Оптимизация системы материальной и моральной мотивации в ООО "Сортразн"

2) во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту;

3) в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

Можно предположить, что если на ООО «Сортразн» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить производительность труда.

Для начала выясним, есть ли у предприятия резервы для увеличения заработанной платы. Для этого необходимо рассмотреть соотношение валового дохода, издержек обращения и заработанной платы (рисунок 3.2.1).

Исходя из рисунка 3.2.1, можно сделать вывод о том, что расходы на заработанную плату составляют сравнительно не большую долю от валового дохода предприятия, из этого можно сделать вывод, что у торгового предприятия есть резервы для увеличения заработанной платы.

Далее, разработаем систему стимулирования на изучаемом предприятии. Разрабатывать данную систему необходимо в нескольких направлениях:

Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной структуры. К данной группе относятся: главный бухгалтер, управляющий сбытом, главный экономист, менеджер по рекламе, менеджеры по оптовой и по розничной торговле.

Второй уровень - работники. К этой группе можно отнести: торговых агентов и продавцов.

Разработаем систему стимулирования на предприятии для работников второго уровня.

Система стимулирования для работников второго уровня должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

1) мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

2) удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

3) демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы работников второго уровня до внедрения и после внедрения системы стимулирования.

До внедрения мероприятия основную часть заработанной платы составляла 90% от общей суммы зарплаты, а премиальная часть заработанной платы составляет лишь 10% - надбавка за выслугу лет. Причем, премиальная часть всегда одинаковая, она не зависит от прибыли предприятия и от выработки каждого работника по отдельность.

Таблица 3.2.1

Сравнительная характеристика видов заработной платы работников второго уровня

По новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 2000 руб. (2000 руб. эту зарплату работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 1000 руб.

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

На данный момент норматив составляет 2500000 рублей с одной бригады продавцов (в квартал).

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до 25 % и т.д., от общего.

Если бригада продавцов норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.

Коллективные премии распространяются на бригады продавцов и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течение месяца происходит подсчет прибыли бригады продавцов, и бригада, которая принесла большую выручку, получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна бригада).

Например, в третьем квартале 2011 г. план выработки был перевыполнен бригадой продавцов на 10%, кроме того данная бригада принесла большую прибыль, среди аналогичных бригад, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана прибыль из фонда директора.

Рассчитаем размер зарплаты одно из продавцов по новой системе стимулирования труда:

- основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 2000 руб., т.е. базовая часть = 1000 руб.

- надбавка за выработку составит 40%, т.е. надбавка =800 руб.

- надбавка за выслугу лет составит 5%, т.е. надбавка = 100руб.

- коллективная премия составит 15% =300 руб.

- премия из фонда директора 10% =200 руб.

Общая сумма зарплаты составит 2400 руб.

Далее, рассмотрим сравнительную характеристику показателей до и после внедрения мероприятия (таблица 3.2.2).

Таблица 3.2.2

Сравнительная характеристика

По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 2000 руб., которая включала в себе базовую часть равную 1800 руб. и переменную часть равную 200 руб. При этом эффективность труда работников составила 103,7%, при численности персонала 365 человек.

При новой системе оплаты труда заработанная плата составила 2400 руб., что на 20% больше чем при старой системе. Из них: базовая часть равная 1000 руб. и переменная - 1400 руб. При той же численности персонала эффективность труда составляет 115,2%, что на 11,08% больше чем при старой системе оплаты труда.

Данные таблицы можно представить в виде диаграммы на рисунке 3.2.3.

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, вырос показатель производительности труда, а значит, внедрение данного предложения является эффективным. Благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников.

Заключение

Система стимулирования труда играет принципиально важную роль в функционировании и развитии организации. Стимулирование - основная функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Стимулирование труда -- мощный рычаг управления. Оно активно воздействует на сознание людей, на состояние общественных отношений коллектива [15].

Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулировании труда.

На сегодняшний день основными видами стимулирования работников принято считать: материальное, моральное и социальное.

Система материального стимулирования включает заработную плату, денежные премии, дополнительная заработная плата, надбавки, доплаты, скидки за услуги, предоставление дополнительных прав, льготы и т. п.

Морального стимулирования не требует значительных материальных затрат. Моральное стимулирование осуществляется посредством знаков и символов отличия, к которым относятся награды, памятные подарки, объявления благодарности, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Система социального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, это так называемый компенсационный пакет (социальный пакет), предоставляемый работнику.

Процесс морального и материального стимулирования труда в ООО «Сортразн» предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества.

В ООО «Сортразн» встречается различное множество систем премирования, доплат, надбавок к заработной плате, различных выплат, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда.

На предприятии «Сортразн» применяются различные формы морального стимулирования (поощрения): благодарности, награждение Почётной грамотой, занесение имени отличившегося работника на Доску почёта, присвоение звания «Ветеран труда ООО «Сортразн», «Заслуженный работник ООО «Сортразн» и т. п. В ряде случаев моральное поощрение дополняется и материальным: награждением отличившихся работников ценными подарками, выдачей денежных премий.

Выделяют следующие методы стимулирования труда:

1) Выбор форм и систем заработной платы;

2) Построение на предприятии тарифной системы заработной;

3) Построение системы дополнительного стимулирования;

4) Индивидуализация условий материального стимулирования;

5) Планирование средств на стимулирование труда.

Применительно к исследуемому предприятию ООО «Сортразн» использовался метод построения системы дополнительного стимулирования для работников второго уровня.

В итоге, можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно, вырос показатель производительности труда, а значит, внедрение данного предложения является эффективным. Благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников.

Можно сделать вывод, что в любой организации необходима разработка и внедрение системы стимулирования труда персонала, для того что бы предприятие работало эффективнее и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудовлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия [16].

Список использованных источников

1 Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И. Бухалков // Управление компанией. 2008. №7. С. 48-50.

2 Герасимова, С. Стимулирование персонала / С. Герасимова // Справочник по управлению персоналом. 2008. №10. С. 54-58.

3 Зубань, С. Система стимулирования на предприятиях / С. Зубань // Кадровие. 2008. №6. С. 44-49.

4 Клочков, А. Особенности систем мотивации персонала в России / А. Клочков// Управление персоналом. 2010. №1. С. 17-21.

5 Коблева, А.Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления / А.Л. Коблева // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. №2. С. 102-106.

6 Лобанова, А.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.М. Лобанова // Кадровик. 2009. №9. С. 22-27.

7 Основы менеджмента: учебник /под. ред. М. Мескона. изд., М.: Дело,1997. 492 с.

8 Пономарева, И. Повышение роли нематериального стимулирования работников / И. Пономарева // Кадры предприятия. 2010. №3. С. 58-61.

9 Попов, Д. Вознаграждение по потребностям / Д. Попов // Управление персоналом. 2009. №6. С. 34-41.

10 Попова, Н.В. Организация стимулирования труда специалистов / Н.В. Попова // Кадры предприятия. 2009. №9. С. 35-42.

11 Прошкин, Б.Г. Стимулирование труда как социальный обмен / Б.Г. Прошкин // Управление персоналом. 2008. №9. С. 42-44.

12 Рощин, Д. Мотивация персонала как проблема/ Д. Рощин // Справочник по управлению персоналом. 2008. №2. С. 31-34.

13 Экономический анализ: учебник/ под ред. Л. Басовского. изд., М: ИНФРА- М, 2008. 96 с.

14 Скайлар, Е. Особенности стимулирования персонала / Е. Скайлар // Управление персоналом. 2008. №3. С. 20-21.

15 Холодков, А.В. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий / А.В. Холодков // Управление персоналом. 2008. №12. С. 42-46.

16 Шакиров, Н. Мотивация и мотивационный потенциал в системе менеджмента / Н. Шакиров // Проблемы теории и практики управления. 2008. №10. С. 107 - 115.

Размещено на Allbest.ru