Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Кубанский государственный университет» (ФГБОУ ВПО КубГУ)

Кафедра управления персоналом и организационной психологии

Курсовая работа

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Работу выполнила

Белик Алёна Васильевна

Научный руководитель

Т.Н. Серёгина

Краснодар 2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и структура организационной культуры предприятия

1.2 Управление и влияние лидеров на организационную культуру

1.3 Формирование организационной культуры предприятия

2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Типы организационных культур по Д.Зонненфельду

2.2 Типы организационных культур по Р. Рюттингеру

2.3 Типы организационных культур по С. Ханди

3. МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Диагностика типа организационной культуры

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Для построения сильной организации, необходимо внимание со стороны руководства к такому внутриорганизационному явлению, как корпоративная (или организационная) культура. Исследование организационной культуры формирует оценку процессов, происходящих в различных субкультурных и профессиональных группах, находящихся в организации. Важно отметить, что так как организационная культура является неотъемлемой частью организации, она испытывает на себе влияние различных факторов, таких как развитие технологии, экономические и социально-политические изменения в обществе, особенности национальной культуры, движения гуманитарного характера.

Организационная культура влияет на различные аспекты функционирования организации. При этом она может как задерживать развитие, так и стимулировать его, Это определяется самой сущностью культуры и целями и ситуациями, в которых она проявляется.

Необходимо понять, какой тип организационной культуры является наиболее приемлемым, согласно целям и структуре определённой организации. Важно помнить, что проблемы организационной культуры, ее формирования, структуры, определение ее значения для эффективного существования организации, могут быть рассмотрены только во взаимосвязи с особенностями национальной культуры, ролью руководства в организации, стадией жизненного цикла организации.

Научное исследование организационной культуры началось с интереса западных ученых к так называемому «японскому чуду» - экономическому взлёту Японии в 60х-70х годах ХХ века. Поиск разгадки данного феномена привел к становлению и развитию такого важного направления исследований, как анализ организационной культуры.

Затем началось активное развитие многонациональных корпораций и управление большими организационными системами, чьи производственные мощности размещены в различных географических областях, столкнулось с проблемами, для решения которых потребовались новые нетрадиционные подходы.

Проблема развития организационной культуры, исследована зарубежными специалистами. Признанными авторитетами в этой области являются И. Ансофф, Л. Грейнер, Р. Метцгер, Дж. Ньюстром, К. Дэвис, Р. Блейк, Д. Моутон, Х. Виссема, М. Хаммер и Д. Чампи [12]. Несмотря на то, что западные подходы к изменению культуры предприятия отличаются большим разнообразием, разработанные рекомендации мало пригодны для использования в современных российских условиях.

Актуальность формирования культуры на отечественных предприятиях была отмечена еще в 30-х годах прошлого века видными деятелями своего времени А. К. Гастевым и В. В. Новожилова [1]. В своих трудах они писали, что организационная культура есть трудовая установка на повышение производительности труда, которую необходимо прививать рабочим. Работы В. В. Новожилова были посвящены росту и развитию промышленных организаций. Дальнейшее развитие отечественной промышленной социологии в середине прошлого века не было напрямую связанно с изучением культуры.

Сегодня российские и зарубежные ученые исследуют различные аспекты организационной культуры. Так, например О.С. Виханский, С.Г. Абрамова, С.А. Липатов, Л.Я. Полуян [2] занимаются вопросами формирования теоретичесикх основ исследования организационной культуры.

Объектом данного исследования выступает организационная культура предприятия.

Предметом - типы и методы диагностики организационной культуры.

Цель работы состоит в том, чтобы проанализировать особенности организационной культуры, определить её основные типы и методы диагностики.

Поставленная цель предполагает последовательное решение ряда задач:

- изучить формирование организационной культуры предприятий;

- проанализировать роль, структуру и элементы организационной культуры предприятий;

- изучить методы диагностики организационной культуры предприятий;

- выявить основные типы организационной культуры предприятия современных организаций России.

В качестве методологической основы используется несколько теоретических подходов: системного и прагматического анализа организационной культуры.

Системный подход позволяет рассматривать организацию как систему, как целое, главный способ анализа объекта которого - разложение на подсистемы, вычленение элементов не из частей, а из целого. Системный подход в данном исследовании позволил целостно проанализировать организационную культуру как систему отношений между различными группами внутри организации и руководством.

Теоретической базой данного исследования, наряду с системным, является прагматический анализ, согласно которому культура рассматривается как инструмент повышения эффективности деятельности организации и проводник организационных изменений.

Эмпирическую базу работы составили следующие документы:

- научные публикации, посвященные проблематике организационной культуры.

В работе были использованы следующие методы сбора и анализа эмпирической информации: традиционный анализ документов.

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и структура организационной культуры предприятия

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства Духовного и материального внутриорганизационного окружения [1].

Э.Шейн пишет, что организационная культура это совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам [15].

По М. Армстронгу организационная культура это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации [16].

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры. Среди известных наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана [3] рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик. Эти характеристики следующие:

- осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

- коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

- внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.);

- что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

- осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности понятия "время" у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

- взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

- ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются);

- вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.;

- процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения "человек - машина"; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе) [3, с. 346-348].

Эдгар Шейн предлагает рассматривать уровневую структуру организационной культуры, в которой насчитывает три уровня [15].

Познание культуры организации начинается с первого, "поверхностного", или "символического", уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные 5 чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровывать и интерпретировать в терминах культуры организации.

Те, кто пытаются познать культуру организации глубже, затрагивают второй, "подповерхностный" уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Это главные элементы культуры, они представляют собой набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо. Третий, "глубинный" уровень, включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

- мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями;

- организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения;

- стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры;

- нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации;

- психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду;

- ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру [18, c. 17-18].

Таким образом, существует много определений понятия «организационная культура», которые различны, но в целом дают общее понятие, согласно которому организационная культура - это совокупность неких норм, правил и ценностей сотрудников. Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры. Например, предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик, уровневая структура Э. Шейна и дробная структура.

1.2 Управление и влияние лидеров на организационную культуру

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Данный способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаше с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Данный способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом ритуалов, символов. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению [8].

Очевидно, что управление, организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях. Организационная культура неразрывно связана с таким понятием, как «лидерство». В настоящее время исследования лидерства и его влияния на организационную культуру носят разнообразный характер, порой противоречивый, что свидетельствует о чрезвычайной сложности этого явления.

Динамичные процессы создания культуры и управления ею являются сущностью деятельности руководителей, ибо лидерство и культура являются, по сути, двумя сторонами одной медали. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельную личность или на целые группы людей, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерство отличается от управления (менеджмента) или администрирования тем, что лидеры создают и изменяют культуру, менеджеры и администраторы функционируют в ней.

Организационная культура - результат сложного процесса группового обучения, отчасти определяемого поведением лидера. Однако, если вследствие низкой способности к адаптации элементов данной культуры возникает угроза существованию группы, то искать выход из этой ситуации должен будет именно лидер. Вопрос о том, что делает человека хорошим лидером, давно интересует ученых, политиков и практиков. Один из наиболее известных ответов на этот вопрос дает теория великих людей: если человек обладает определенным набором ключевых черт личности, он будет хорошим лидером, независимо от характера ситуации, в которой он находится [22].

Личность руководителя оказывает определяющее влияние на корпоративную культуру и успешность любого предприятия. Руководитель, как правило, особенно руководитель в молодой компании и руководитель создатель предприятия, задаёт и традиции личностного взаимодействия организации работы (порядок отчётности, срочность выполнения работ), он так же может заведовать распределением объёма работ в отделе. Руководитель, пришедший на предприятие с устоявшимися законами и нормами, влияет на формирование корпоративной культуры в меньшей степени, по причине уже сложившихся форм взаимодействия. Хотя и в этом случае он, безусловно, так же оказывает влияние и возможность изменить стандарты взаимодействия в коллективе. Стоит отметить, что степень влияния руководителя на коллектив зависит от нескольких факторов:

- от возраста существования коллектива. На недавно сформированный коллектив повлиять гораздо легче, по причине ещё не закрепившихся или не созданных традиций общения и отсутствия «привычных» этому коллективу форм взаимодействия. Тут можно привести аналогию с возрастом человека - чем старше становиться человек, тем сложнее ему менять привычки;

- от личностной силы самого руководителя. Если руководитель, например, является сильным лидером с чёткой позицией и большим эмоциональным лидерским потенциалом, то повлиять на культуру взаимодействия в организации ему будет значительно легче, чем руководителю без чётких позиций и сильного потенциала [11, c. 135].

Руководитель предприятия зачастую является и его идейным вдохновителем и эмоциональным лидером и создателем атмосферы, культуры общения и взаимодействия внутри организации и, соответственно, организационной культуры фирмы. Большое значение имеет личностная способность человека собирать вокруг себя команду, состоящую из единомышленников, похожих на лидера по типу мышления и уровнем базовых ценностей людей. Людей, которым легко будет поддержать принципы и ценности руководителя. Так уже в самом начале формируется предприятие, являющееся отражением типа личности руководителя.

Подводя итог, хочется отметить, что управление организационной культурой предприятия является сложной задачей. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях. Именно поэтому большое влияние на организационную культуру оказывает лидер, задающий традиции и определяющий взаимоотношения в организации.

1.3 Формирование организационной культуры предприятия

Невозможно создать успешно работающее предприятие без грамотно сформированной организационной культуры, которая обладает гибкостью и адаптацией к изменениям в требованиях рынка.

Существует ряд принципов формирования организационной культуры предприятия:

- принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации. Культура должна отражать не столько отношения между членами организации, сколько представление о назначении организации в целом;

- принцип первоочередности определения ценностей и философии компании означает, что до формирования культуры должны быть сформулированы ценности и философия;

- принцип историчности. Культура не поддается простому манипулированию, она складывается годами;

- принцип отрицания силового воздействия. Нельзя искусственно навязывать слабой культуре сильную, и наоборот;

- принцип комплексности оценки. Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе.

Э. Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие:

- точки концентрации внимания высшего руководства;

- реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

- отношение к работе и стиль поведения руководителей;

- критериальная база поощрения сотрудников;

- критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шайна входят следующие:

- структура организации;

- система передачи информации и организационные процедуры;

- внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

- мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

- формализованные положения о философии и смысле существования организации [3, c. 191].

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то они представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Организационная культура предприятия не навязывается, а постепенно приживается и формируется с помощью определенных управленческих приёмов, среди которых:

- постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

- управление интересами или, точнее, управление орг. поведением через интересы;

- применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

- формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

- целенаправленная работа с персоналом, включающая:

- подбор и расстановку кадров с учетом требований оргкультуры данного предприятия;

- профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принятых работников к действующей структуре связей и традициям оргкультуры;

- непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям оргкультуры;

- воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию [18, c. 18-19].

Существуют следующие подходы к формированию организационной культуры предприятия:

- внутренний подход акцентирует внимание на миссии организации, политике управления персоналом: (принципах подбора персонала, приемах и методах управления персоналом, удовлетворении потребностей работников предприятия (материальных, духовных);

- когнитивный подход связан с планированием карьеры и развитием персонала на всех уровнях иерархической структуры организации и сочетает в себе развитие как организации в целом, так и каждого ее сотрудника в отдельности;

- символический подход подразумевает существование в организации особого языка взаимоотношений, системы: символические действия, особый язык, символические фигуры, церемонии и других элементов фирменного стиля организации, идентифицирующих ее и отражающих ее историю, ценности и нормы;

- побуждающий подход основан на системе мотивации, принятой в организации. Побуждающий и символический подход иногда переплетаются, если ритуалы и церемонии являются частью стратегии мотивации.

Резюмируя, хотелось бы отметить, что организационная культура предприятия формируется через представление о ценностях работников и руководителя фирмы, чувствительность к требованиям рынка и осознание цели работы предприятия, она не навязывается, а постепенно прививается с помощью ряда методов и подходов, рассмотренных в данном разделе.

2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Типы организационных культур по Д.Зонненфельду

Зонненфельд выделяет 4 вида: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» [10].

В «бейсбольной команде» успешные сотрудники выступают в качестве «свободных игроков», за которых ведется активная борьба между работодателями, в то время как работников с плохими показателями увольняют из-за низкой конкурентоспособности. Она возникает в ситуации, когда, необходимо быстро принять решение и реализуется немедленная связь с внешней средой. В организациях с данным типом культуры время между принятием решения и выяснением того, было ли оно правильным, минимально. В данной культуре приветствуется талант, инициатива и новаторство. «Бейсбольная команда» характеризуется наличием работников - «звезд», индивидуализмом каждого сотрудника [10, c. 115]. Сотрудники таких компаний имеют высокую «рыночную стоимость»: их имена известны на рынке, их могут перекупать конкуренты. В компаниях с подобной корпоративной культурой работа часто носит характер командной, проектной, где каждый отвечает за свой блок работы, каждый на виду. От работников ждут инициативы, креатива, ярких идей и высокого профессионализма. Этот тип часто встречается в рекламных и PR-агентствах, на рынке IT и Telecom , в шоу-бизнесе и других сферах. «Бейсбольными командами» могут стать только небольшие компании, где число сотрудников не превышает нескольких десятков человек.

Характерными чертами «клубной культуры» являются лояльность, преданность сотрудников, сплоченность коллектива. В данной культуре гарантируется поощрение возраста, опыта и должностного статуса сотрудников, постепенный карьерный рост, овладение всеми необходимыми знаниями на каждом новом уровне, что способствует расширению профессионального кругозора [10, с. 116]. На предприятиях с такой организационной культурой стабильные и безопасные условия, именно они способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Данный тип организационной культуры можно сравнить с армией, потому что сюда приходят молодыми и неопытными и остаются навсегда, постепенно постигая тонкости работы и продвигаясь по карьерной лестнице. К минусам «клубной культуры» можно отнести то, что продвигаются по карьере только сотрудники этой компании и при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. Работники в компаниях с такой культурой, как правило, работают по многу лет, они очень преданны и лояльны компании и ее лидеру, поэтому могут отказываться от других, более выгодных предложений из-за приверженности своему «клубу». От них ожидают, что на каждом новом уровне они должны постигать все тонкости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому в итоге сотруднике имеют широкий профессиональный кругозор. В таких компаниях не принято проводить частые ротации кадров, так как ценится сплоченность и сработанность всех членов коллектива - «семьи». Все вакантные должности здесь, как правило, занимаются самими работниками, без привлечения человека с улицы. Новичков здесь возьмут, скорее, на самые низовые позиции. Данная культура может встречаться в абсолютно разных компаниях -- как по количеству работников, так и по специализации.

«Академическая культура» предполагает медленное продвижение по лестнице молодых сотрудников, являющееся следствием хорошей работы. В компаниях с академическим стилем организационной культуры набирают молодых сотрудников, проявляющих интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеющих ничего против медленного продвижения по карьерной лестнице [10, с. 117]. Данная культура не способствует переходу из одного отдела в другой или смене направления, что ограничивает всестороннее развитие работника и препятствует внутриорганизационной кооперации. У каждого сотрудника есть своё специфическое направление, в котором он совершенствует свой профессиональный опыт, развивает профессиональный и творческий потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Карьерный рост здесь, как правило, возможен только по вертикали, в рамках одного направления (отдела). Такой тип корпоративной культуры распространен в крупных западных компаниях.

«Оборонная культура» не гарантирует своим сотрудникам постоянную работу, не предоставляет возможности для профессионального и карьерного роста. Причиной этому служит необходимости выживания, в которой и возникает оборонная культура. Это связано с адаптацией компаний к нестабильным экономическим условиям. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации - примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за выживание [10, с. 118]. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компания часто подвергается реструктуризации и сокращает свой персонал, чтобы адаптироваться к меняющимся условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для уверенных в своих силах менеджерах, любящих принимать вызов. Менеджеры, которые справляются с кризисом, удаётся получить признание среди своих коллег по бизнесу и в масштабах своей страны.

Наилучшим вариантом является синтез первых трех культур.

Таким образом, согласно Д.Зонненфельду, существует 4 вида организационной культуры - «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура». Сильная стороны клубной -- лояльность персонала, достоинство академической -- в том, что она делает ставку на молодых специалистов. «Бейсбольная команда» сильна профессионализмом. Все эти три качества не могут заменить друг друга, в хорошей компании они должны сочетаться, особенно во время кризиса. Но если выбирать что-то одно, то скорей всего -- это «бейсбольная команда».

2.2 Типы организационных культур по Р. Рюттингеру

Рольф Рюттингер, немецкий специалист в области организации труда выделил следующие виды организационной культуры [23]:

- культуру торговли;

- культуру выгодных сделок (спекулятивная культура);

- инвестиционную культуру;

- административную культуру.

Культура торговли характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Сотрудниками сферы торговли являются зачастую молодые, активные люди, смело идущие на эксперименты. Эти люди по натуре дружелюбны, без больших духовных запросов, но внешне привлекательные. Они умело используют красноречие, обращаясь к покупателям с известной долей юмора. Охотное общение друг с другом и обмен мнениями делают сферу культуры торговли коммуникативной, вызывают чувство сопричастности, духа коллективизма и товарищества. Сила различных сфер культуры торговли заключается в том, что очень быстро и очень многое можно привести в движение.

Вместе с тем отмечаются и некоторые недостатки в культуре торговли: количество превалирует над качеством (сильное желание продать приводит к тому, что после продажи недостаточное внимание уделяется последующим проблемам); доминирует мышление краткосрочного успеха (размышления о том, что сиюминутный успех может означать потерю рынка или постепенный упадок предприятия, продолжаются недолгое время); сотрудники чувствуют свою связь, прежде всего с коллективом и меньше - с предприятием. Если наступают кризисы или тяжелые времена, то у сотрудников не хватает выдержки, терпения и нервов чтобы выстоять перед лицом этих проблем; в сферах торговли сотрудники не стареют. Высокая текучесть кадров приводит к тому, что средний возраст сотрудников относительно невысок, однако предприятие тем самым теряет людей, которые могли бы двигать культуру вперед.

Культура выгодных сделок (спекулятивная культура) характеризуется быстрой обратной связью успешных (или неудачных) предприятий с финансовым риском средней и высокой степени. Этот вид культуры встречается там, где совершаются выгодные сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем и т.п. Элементы такой культуры встречаются в сферах моды, косметики, профессионального спорта, рекламы и финансирования рискованных предприятий. Основная стратегия отрасли выгодных сделок -- быстрое ис­пользование представляющихся шансов. Сотрудниками здесь зачастую являются молодые или духовно молодые люди. Сферы спекулятивной культуры создают питательную почву для субкультуры делового человека: у него вырабатываются бойцовские и агрессивные черты характера, человек становится твер­дым в своих решениях, постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмоциональность надо скрывать. Общаются здесь друг с другом немногословно, очень быстро, языком коротких реплик и жестов. В этой сфере возникает такая культура, где приняты суеверия. Вознаграждается агрессивность. О неудачах и их причинах здесь стараются не говорить, как будто их никогда не было. В подобных условиях не может быть сильно развитой культуры, поскольку отсутствует то, что можно было бы передать дальше. лидер организационный культура корпоративный

Инвестиционная культура проявляется в основном: в промышленности, главным образом в топливных отраслях и при производстве средств производства; в строительстве; в инвестиционных банках и др. Этот вид культуры характеризуется тем, что имеет явно выраженную ориентацию на будущее. Здесь, в условиях высокой степени риска, осуществляются крупные капиталовложения. При этом инвесторы длительное время остаются в неведении по поводу результатов своих решений. В данной сфере сотрудники работают осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво. Они вынуждены преодолевать относительно длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи. В органах, где принимаются определяющие решения, царит уважение перед авторитетом и профессионализмом. Здесь, как правило, придерживаются однажды принятых решений и договоренностей. Сотрудники общаются часто и обсуждают все аспекты, вплоть до деталей. На совместных заседаниях все держатся вежливо и обходительно, так как каждому ясна взаимозависимость друг от друга. Следует отметить, что принятые в условиях неопределенности решения сплачивают людей.

Административная культура (бюрократическая) проявляется в общественном обслуживании, на предприятиях, в крупных административных фирмах, а также в банках и страховых компаниях. Стратегически эти организации нацелены на обслуживание, на сервис. Сотрудники здесь, как правило, аккуратные и основа­тельные люди, при этом они осторожны, педантичны, придирчивы, и в то же время умеют приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, подстраховываются со всех сторон. На их принятие требуется достаточно длительное время. Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Во время работы сотрудники испытывают мало радости, поскольку практически отсутствует обратная связь о результатах их работы. С ними вступают в связь лишь в тех случаях, когда что-то не ладится. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому -- что сделать. Отсюда, на первом плане стоит форма, а результат, как правило, на втором. Отсутствует четкая связь между результатом и вознаграждением. По достижении определенного возраста практически все повышаются в должности. Административная культура повсеместно вызывает неудовольствие. Она, не без оснований, ассоциируется с бюрократизмом, неэффективностью, неспособностью выполнить самое необходимое, а нередко -- с коррупцией, взяточничеством. В этой сфере нет существенных поводов для празднований. В действительности поводами для радостей здесь служат не внешние успехи организации, а важные этапы в карьере ее сотрудников: юбилеи, дни рождения, повышения по службе. Другими словами, поводом для празднования является не достижение определенных целей, а сам сотрудник.

Основными факторами, влияющими на культуру предприятия, являются: цели предприятия; основные его ценности и идеи; принятые на предприятии стандарты и правила; выдающиеся деятели и неформальные каналы коммуникаций и т.д. Элементы предпринимательской культуры формируются как под воздействием опыта деятельности данного предприятия, так и в результате установок его лидеров.

Таким образом, согласно Р. Рюттингеру, культура выгодных сделок (спекулятивная культура) характеризуется быстрой обратной связью успешных (или неудачных) предприятий с финансовым риском средней и высокой степени. Административная культура (бюрократическая) проявляется в общественном обслуживании, на предприятиях, в крупных административных фирмах, а также в банках и страховых компаниях. Инвестиционная культура характеризуется тем, что имеет явно выраженную ориентацию на будущее. Культура торговли характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском.

2.3 Типы организационных культур по С. Ханди

Американский социолог Чарльз Ханди предложил классификацию типов организационной культуры, основанную на анализе системы распределения власти, полномочий и ответственности. Им были определены четыре ведущие силы, оказывающие влияние в организации: сила должностного положения; сила распоряжения ресурсами; сила обладания знаниями; сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная организационная культура [9].

«Культура власти» («культура Зевса») характеризуется высокой степенью авторитарности руководителя и персонифицированности управления. В организации с культурой власти имеется единственный четко выраженный центр принятия решений -- руководитель. Основной контроль проводится из этого центра и носит избирательный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются руководителем субъективно, на свое усмотрение. Обычно такая культура формируется тогда, когда директор является не просто руководителем, но и владельцем (хозяином). Лейтмотив отношений в коллективе -- власть и жесткий контроль [9, c. 89].

В организации в первую очередь ценится приверженность сотрудников власти и лишь затем их профессионализм.

Данный тип культуры характерен для организаций с харизматическими лидерами. Он позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, оперативно принимать управленческие решения и организовывать их исполнение, хотя управленческая мобильность организации сильно зависит от мобильности самого лидера.

«Ролевая культура» («культура Аполлона») характеризуется строгим функциональным распределением ролей и хорошей проработкой нормативно-распорядительной документации. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, стандартов деятельности и нормативных документов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. [9, c. 90]

Люди как бы встраиваются в ролевые и нормативные ячейки. При подборе работников учитывается в первую очередь то, насколько хорошо они подойдут под конкретные обязанности. Порядок и особенности взаимодействия между подразделениями и должностными лицами тщательно проработаны и регламентированы должностными инструкциями. Выработаны правила проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп и т. п.

Это наиболее широко распространенная культура, и у нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных предприятий, некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т. п. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточно устойчива, но консервативна. В ней сложно проводить нововведения.

«Культура задачи» («культура Афины») характеризуется высокой степенью профессионализации (специализированности) общей деятельности. Такая культура основана на обладании сотрудников профессиональными знаниями и обычно фиксируется в творческих организациях, а также организациях, ориентированных на решение специфических профессиональных задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями [9, c. 92]. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется профессионализмом ее сотрудников. Поэтому при подборе работников в первую очередь учитывается их профессиональная компетентность и способность работать в команде. Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто обладает большим количеством информации, является экспертом в ведущей области деятельности и т. п.

В культуре задачи обычно применяются матричные управленческие структуры, рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.

«Культура личности» («культура Диониса») характеризуется объединением индивидуальностей и профессионалов, каждый из которых является независимым, обладает собственной силой личности и влиянием.

Обычно в организациях с подобной организационной культурой отдельные персоны имеют собственные интересы и преследуют собственные цели.

Культура личности характерна для ряда профессиональных организаций, например, таких, как адвокатские конторы, частные медицинские клиники, ассоциации писателей, художников и т. п. По такой схеме нередко действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании. Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента [9, c. 93].

Организационная «культура личности» неустойчива и конфликтна. Она редко встречается в явной форме. Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность в небольших организациях может постепенно выдавливать из нее конкурентов, в результате происходит преобразование организационной культуры в культуру власти.

По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур [4].

Таким образом, Ч. Ханди предложил классификацию типов организационной культуры, основанную на анализе системы распределения власти, полномочий и ответственности. Им были определены четыре ведущие силы, оказывающие влияние в организации: это сила должностного положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями, сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная организационная культура.

3. МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Диагностика типа организационной культуры

Целью диагностики организационной культуры является систематическая интерпретация существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а результатом - визуализация существующей корпоративной культуры.

К основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов:

1. Разработка рамочных конструкций:

а) методика К. Камерона и Р. Куинна;

б) методика Т. Дила и А. Кеннеди;

в) методика Г. Хофштеде.

2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG.

Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры.

В диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

Разработка рамочных конструкций

Методика К. Камерона и Р. Куинна [7].

Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали два измерения. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.

Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях. Рассмотрим основные характеристики каждого типа организационной культуры.

Клановая культура

В клановой культуре очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

...