Адхократическая культура.

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая культура.

Часто этот тип называют бюрократическим. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура.

Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Методика Т. Дила и А. Кеннеди [19].

Данные авторы выделили два критерия для описания «чистых» типов культур: скорость обратной связи и степень риска. Соответственно образовалось четыре типа корпоративных культур.

Культура высокого риска и быстрой обратной связи (культура «крутого парня», культура выгодных сделок) - свойственна индивидуалистам, которые регулярно рискуют и быстро получают обратную связь на свои действия: были ли они правильны или неправильны. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег. Культура, которую можно назвать также спекулятивной, требует от человека бойцовских качеств и агрессивных черт характера. Человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими.

Культура низкого риска и быстрой обратной связи (культура «работай до упаду/отдыхай до упаду», культура торговли) - служащие поддерживают высокий уровень активности с относительно низким риском. Все их действия получают быструю обратную связь. Клиент определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры.

Культура высокого риска и медленной обратной связи (культура «ставь на свою компанию», инвестиционная культура) - характеризуется ярко выраженной ориентацией на будущее и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, а вопрос о правильности подобного рода решений остается длительное время открытым. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Процесс завоевания авторитета в компании, через призму которого рассматривается рост сотрудника, столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений.

Культура низкого риска и медленной обратной связи (культура «процесса», административная культура) - отсутствие обратной связи или небольшая обратная связь, служащие концентрируются на процессе выполнения работы, на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях, потому что результат практически невозможно измерить. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. То есть, на первом плане стоит форма, а результат - скорее на втором. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям [19, c. 571].

Методика Г. Хофштеде.

Голландский исследователь Герт Хофштеде решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 116 000 анкет [20, c. 63]. Герт Хофштеде предложил свой вариант многофакторной типологии организационной культуры. В ее основу положено четыре ключевых факторных модели ценностей: индивидуализм--коллективизм; дистанция власти (большая, малая); избегание неопределенности (сильное, слабое); мужественность - женственность.

«Индивидуализм - коллективизм» отражает особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников.

При высоком уровне индивидуализма собственные интересы сотрудниками отстаиваются самостоятельно; функционирование организуется с расчетом на индивидуальную инициативу сотрудников; ответственность работников персонифицирована; результаты проделанной работы признаются важнее отношений в коллективе; допускаются открытая конкуренция и конфронтация в коллективе.

Для «индивидуалистской» культуры характерно следующее:

- сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

- продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;

- руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

- отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (то есть оценивается деятельность личности).

При высоком уровне коллективизма интересы сотрудников защищает организация; функционирование организуется с расчетом на чувство долга и лояльность сотрудников; принята групповая ответственность за результаты деятельности и принятые решения; отношения в коллективах признаются важнее результатов проделанной ими работы; допускается только бесконфликтная конкуренция между коллективами.

Для «коллективистской» культуры характерно следующее:

- работники ожидают, что организация будет участвовать в их личных делах (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

- взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;

- продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

- социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью.

«Дистанция власти» характеризует особенности стиля управления по признаку демократичности - авторитарности, степень участия сотрудников в процессе принятия решений, толерантность сотрудников к неравноправию распределения власти.

Малая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление организовано на основе согласований; руководитель доступен для всех подчиненных, и к нему можно обратиться в любое время; руководителю можно возражать, а решения принимаются коллегиально; в организации существует относительно малое количество управленческих уровней; нет существенных требований к внешнему виду и общению сотрудников; дифференциация доходов среди работников небольшая.

Большая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление строится исключительно на основе приказов; доступ руководителей для сотрудников жестко регламентирован должностным взаимодействием; стиль руководства чаще авторитарный и возражения руководству неприемлемы; существует большое количество управленческих уровней; предъявляются жесткие требования к внешнему виду и особенностям профессионального взаимодействия сотрудников; существует значительная дифференциация доходов среди работников.

«Стремление к избеганию неопределенности» отражает общие предпочтения, а именно иметь жестко установленные стандарты работы и четко установленные правила поведения или иметь свободу в выборе способов решения профессиональных задач и взаимодействии с другими членами организации.

Слабое избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: изменения в организации воспринимаются как нормальное явление; поощряется инициатива сотрудников; конфликт и противоречия принимаются как естественное состояние, необходимое для изменений; соревновательность и соперничество между сотрудниками принимается как нормальное и продуктивное явление; преобладает стратегическое планирование и проектирование.

При слабом индексе избегания неопределенности у сотрудников проявляется:

- устойчивая мотивация на достижение целей;

- надежда на успех;

- большая готовность к риску;

- предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;

- большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;

- большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Сильное избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: ведущая ориентация организации на традиции и стабильность, нововведения и изменения отторгаются; конфликты и противоречия максимально смягчаются; профессиональное взаимодействие основано на избегании соревновательности; применяются долгосрочное планирование и проектирование.

При сильном индексе избегания неопределенности характерно следующее:

- большая тревога сотрудников за будущее;

- высокий средний возраст руководителей высокого ранга;

- большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

- низкая мотивация сотрудников на достижение целей;

- слабая готовность к риску;

- меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

- неготовность к неопределенности в работе.

«Мужественность - женственность» характеризует мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак). При выраженной «мужественности»: ведущая установка сотрудников в организации на достижения; приветствуются решительность сотрудников и готовность к риску; основной девиз «Жить, чтобы работать»; в конфликтах и противоречиях основная ориентация на победу; проявляется высокий уровень профессиональных притязаний сотрудников.

Классические социальные установки персонала организации с «мужской» культурой:

- мужчина должен доминировать в любой ситуации;

- успех -- единственное, что значимо в жизни;

- надо стремиться всегда быть лучшим, независимым и максимально реализовать свои претензии;

- решения надо принимать рационально, взвесив все варианты;

- уважения достойны те, кто добился успеха.

При выраженной «женственности»: ведущая установка сотрудников в

организации на отношения; поощряется осторожность и адаптация в отношениях; основной девиз «Работать, чтобы жить»; в конфликтах предпочитаются переговоры и компромисс; проявляется низкий уровень профессиональных притязаний сотрудников, характерна недооценка себя.

Классические социальные установки персонала организации с «женской» культурой:

- различия между полами не влияют на занятие властных позиций;

- качество жизни является важным моментом;

- в работе необходима ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других;

- при принятии решений важна интуиция;

- приветствуется солидарность, нацеленность на оказание услуги.

Методика критериев оценки (на примере методики ATAG). Суть данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые описывают основные особенности корпоративной культуры. В качестве таких критериев в методике ATAG выступают [21, c. 89-95]:

- характеристики организационной культуры;

- основные ориентации организационной культуры;

- факторы, влияющие на изменение организационной культуры;

- однородность корпоративной культуры;

- соответствие инструментам управления.

1. Характеристики корпоративной культуры:

- отдельные личности (основатель, руководитель организации);

- сфера активности организации (отрасль, рынки, продукты, технологии и клиенты). Очень часто эти элементы характеризуют культуру организации;

- условия существования или зависимости (правовые, экономические, социальные). Статус организация (является дочерней фирмой или подчиняется семейному клану; зависима от инвестиций или от поставщиков);

- стадия развития организации;

- локальное окружение;

- успехи организации (экономические, политические, социальные).

2. Основные ориентации организации:

- ориентация на клиентов (оценка клиентов, знание клиентов и их проблем, контакты и отношения с клиентами);

- ориентация на сотрудников (оценка сотрудников, доверие, сотрудничество);

- ориентация на результат (направленность на цель, качество, выпуск, интенсивность труда, отношение к труду);

- ориентация на инновацию (готовность к риску, готовность к изменениям и обучению, частота инноваций, инвестиционное поведение, процесс принятия решений, гибкость);

- ориентация на издержки;

- ориентация на коммуникации (внутреннее и внешнее коммуникативное поведение, CI, формы партнерства в организации (каким образом подаются рациональные предложения, кружки качества));

- направленность на организацию (идентификация с организацией, лояльность, корпоративный дух, конфликтное поведение);

- ориентация на технологию (состояние технологии, значение научных основ для результативности производства, аргументация (интуитивно, рационально);

- ориентация на акционеров.

3. Однородность корпоративной культуры (субкультуры, особенно отделы информатики).

4. Соответствие инструментам управления.

5. Факторы, влияющие на изменения:

способствующие изменениям: интересующиеся, готовые к изменениям и легко адаптирующиеся сотрудники; восприимчивое к нововведениям руководство; привлекательность изменений для собственников; неудовлетворенность существующим положением;

препятствующие изменениям: скептически относящееся к изменениям руководство компании; формализм, бюрократия, длинные коммуникации; сильные корни в регионе; размеры организации; количество уровней управления; авторитарное управление; сильно формализованные процессы, структуры, образцы поведения; недостаточная мобильность сотрудников; недостаточный интерес руководства и сотрудников; значительное число сотрудников в возрасте; низкая привлекательность изменений для сотрудников; хорошо работающая организация; удобство; самоудовлетворенность организации.

Резюмируя, следует отметить, что к основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов: разработка рамочных конструкций и разработка критериев оценки, в частности методика ATAG. Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры, а в диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение организационной культуры предприятия является актуальным, так как без грамотно построенной оргкультуры, предприятие не может нормально существовать и функционировать, особенно если оно находится на стадии развития. Именно поэтому так важно изучать основы формирования оргкультуры, ее типов и методов диагностики. В будущем нам, как управленцам, постоянно придется сталкиваться с различными проявлениями и тонкостями организационной культуры на различных предприятиях и данная курсовая работа поможет разобраться в её основах.

Анализ теоретических основ изучения организационной культуры предприятия позволяет определить её как совокупность ценностей, убеждений и отношений, общих для всех сотрудников, которые предопределяют нормы поведения.

Генеральная цель организационной культуры предприятия состоит в обеспечении высокой прибыльности фирмы за счет максимизации эффективности производственного менеджмента и качественного улучшения деятельности предприятия в целом посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям; воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому; развития способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов.

В настоящее время развитие теории и практики организационной культуры переживает очередной этап, характеризующийся осмыслением российскими предпринимателями и руководителями ее роли в жизнедеятельности организации. С одной стороны, это связано с активизацией связей с зарубежными партнерами, со всеми вытекающими отсюда проблемами - непонимания, нестабильности, а также развитием собственных предприятий, влиянием внешней среды и связанными с этим проблемами лояльности, приверженности организации, преодоления сопротивления изменениям. С другой стороны, сильная и эффективная организационная культура дает конкурентные преимущества и требует планомерного, сознательного формирования.

Проведенный анализ организационной культуры предприятия позволяет сформулировать следующие выводы:

1) организационная культура, как наука, стоит только в начале своего развития и имеет огромные перспективы изучения и использования;

2) существуют различные характеристики культуры, помогающие определить её структуру (например, внешний вид, одежда и представление себя на работе);

3) личность руководителя оказывает определяющее влияние на корпоративную культуру и успешность любого предприятия;

4) организационная культура предприятия формируется через представление о ценностях работников и руководителя фирмы;

5) организационная культура предприятия не навязывается, а постепенно приживается и формируется с помощью определенных управленческих приёмов (например, постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей);

6) каждое предприятие обладает своим типом организационной культуры, который складывается из ценностей, философии, собственного языка, мифов и героев организации;

7) для каждого типа организационной культуры существует определенная политика и набор действий руководства;

8) диагностика организационной культуры является интерпретацией существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов;

В завершение следует отметить, что организационная культура важным элементом в существовании предприятия, следует лишь осознать правильность использования и формирования организационной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Новожилов, В. В. У истоков подлинной экономической науки / В.В. Новожилов. - М. :Наука, 1995. - 234 с.

2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом : учеб. пособие / Т.Ю. Базаров. - 6-е изд., стер. - М. : Академия, 2008. - 224 с.

3. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов// М. : Экономистъ, 2006. - 670 с.

4. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломанидина. - М. : Инфра-М, 2009. - 624 с.

5. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка/ О.Г. Тихомирова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 150 с.

6. Грошев, И.В., Организационная культура: Учеб. Пособие/ И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.

7. Камерон, С Диагностика и изменение организационной культуры / С. Камерон, Роберт Э. Куинн ; Пер.с англ. И. В. Андреева. - : Питер, 2001. - 320 с.

8. Шаталова, Н.И. Организационная культура / Н.И. Шаталова. - М. : Экзамен, 2006. - 245 с.

9. Замедлина, Е.А. Организационная культура/ Е.А. Замедлина. - М. : РИОР, 2009. - 128 с.

10. Ушаков, К.М. Организационная культура: понятие и типология / К.М. Ушаков. - М. : Экзамен, 2007. - 370 с.

11. Спивак, В. А. Корпоративная культура : Теория и практика / В. А. Спивак. - : Питер, 2001. - 352 с.

12. Мескон, М.Х Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ; Пер. с англ. Н.А. Лужкова. - : М., 2000. - 356 с.

13. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф, С. Жильцов. - : Питер Ком, 1999. - 413 с.

14. Гастев, А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда / А.К. Гастев. - М.: Экзамен, 1972. - 358 с.

15. Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х.Шейн ; Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. - СПб. : Питер, 2002. - 336 с.

16. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М. : Инфра-М, 2002. -- 328 с.

17. Рюттингер, Р. Культура предпринимательства / Р. Рюттингер : Пер. с нем / Под ред. Д.М. Терещенко. - М. : ЭКОМ, 1992. - 315 с.

18. Юркова, И.Г. Организационная культура / И.Г. Юркова. - К. : КубГУ, 2011. - 85 с.

19. Лютенс Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. - М. : «Инфра-М», 1999. - 315 с.

20. Гибсон, Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли ; Пер. с англ. / Под ред. М.А. Сорокина. - М. : ИНФРА-М, 2000. - 418 с.

21. Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / Отв. ред.. Дж. Биллсберри -. М. : Междунар. ин-т менеджмента ЛИНК, 1996. - 368 с.

Размещено на Allbest.ru