Управління впровадженням інновацій в організацію

Крок 7. Формування системи винагороди в підтримку змін. Авторитет змін, довіра до них значно знизяться, якщо системи оцінки та винагороди не відповідатимуть вимогам нових стратегій.

Крок 8. Надання часу й можливостей для дистанціонування від стереотипів минулого. Мотивованість рідко забезпечується миттєво. Співробітники повинні мати час для аналізу й адаптації до нових реалій.

Крок 9. Формування чіткого уявлення відносно майбутнього стану фірми та доведення його до відома всіх працівників. Практично неможливо керувати трансформацією, якщо працівники не мають уявлення про те, куди конкретно спрямовані зміни (якщо це уявлення не сформоване у вищих керівників, то зміни стають просто небезпечними!). Таким чином, завдання лідерів фірми - якнайповніше описати її майбутній стан і довести це до відома всіх співробітників.

Крок 10. Використання інтегрального (системного) підходу. Забезпечення відповідності між різними організаційними сферами повинно розглядатися як можливість для поглиблення та прискорення змін.

Крок 11. Розроблення спеціальних трансформаційних програм. Дуже часто зусилля вищого керівництва фірми концентруються лише на управлінні поточним станом і плануванні того, де фірма буде в майбутньому. При цьому без уваги залишається «просте» запитання: як забезпечити цей перехід? Практика успішних організацій показує необхідність розробити спеціальні програми управління трансформацією, що включають такі елементи:

- план трансформації;

- менеджер трансформації;

- ресурси для трансформації;

- трансформаційні структури.

Крок 12. Формування системи зворотного зв'язку. Навряд чи можна прогнозувати успіх трансформації, якщо менеджери не розробили системи інструментів, за допомогою яких можна на постійній основі перевіряти «температуру організації», визначати, які з елементів програми змін працюють, а які ні. Ефективним є використання таких методів аналізу, як фокусні групи, опитувальні листи, а також формальні та неформальні інтерв'ю.

Залежно від стану основних чинників, які потребують змін, а саме - стан ринку, галузі, організації, продукту, можна виділити такі типи змін [6, с. 420]:

- перебудова організації передбачає фундаментальні зміни в організації, які зачіпають її місію та організаційну культуру. Цей тип змін може виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь та відповідно змінюється її продукт і місце на ринку.

- радикальні перетворення, якщо організація не змінює своєї галузі, але, наприклад, зливається з аналогічною організацією. В такому разі злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків потребують сильних змін усередині організації, особливо це стосується організаційної структури;

- помірні перетворення здійснюються тоді, коли організація виходить з новим продуктом на ринок та намагається захопити покупця. В цьому випадку зміни стосуються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо тієї його частини, яка пов'язана із загостренням уваги до продукту.

Будь-які зміни натрапляють на опір, який може бути таким сильним, що його не в змозі подолати ті, хто проводить ці зміни. Тому для того щоб здійснити зміни, треба як мінімум:

- проаналізувати та передбачити, на який опір можуть натрапити заплановані керівництвом зміни;

- зменшити до мінімуму цей опір (потенційний та реальний);

- установити статус-кво нового стану організації.

Носіями опору, як і носіями змін, є люди. Люди лякаються, що зміни в організації зачеплять їх інтереси (роботу, місце в організації). Тому вони заважають змінам. Керівництво на підставі бесід, анкетування та інших форм збирання інформації повинно з'ясувати, яка реакція буде на зміни, хто із співробітників займатиме яку позицію.

Щоб зменшити потенційно можливий опір, треба об'єднати людей у творчі групи, які сприятимуть змінам, заохотити широкий загал співробітників до виконання програми змін, провести роз'яснювальну роботу щодо необхідності змін (щоб досягти цілей організації).

Великий вплив на те, як подолати опір, має стиль проведення змін. Керівник може бути жорстким та непохитним під час подолання опору, а може виявити гнучкість. Вважається, що автократичний стиль корисний тільки в специфічних ситуаціях, які потребують негайного втілення дуже важливих змін. У більшості випадків, вважають спеціалісти-дослідники, вважається слушним партисипативний стиль, коли керівництво зменшує опір змінам, заохочуючи на свою сторону тих, хто спочатку чинив опір змінам.

При розв'язанні конфліктів, які можуть виникати в організації, керівники можуть використовувати різні стилі їх вирішення:

1) конкурентний стиль (ґрунтується на силі, наполяганні, ствердженні своїх прав, визначенні переможця та переможеного);

2) стиль самоусування (керівництво демонструє низьку наполегливість, в той же час шукає шляхи співробітництва з незгодними членами організації);

3) стиль компромісу (помірне наполягання керівництва на виконанні підходів вирішення конфлікту та одночасно помірна спрямованість керівництва до кооперації з тими, хто опирається);

4) стиль співробітництва (характеризується тим, що керівництво намагається реалізувати свої підходи до проведення змін і кооперувати з незгодними членами організації).

Який саме стиль застосувати, залежить від ситуації: які зміни впроваджуються, які завдання вирішуються, який опір триває (які сили чинять опір). Неправильно вважати, що конфлікт завжди має негативний, руйнівний характер. Будь-який конфлікт містить у собі негативні й позитивні елементи. Якщо домінує негативний елемент, то він руйнівний, і тоді треба застосувати будь-який стиль, здатний ефективно запобігти руйнівним наслідкам конфлікту.

Якщо домінує позитивний елемент, то він приведе до позитивних результатів (підвищення поінформованості про те, що відбувається, сприяє розширенню позитивних результатів від проведених змін).

ВИСНОВКИ

Управління інноваційним процесом - невід'ємна складова діяльності сучасного підприємства, що охоплює планування, організацію та стимулювання інноваційної діяльності, реалізацію інноваційних процесів, розрахованих на здобуття конкурентних переваг і змінення ринкових позицій організації.

Впровадження інновацій повинно відбуватися цілеспрямовано, з метою формування конкурентних переваг на тому сегменті ринку, де працює організація. Важливо не лише своєчасно визначити перспективність певного нововведення та оцінити його комерційну вигідність, але й створити умови для оперативного впровадження новації на підприємстві. Таким чином, управління впровадженням інновацій охоплює різноманітні функції, кожна з яких спрямована на вирішення специфічних питань щодо взаємодії між підрозділами організації, які здійснюють конкретні види інноваційної діяльності.

До основних функцій, що відображають зміст процесу інноваційного менеджменту в період впровадження інновацій, належать прогнозування, формування інноваційних цілей, планування та організація. Перелічені функції в комплексі з ефективною системою управління змінами забезпечують ефективне впровадження інновацій в організації.

Проведений аналіз впровадження інновацій на підприємствах Львівщини можна стверджувати, що їх кількість поступово зростає. Інноваційна діяльність за цим показником виглядає відносно успішною, проте насправді погіршується за іншими показниками, що говорить про недостатність уваги, коштів і зусиль управлінських структур до вирішення проблем інноваційної діяльності. Ще однією визначено відсутність статистичних даних щодо впровадження управлінських інновацій, адже наявна статистична інформація і її характеристика стосується лише впровадження інновацій на промислових підприємствах.

Використання програмно-цільового методу, а також зарубіжного досвіду інноваційного менеджменту дозволить покращити систему сучасну управління впровадженням інновацій в організації, а ефективне керівництво та подолання опору змінам забезпечить їх ефективну реалізацію і, в подальшому, інноваційний розвиток підприємств.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ:

1. Про інноваційну діяльність: Закон України: за станом на05 грудня 2012 року [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon4.rada.gov.ua/ laws/show/40-15

2. Про наукову і науково-технічну діяльність: Закон України за станом на 05 грудня 2012 року [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon2.rada.gov.ua /laws/show/1977-12

3. Про наукову і науково-технічну експертизу: Закон України: за станом на 16 жовтня 2012 року [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon4. rada.gov.ua /laws/show/51/95-%D0%B2%D1%80

4. Про пріоритетні напрями інноваційної діяльності в Україні: Закон України: за станом на 05 грудня 2012 року [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/3715-17

5. Волков О.І., Денисенко М.П., Гречан А.П. та ін. Економіка та організація інноваційної діяльності: Підручник (третє видання). - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 662 с.

6. Довгань Л. Є., Каракай Ю. В., Артеменко Л. П. Стратегічне управління: Навчальний посібник. - К. : Центр учбової лі тера тури, 2009. - 440 с.

7. Дудар Т. Г., Мельниченко В. В. Інноваційний менеджмент: Навч. посіб. - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 256 с.

8. Захарченко В.І. Інноваційний менеджмент: теорія і практика в умовах трансформації економіки : навч. посіб. / В.І. Захарченко, Н. М. Корсікова, М. М. Меркулов. - К. : Центр учбової літератури, 2012. - 448 с.

9. Корецький М.Х., Дєгтяр А.О., Дацій О.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 240 с.

10. Микитюк П. П., Інноваційна діяльність: Навч. пос. [для студ. вищ. навч. закл.]/ П. П. Микитюк, Б. Г. Сенів - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 392 с.

11. Микитюк П.П. Інноваційний менеджмент. Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 400 с.

12. Михайлова Л.І., Турчіна С.Г. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2007 - 248 с.

13. Нестерова Н.А. Економіка і організація інноваційної діяльності. Курс лекцій. Донецьк: ДонНУЕТ, 2010. - 189 с.

14. Перминов А.С. Управление изменениями. Конспект лекций/ РГЭУ «РИНХ». - Ростов-н/Д., 2005. - 37 с.

15. Скібіцький О. М. Інноваційний та інвестиційний менеджмент: навч. посіб. [для студ. вищ. навч. закл.] / О. М. Скібіцький - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 408 с.

16. Статистичний збірник. Інноваційна діяльність у Львівській області 2009. Видання Державного комітету статистики України та Головного управління у Львівські області. - 2010р. - 98с.

17. Стратегія інноваційного розвитку України на 2010-2020 роки в умовах глобалізаційних викликів [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://www.pir.dp.ua/uploads/StrategizInnovRazvitiyaUkr.doc

18. Управление изменениями в организации / Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А. Сергеевой. - М.: Книгописная палата, 2002. - 264 с.

19. Харів П. С.. Інноваційна діяльність підприємства та економічна оцінка інноваційних процесів. - Тернопіль: “Економічна думка”, 2003. - 326 с.

20. Чухрай Н., Патора Р. Товарна інноваційна політика: управління інноваціями на підприємстві. Підручник. - К.: КОНДОР, 2006. - 398 с.

21. Шумпетер Й. Теория экономического развития (Исследование предпринимательской прибыли, кредита, процента и цыкла коньюктуры): Пер. с нем. - М.: Прогресс, 1982. - 453 с.

22. Размещено на Allbest.ru