Современный менеджмент

Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Особенности стиля:

Ш важные производственные проблемы обсуждаются, и на этой основе вырабатывается решение. Руководитель всячески стимулирует и поощряет инициативу со стороны подчиненных;

Ш регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам;

Ш общение ведет доброжелательно и вежливо;

Ш при таком стиле в коллективе складывается благоприятный психологический климат.

Попустительский стиль управления

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой - "минимумом контроля" (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Особенности стиля:

Ш общение ведется доверительным тоном, действуют уговорами, налаживанием личных контактов, к критике относятся терпимо, со всем соглашаются, но ничего не предпринимают для улучшения своей деятельности;

Ш такой стиль руководства допустим в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются творческой индивидуальностью;

Ш этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ.

Вследствие чего:

- результаты работы обычно низкие;

- люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;

- нет никакого сотрудничества;

- нет стимула добросовестно трудиться;

- разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;

- подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;

- идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под "демократического").

Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

Индивидуализированный стиль.

Этот стиль не выделяется наукой, но он всегда будет существовать.

Можно сказать, что индивидуализированный стиль- это творческое смешение всех вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем, для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный стиль. И, наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за принятие решений.

Сильная сторона такого стиля руководства: его креативность, т.к. руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той ситуации, которая наступает в компании.

Слабая сторона: руководитель должен постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он, например, в ситуациях, которые требуют авторитарности, будет проявлять пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.



"Многомерные" стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств.

Выражением этого являются "многомерные" стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея "двумерного" стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой - на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

Управленческая решетка Р.Блейка и Дж. Моутона.

В начале 80-х годов появилась концепция "управленческой решетки", созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейном Моутоном.

1.9 внимание к запросам людей, что создает "человеческую" обстановку			9.9 внимание как решению произв. задач и человеч. Отношениям
			5.5 управление вокруг золотой середины
1.1 проявление незначительного внимания к решению произв. Задач и людям			9.1 основное внимание уделяется решению производственных задач

Вертикальная ось этой схемы ранжирует "заботу о человеке" по шкале от 1 до 9.

Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:

1. 1. страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1. 9. дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9. 1. авторитет подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5. 5. организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9. 9. команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Управленческая решетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая - внимание к решению производственных проблем и задач и вторая - внимание к людям. Термин "производство" означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживания покупателей и т.д.

Незначительное внимание к решению производственных задач и людям приводит к так называемому "убогому" стилю управления (1.1).

Руководители совершают колебания между стилем 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе производственных задач). Для увеличения отдачи руководители "затягивают гайки", и когда отношения между людьми начинают страдать, их "маятник" возвращается в положение 1.9.

В середине решетки находится стиль "золотая середина" или баланс между "кнутом и пряником".

Для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и решению производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства оптимальным стилем было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Управленческая решетка Блейка и Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.



4. Функции управления

Понятие функции менеджмента. Работы А. Файоля по выделению функций. Разделение и специализация труда в управлении. Шесть стадий процесса специализации управленческого труда. Факторы, необходимые для выделения функции менеджмента: содержание функции, процесс ее выполнения и структура функции. Основные методологические подходы к выделению функций менеджмента. Универсальность основных функций менеджмента. Состав основных функций: целеполагание, стратегополагание, планирование, регулирование, организация, координация, мотивация, стимулирование, гуманизация, корпоративность, контроль, оценка.

Основные элементы процесса управления: установка целей, возмущающее действие среды и устранение отклонений. Роль управленческого решения. Состав и взаимосвязь процессных функций менеджмента. Взаимосвязь основных и процессных функций менеджмента.

1. Планирование - это процесс принятия решения о выборе цели предприятия и методах их достижения.

Функции планирования отвечают на три вопроса:

· Что представляет собой организация в настоящее время?

· Какой она должна быть?

· Как этого достичь?

Стратегическое планирование - предусматривает деятельность фирмы в отделенном будущем, строится на комплексном решении проблем, с которыми фирма может столкнуться. На этой основе разрабатываются показатели её развития. Стратегия представляет собой совокупность мер, которая осуществляет фирма для обеспечения своего благополучного существования в будущем.

Стратегическое планирование проводится на высшем уровне управления и предполагает 4 основных вида деятельности:

· Рациональное распределение и использование ресурсов предприятия;

· Адаптация к внешней среде;

· Внутрифирменную координацию, т.е четкое планирование и улучшение работы подразделений;

· Стратегическое предвидение (предвидение спроса на товар, количество видов ресурсов, политики и государства)

Тактическое планирование рассчитывается на более близкие сроки.

Выделяют:

· Долгосрочное - срок на 5 лет

· Среднесрочное - рассматривается детальная разработка годовых планов

· Оперативное или текущее - представляет собой конкретные цели и задачи для каждого подразделения и работника

Сравнение стратегического и оперативного управления

Характеристики	Оперативно-тактическое управление	Стратегическое управление
1.Миссия организации	Производство товаров и услуг с целью получения прибыли от их реализации	Удовлетворение потребности окружающей среды и выживание организации в будущем
2.Уонцентрация внимания	Поиск путей для более эффективного использования ресурсов	Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружающей среде
3.Управление персоналом	Работников рассматривают как один из видов ресурсов организации	Работников рассматривают как основная ценность организации и источник её благополучия
4.Оценка эффективной деятельности организации	Эффективность оцениваемой прибыльности организации и рациональность в использовании производства и людей	Эффективность выражается в том на сколько своевременно организация может реагировать на новые запросы рынка и изменить свою деятельность

Методы оперативного планирования:

· Директивное (сверху) - когда администрация определяет тактические цели, критерии достижения и конкретные задачи предприятия на текущий период. Делает разбивку по структурным подразделениям.

Данный метод обеспечивает выполнение целей предприятия, но слабо учитывает жизненные цели работников.

· Индивидуальное (снизу) - когда началом является индивидуальное планирование жизненных целей отдельных работников. Планы обобщают по участкам, отделам, структурным подразделениям, а затем сводится в текущий план предприятия.

Данный метод применяется в организациях с высокой долей творческого труда.

· Комбинированное (сверху, снизу) - когда на основании стратегических целей, разработанные руководством высшего звена формулируются задания для подразделения и работников, а исходя из этого жизненные цели сотрудников.

Принципы планирования

· Преемственность стратегического и текущего плана. Состав текущих планов должны повторять основные разработки стратегии фирмы

· Социальная ориентация

· Ранжирование объектов по степени важности

· Согласование плана с параметрами внешней среды

· Вариантность плана, т.е. разработка не менее 3 альтернативных вариантов достижения одной и той же цели

· Экономическое обоснование плана, т.е. выбор варианта плановых показателей должны проводиться после его экономического обоснования

· Обеспечение обратной связи системы планирования предполагает возможность потребности плана вносить корректировки.

Миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

· Историей фирмы, в процессе которой вырабатывается философия фирмы, формируется её профиль, стиль деятельности и место на рынке

· Существующий стиль поведения и способ действия собственников, и управление персонала

· Состояние среды обитания организации

· Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей

· Отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, какой она стремиться быть, а также показывает развитие данной организации от других ей подобных.

Цели формирования миссии:

· Дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать

· Миссия способна единению внутри организации и создает корпоративность духа т.к. делает ясными для сотрудников общие цели и предназначения организации

· Создается возможность для более действенного управления, т.к. является базой для принятия решений.

Цели организации, они формируются, как стремление добиться миссии. Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которого направлена её деятельность.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, они являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда.

Цели могут быть направляющие (траекторные), задающие общее направление деятельности организации, и точечные, определяющие конкретное состояние заданных характеристик. Цели должны быть достижимыми, взаимоподдерживающими, гибкими, точечные цели должны быть конкретными, измеримыми и ориентированными во времени.

Анализ внешнего окружения, представляет выявление факторов существующих в окружающей среде и оказывающих влияние на деятельность фирмы за счет новых возможностей открывающихся перед фирмой и возникающих угроз. Изучаются факторы, как среды общего окружения (для крупных организаций), так и среды непосредственного воздействия. Если на организацию оказывают влияние много факторов, то это сложная внешняя среда. Небольшое количество факторов, характеризуют простую внешнюю среду, в зависимости от возможностей предсказания и объема изменения мы выделяем:

· Предсказуемую внешнюю среду

· Быстроменяющуюся (турбулентную внешнюю среду)

Анализ внутренней среды, проводится с целью выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, проводится в следующих сферах:

Сфера	Факторы
1.Кадры	· Управленческий персонал · Мораль, квалификация сотрудников · Совокупность выплат работникам, в сравнении с конкурентами и со среднеотраслевыми показателями · Кадровая политика · Использования стимулов для мотивирования выполнения работ · Найма рабочей силы · Текучесть кадров · Особенности квалификации сотрудников · опыт
2. Организация общественного управления	· организационная структура · престиж и имидж фирмы · организационная система коммуникации · общая для организации система контроля · организационный климат и культура · процесс принятия решений · квалифицированная способность и интересы высшего руководства · система стратегического планирования
3. Производство	· стоимость сырья, его доступность · отношение с поставщиками · экономия от масштаба производства · эффективность мощностей и, их загруженность · контроль за процессом изготовления продукта · контроль качества · величина издержек в сравнении с конкурентами · исследования, разработки, инновации · патенты, торговые марки
4. Маркетинг	· продукты, услуги производимые фирмой, их сильные и слабые стороны · сбор необходимой информации о рынке, доля рынка, каналы распределения · организация сбыта · имидж, репутация и качество товара · продвижение товаров на рынок, их реклама · ценовая политика · процедуры установления обратной связи с рынком
5. Финансы и учет	· возможность привлечения инвестиций · стоимость капитала по сравнению со среднеотраслевой · возможность использования альтернативных финансовых стратегий · эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек.

SWOT -анализ

Применение метода SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присуще организации и внешними возможностями и угрозами. В SWOT- анализ помещается конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей. И далее выделяют поля сопоставления данных факторов:



	Возможности: 1. Расширение рынка сбыта 2. 3. 4.	Угрозы: 1.Возможность появления новых конкурентов 2. 3.
Сильные стороны: 1. Появление новых покупателей 2. 3.	С и В	С и У
Слабые стороны: 1. Большие затраты 2. 3.	СЛ и В	СЛ и У

1 поле - С и В:

Следует разрешить стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей которые появились во внешней среде.

2 поле - С и У:

Стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

3 поле - СЛ и В:

Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

4 поле - СЛ и У:

Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вывод: выработанную стратегию следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так не использованная возможность может стать угрозой, если её используют конкуренты и, наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности.

2. Организация

Организационной структурой - совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Типы организационных структур

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная структура управления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Линейная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждые звено и подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Оценка результатов деятельности - в виде треугольника.

Поскольку в линейной структуре решения передают по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется иерархия руководителей данной организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Схематическая линейная структура управления

Как видно из рисунка 2, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада). Она является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает полнотой власти, но небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.



Таблица 1. Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

№	Преимущества	Недостатки
1	единство и четкость распорядительства	высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления
2	согласованность действия исполнителей	отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3	простота управления (один канал связи)	перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами
4	четко выраженная ответственность	затруднительные связи между инстанциями
5	оперативность в принятии решений	концентрация власти в управляющей верхушке
6	личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Функциональная структура управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Функциональная структура управления

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты 1 профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Как видно из рисунка 3, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация повышает результативность деятельности организации.

Таблица 2. Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

№	Преимущества	Недостатки
1	высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений
2	освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3	стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов	появление тенденций чрезмерной централизации
4	исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	длительная процедура принятия решений
5	уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4. Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таблица 3. Преимущества и недостатки штабной структуры управления

№	Преимущества	Недостатки
1	более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников	отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделениями
2	освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации
3	возможность привлечения консультантов и экспертов	чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Матричная структура управления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5. Матричная структура управления

Она создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение этих целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам.

В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур.

Создание матричной организационной структуры целесообразно, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологически новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Таблица 4. Преимущества и недостатки матричной структуры

№	Преимущества	Недостатки
1	возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации	сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение
2	повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами	присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программы
3	рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности	необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям
4	увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства	трудность в приобретении навыков, необходимых для работы
5	усиление контроля за отельными частями проекта
6	сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий
7	повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитие наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

3. Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Мотив - это то, что взывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы:

1. Потребности

2. Инстинкты

3. Влечения

4. Эмоции

5. Установки

6. Идеалы

Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма:

1. Материальные

2. Биологические

3. Духовные

4. Социальные

5. Самовыражения

6. Безопасности

7. Властвования

8. Коммуникации

Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека:

1. Принуждение

2. Материальное поощрение

3. Моральное поощрение

4. Самоутверждение

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

Содержательные теории мотивации

1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы ХХ века, Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и другие подобные потребности. Например, человек хочет оплатить кредит за машину или регулярно вносит квартирную плату.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию. Например, человек работает, чтобы обеспечить себе и своему ребенку медицинские и страховые льготы.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, -- это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Например, общительный человек, работающий в каком-либо отделе, строит дружеские отношения со своими коллегами.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признания. Например, менеджер среднего звена работает 70 часов в неделю, чтобы добиться повышения по службе.

5. Потребности самовыражения -- потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Наверняка найдется человек, который трудится не за деньги, не ради общения с коллегами или карьерного роста, но потому, что это соответствует его системе ценностей: именно работа делает его жизнь осмысленной.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

2.Теория потребностей Дэвида МакКлелланда

В своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Таблица 1

Потребность власти	Потребность успеха	Потребность в причастности
Воздействие на других людей	Удовлетворение не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения	Удовлетворение в работе с обширным социальным общением
Такие сотрудники откровенные, энергичные, хорошие ораторы, требуют повышенного внимания	Такие сотрудники хотят поощрений за достигнутые результаты, рискуют умеренно, могут взяться за поиск решения проблем	Также сотрудники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.

То, что МакКлеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

3. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Во второй половине 50-х годов ХХ века Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: "Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?" и "Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?".

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал "гигиеническими факторами" и "мотивацией"

Таблица 2

Мотивация	Гигиенические факторы
Ш Достижения (успех); Ш Признание и одобрение результата; Ш Работа сама по себе; Ш Высокая степень ответственности; Ш Продвижение по карьерной лестнице (творческий и деловой рост).	Ш Политика компании и администрации; Ш Инспекции и непосредственный контроль за работой; Ш Заработная плата; Ш Межличностные отношения; Ш Условия работы.

Гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Они соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Вторая группа факторов мотивации связана с самим характером и сущностью работы.

Процессуальные теории мотивации

1. Теория ожидания

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -- результаты; результаты -- вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда -- результатов (З-Р) -- это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов -- вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания -- это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность -- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

2. Теория справедливости.

Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки,

1. "Что я даю организации?" Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2. "Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?" Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении двух этих оценок, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Личное вознаграждение = Вознаграждение других

Личный вклад Вклад других

Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействуют на мотивацию, и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Например: Николай Сидоров, инженер-наладчик машиностроительного завода, оценивает свой вклад в организацию в 2 млн. рублей в месяц и получает 1 млн. рублей в виде заработной платы. Его коллега Петр Нечипоренко тоже получает 1 млн. рублей, однако приносит организации только 1,5 млн. (по мнению Николая). Соотношение вознаграждение/вклад составляет 0,5 для Николая и 0,67 для Петра, соответственно Николай считает, что его усилия недооцениваются организацией (относительно вклада Петра) и будет корректировать свое трудовое поведение.

3. Теория мотивации Портера - Лоулера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий а возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) -- это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

3 Стимулирование труда.

Стимулирование
Материальное	Моральное
Денежное	Не денежное
1. заработная плата 2. премии 3. доплаты 4. надбавки 5. бонусы 6. прибыль 7. ссуды 8. кредиты	1. социальные 2. оплата больничных, отпусков 3. путевки 4. страховка 5. пенсионные выплаты 6. компенсация проезда, питания 7. улучшение условий труда (спецодежда)	1. благодарность 2. грамоты 3. доска, книга почета 4. знаки, медали 5. обмен опытом 6. командировки 7. конференции 8. конкурсы профессионального мастерства 9. поощрение свободным временем (ГГРД, гибкая неделя, гибкий год, гибкое рабочее место)

4. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Система контроля позволяет сравнивать полученные ею показатели с запланированными. Контроль обеспечивает организацию механизмом корректировки ее курса, если показатели отклоняются от приемлемых пределов.

Виды контроля.

1. Оперативный контроль: связан с процессами, которые необходимы организации для преобразования ресурсов в продукты или услуги. Может принимать три формы, они различаются временем осуществления:

· Предварительный контроль: основными средствами осуществления является реализация (не создание, а реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано.

· Текущий (Экранирующий) контроль: обеспечивает, чтобы качество продукта или услуги соответствовали стандартам. Осуществляется в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществлять текущий контроль необходима обратная связь. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Обратная связь - это данные о полученных результатах.

· Последующий (Послеоперационный) контроль: концентрируется на отдаче организации. Заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция - способствовать мотивации. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

2. Финансовый контроль: связан с контролем финансовых ресурсов по мере их притока в организацию, движения в организации и оттока из нее.

· Сметы: обычно устанавливаются для рабочих групп, отделов, отделений и организации в целом. Обычным периодом является год. Сметы обычно имеют денежное выражение, но тоже могут выражаться в объеме продукции, времени и т.п. Они позволяют измерять показатели и проводить сопоставление между отделами, между уровнями в организации и между разными периодами времени, помогают компании координировать ресурсы и проекты, служат руководством в отношении ресурсов и ожиданий организации. Сметы дают только общие рекомендации, но управляющие не всегда понимают, что изменяющиеся обстоятельства могут потребовать внесения корректировок в сметы. А также процесс разработки смет требует много времени. Система смет может привести к наказанию управляющего, который составил завышенную смету и не уложился в нее

· Финансовые проверки (аудит): является независимой оценкой учетных и финансовых процедур организации. Внешний аудит - это финансовая оценка, проведенная экспертами, которые не являются служащими организации. Внутренний аудит проводится служащими организации. Его задачей, как и задачей внешнего аудита, является подтверждение точности финансовых учетных процедур. Внутренний аудит, кроме того, проверяет данные процедуры на эффективность и пригодность.

· Финансовые отчеты - это очерчивание определенного аспекта в финансовых обстоятельствах организации. Информация из таких отчетов используется для того, чтобы рассчитать важные финансовые ресурсы.

· Анализ коэффициентов: финансовые коэффициенты сравнивают между собой различные статьи баланса или отчета о прибылях и убытках. Эти коэффициенты обеспечивают управляющих отправными точками отсчета для анализа деятельности.

3. Структурный контроль: сосредоточивается на том, насколько структурные элементы организации соответствуют своему назначению.

· Бюрократический контроль: характеризуется формальными и механическими структурными построениями. Цель - добиться подчинения служащих. Предполагаются строгие правила, жесткая иерархия, дополнительные структуры и строгие стандарты деятельности.

· Клановый контроль: более гибкий подход, и целью его является преданность служащего организации. Основывается на групповых нормах и развитой корпоративной культуре и возлагает на служащих бремя ответственности самоконтроля. Организации, использующие данный подход, обычно имеют "плоскую" структуру. Они поощряют групповую деятельность и участие служащих в общем процессе.

4. Стратегический контроль: фокусируется на том, насколько эффективны стратегии организации в достижении целей. Обычно сосредоточивается на структуре, руководстве, технологии, трудовых ресурсах организации, а также на информационных системах и системах оперативного контроля.

Централизованный контроль

· Любая организация в мире отвечает за оперативную отчетность о результатах деятельности перед головной конторой.

· Управляющие головной конторы часто посещают зарубежные отделения для наблюдения за их работой.

· Существует четкий контроль за ключевыми стратегическими решениями.

Децентрализованный контроль

· Зарубежные подразделения должны отчитываться менее часто и не по всем показателям.

· От отделений обычно требуется представление кратких отчетов о деятельности только ежеквартально, а полных отчетов всего лишь раз в год.

· Визиты в головную контору менее часты и в меньшей степени связаны с отслеживанием и оценкой деятельности.

Методы документального и фактического контроля

1.Проверки: производятся по отдельным вопросам финансово-хозяйственной деятельности на основе отчётных, балансовых и расходных документов. Выявляются нарушения финансовой дисциплины и намечаются мероприятия по их устранению.

2.Обследование: охватывает широкий спектр финансово-экономических показателей обследуемого экономического субъекта для определения его финансового состояния и возможных перспектив развития. В ходе обследования могут осуществляться контрольные обмеры выполнения работ, расхода материалов, топлива, энергии и т.д.

3.Надзор: производится контролирующими органами за экономическими субъектами, получившими лицензию на тот или иной вид финансовой деятельности, и предполагает соблюдение ими установленных правил и нормативов, нарушение которых влечёт за собой отзыв лицензии. Например, осуществляется надзор со стороны ЦБ России за деятельностью коммерческих банков; со стороны Департамента страхового надзора Минфина России - за страховыми фирмами.

4.Анализ финансового состояния: предполагает детальное изучение периодической или годовой финансово-бухгалтерской отчетности с целью общей оценки результатов финансовой деятельности и ликвидности, обеспеченности собственным капиталом и эффективности его использования.

5.Наблюдение (мониторинг) - постоянный контроль со стороны кредитных организаций за использованием выданной ссуды и финансовым состоянием предприятия-клиента; неэффективное использование полученной ссуды и снижение ликвидности может привести к ужесточению условий кредитования, требованию досрочного возврата ссуды.

6.Ревизия - взаимосвязанный комплекс проверок финансово-хозяйственной деятельности предприятий, учреждений и организаций, проводимых с помощью определенных приемов фактического и документального контроля. Ревизии проводятся органами управления в отношении подведомственных предприятий и учреждений, а также различными государственными и негосударственными органами контроля

5. Школы управления.

Научные школы управления и ее представители. Административная (классическая) школа и ее представители. Школа психологии и человеческих отношений. Школа науки о поведении. Эмпирическая школа управления.

Этапы развития менеджмента

Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами, в основном в трёх формах деятельности общества: политической (необходимость установления и поддержания порядка в группах), экономической (необходимость изыскания ресурсов, их производства и распределения), оборонительной (защита от врагов и диких зверей). В целом в истории менеджмента можно выделить следующие основные моменты.

Периоды	Особенности
I. Древний период (7-9 век до н. э. - 18 век)	Самые простые формы организации совместного труда существовали ещё в первобытнообщинном строе. В 3-2 вв. происходит переход от присваивающего хозяйства к производящему. Это порождает принципиально новые формы управления. В Древнем Египте возникает огромный государственный аппарат, который организует большую армию людей. ...

Подобные документы

• Менеджмент организации

  Условия и факторы качества управленческих решений. Принципы управления персоналом. Формальные и неформальные группы. Процессуальные теории мотивации. Сущность менеджмента. Мотивация и результативность. Изменения в организации. Закон самосохранения.
  
  шпаргалка [225,0 K], добавлен 29.04.2007
  

• Содержание основных функций менеджмента: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, анализа и контроля деятельности персонала

  Определение понятия "менеджмент". Рассмотрение подходов к систематизации функций менеджмента. Изучение основ планирования, организации, мотивации, координации, контроля процесса управления. Деление организации на подразделения, делегация полномочий.
  
  презентация [1,9 M], добавлен 18.10.2015
  

• Особенности и методы современного менеджмента

  Современные инструменты менеджмента, создание структуры в масштабах предприятия с помощью планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Анализ методологической базы, особенностей, сущности и тенденций развития современного менеджмента.
  
  реферат [27,1 K], добавлен 04.09.2011
  

• Современный менеджмент и его развитие в Украине

  Теоретические основы менеджмента и его развитие на современном этапе. Теории менеджмента. Роль менеджмента в управлении предприятием. Типы организационных структур управления организацией. Особенности становления современного менеджмента в Украине.
  
  курсовая работа [230,0 K], добавлен 24.11.2010
  

• Планирование как категория менеджмента. Формальные и неформальные группы в организации

  Методы и задачи планирования в современной системе менеджмента. Место формальных и неформальных групп и лидеров в организации. Планирование как основной компонент менеджмента. Факторы, влияющие на эффективность работы формальных и неформальных групп.
  
  контрольная работа [28,7 K], добавлен 02.08.2013
  

• Некоторые вопросы менеджмента

  Сущность и содержание менеджмента, его цели и задачи. Связь менеджмента с другими науками. Современный этап развития экономики России и совершенствование управления. Типы структур управления предприятием. Содержательные теории мотивации, виды конфликтов.
  
  шпаргалка [65,9 K], добавлен 22.04.2010
  

• Функции, принципы и методы менеджмента в туризме

  Менеджмент как современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики, особенности его организации в сфере туризма, функции: планирования, организации, мотивации, контроля. Методы и принципы управленческой деятельности.
  
  презентация [1,0 M], добавлен 17.11.2013
  

• Риск-менеджмент

  Цель риск-менеджмента в сфере экономики. Методы социально-экономического прогнозирования. Основные причины возникновения внешних и внутренних рисков. Организация системы риск-менеджмента на предприятии, анализ руководства и системы мотивации работников.
  
  курсовая работа [78,9 K], добавлен 08.08.2013
  

• Функции менеджмента планирования, организации, мотивации и контроля

  Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм. Типы организационных структур. Анализ организации и исследование реализации функции менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. "AXICONST", их экономическая оценка.
  
  дипломная работа [897,3 K], добавлен 12.05.2014
  

• Основы менеджмента

  Менеджмент: его функционирование и эффективность. Особенности труда менеджера. Основные понятия теории организационных структур. Модель развития организации по Л. Грейнеру. Управление индивидом и группой. Стадии процесса принятия рационального решения.
  
  учебное пособие [889,3 K], добавлен 19.03.2014
  

• Организация как объект управления. Предпринимательство и менеджмент

  Сущность и содержание теории управления. Теоретические основы менеджмента и его современное состояние. Организация как систематизированное, сознательное объединение людей, преследующее определенные цели. Менеджмент и предпринимательство, общее и различия.
  
  контрольная работа [28,1 K], добавлен 14.11.2015
  

• Основы менеджмента

  Этапы развития теории и практики менеджмента. Менеджмент: управление в условиях рынка. Классическая поведенческая школа управления. Шесть видов деятельности (функций) для организации. Модели менеджмента (японская, американская), функции менеджмента.
  
  краткое изложение [51,8 K], добавлен 05.05.2009
  

• Возможности и условия мотивации сотрудников социокультурной сферы

  Современный менеджмент и его функции. Сущность понятий "культура", "социально-культурная сфера" и "социально-культурная деятельность". Особенности менеджмента в сфере культуры. Анализ возможностей мотивирования сотрудников социокультурной сферы.
  
  курсовая работа [438,6 K], добавлен 19.06.2012
  

• Развернутый курс менеджмента

  Основные положения менеджмента, управления персоналом, организация управления, стратегический менеджмент, основы маркетинга. Организационное поведение, основы антикризисного управления. Исследование систем управления, теории организации, экономика труда.
  
  шпаргалка [792,4 K], добавлен 03.06.2010
  

• Классификация функций менеджмента

  История появления менеджмента как самостоятельного вида деятельности. Специфика управления деятельностью и людьми как основная задача менеджмента. Классификация функций менеджмента: особенности процесса планирования, мотивации, организации, контроля.
  
  реферат [31,6 K], добавлен 27.03.2011
  

• Основы менеджмента

  Понятие и объекты управления в социально-экономических системах. Прогнозирование, планирование, мотивация и учет как основные функции менеджмента. Сущность стратегических и тактических целей. Дивизиональные и матричные организационные структуры.
  
  реферат [249,8 K], добавлен 27.04.2013
  

• Стратегический менеджмент организации

  Основы теории организации, отличия закрытых и открытых организационных систем. Задачи стратегического менеджмента и содержание процессов координации. Основные функции управления, его механические и органические типы, понятие иерархии в организациях.
  
  реферат [22,0 K], добавлен 02.06.2012
  

• Менеджмент на транспорте

  Особенности различных видов планирования в организации. Основные задачи менеджмента предприятия "Локомотивное депо Отрожка". Функция мотивации и контроля в организации. Внутренние и внешние факторы, влияющие на ее работу. Процесс принятия решений.
  
  контрольная работа [85,7 K], добавлен 01.05.2014
  

• Структура управленческой деятельности

  Сущность управления как процесса планирования, организации, мотивации и контроля. Обзор основных подходов в теории и практике современного мирового менеджмента. Особенности методики и приемы системного, процессного и ситуационного его разновидностей.
  
  презентация [419,4 K], добавлен 24.12.2013
  

• Теории управления

  Управление: понятие и сущность. Теория мотивации. Внешняя среда организации. Организационная структура управления. Коммуникационный процесс, его элементы и этапы. Общая характеристика функций менеджмента. Управленческие решения. Система работы с кадрами.
  
  лекция [512,1 K], добавлен 18.12.2008
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам