способной устойчиво функционировать продолжительное время в условиях жесткой конкуренции, можно рассматривать как развитие каждого из ее работников. Под управлением развитием персонала можно понимать деятельность менеджмента, направленную на выявление и полное раскрытие творческого потенциала каждого сотрудника, стимулирование его проявления при реализации стратегических целей организации. Показано, что ни одна из существующих теорий не может служить методологической основой гармоничной системы мотивации, согласования целей организации и личных целей работника, выявления дополнительных резервов роста производитель-ности и повышения качества труда. Сделан акцент на асимметрии приемов стимулирования мотивации и негативных аспектов в деятельности организации, потенциально влияющих на удовлетворенность персонала, его готовность отдавать все силы и знания для решения задач организации.

В работе выполнен анализ процессов реструктуризации строительной отрасли за годы рыночных преобразований, в результате которой вместо крупных хозяйствующих структур преобладают малые строительные предприятия со среднегодовой численностью менее 20-ти человек. Показано, что в течение сравнительно короткого периода число их работников может измениться в несколько раз в зависимости от конъюнктуры рынка и времени года. Кардинально изменились условия функционирования и требования к организации строительного бизнеса. В связи с конкуренцией между организациями на получение государственного заказа на объекты, работы и услуги в строительстве резко возросла роль специалистов, обладающих новыми знаниями в областях менеджмента, технологий и организации работ, маркетинга, управления проектами, логистики, закупок продукции и др. Эти факторы предопределяют необходимость всемерного развития персонала, улучшения методов управления, возрастание роли мотивации для обеспечения эффективности предприятий.

...