Внешняя среда организации и методы ее изучения

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых сторон. Следует заметить, что возможности, которые организация не может реализовать, - это иллюзии.

Угрозы проявляются:

в наличии более дешевых технологий конкурентов;

во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;

в угрозах со стороны иностранных организаций;

в новых правилах, наносящих ущерб организации больше, чем другим;

в повышении процентных ставок, в возможном поглощении;

в демографических изменениях, в изменениях курсов иностранных валют;

в политических переменах в стране и т. д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой - между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем:

в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления;

в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений;

в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации;

в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

В процессе проведения анализа эксперты прямо или косвенно (на уровне подсознания) рассматривают параметры внутренней среды, стараясь не забывать о воздействии факторов внешней среды, и наоборот.

Процедура оценки сильных и слабых сторон

П. Дженстер и Д. Хасси в своей книге «Анализ сильных и слабых сторон компании» утверждают, что информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды, чем, на наш взгляд, допускают некоторое отступление от системности анализа параметров организации.

Дженстер и Хасси выделяют такие параметры внутренней среды организации, как гибкость, эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места, а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

Под уязвимыми местами они понимают риски деятельности организации, а под гибкостью - способность организации быстро адаптироваться к изменениям. Несмотря на универсальность такого показателя деятельности организации как «эффективность», следует различать эффективность текущую и стратегическую, оценки каждой из которых могут содержать как сильные, так и слабые (проблемные) параметры.

Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и к ним в первую очередь относятся финансы, люди, материалы и оборудование.

Способности, знания и квалификация, выделяемые специалистами в области анализа параметров организации, определяют оценку потенциала работников организации.

Помимо отмеченных параметров следует установить соответствие (или несоответствие) ожиданий потребителей той ценности, которую для них представляет продукция организации, а также оценить показатели рентабельности с позиций собственников организации и сравнить их с показателями конкурентов.

Трудно рассчитывать на то, что все элементы, приведенные выше, реально будут оцениваться, однако даже выборочное сравнение может принести немалую пользу в анализе параметров организации.

В качестве параметров внешней оценки предлагается рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация. В ходе процесса оценки удается определить те отличительные компетенции организации, которые могут лечь в основу стратегии развития организации.

Результаты анализа сильных и слабых сторон организации позволяют использовать такой инструмент определения значи подх мых действий, который Хасси определяет как «равновесный подход». Суть ода заключается в том, что строится диаграмма, на которой изображается положение равновесия организации по какому-либо параметру, исходя из условия равновесия: совокупность положительных факторов и их сила уравновешиваются совокупностью отрицательных факторов (рис. 1).

Рисунок 1. Графическая модель «равновесного подхода» к анализу параметров организации

Диаграмма используется для попытки найти ответы на вопросы, касающиеся формулировки наиболее значимых мероприятий в области стратегического развития организации в целом.

Разработанный алгоритм проведения SWOT-анализа основан на том предположении, что вся реальная действительность словно делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей - на благоприятную и неблагоприятную составляющие.

Рисунок 2. Матрица анализа параметров организации

Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 2. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

ближняя внешняя среда - возможности и угрозы;

дальняя внешняя среда - возможности и угрозы;

анализ менеджмента - сильные и слабые стороны организации;

анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги - сильные и слабые стороны организации.

Как видим, внутренняя среда представлена анализом параметров трансформации всех видов ресурсов в готовую продукцию и анализом специфики управления организацией, а внешняя среда - дальним и ближним окружением.

4.6 Анализ влияния внешней среды рекламного агентства «Лира-М»

Рекламное агентство ЗАО «Лира-М» было создано в 2007 г. и занимается продвижением на рынок рекламно-сувенирной продукции из текстиля, стекла, керамики, драгоценных камней с нанесением фирменной символики клиента. Штат компании включает директора, трех менеджеров по продажам, менеджера по производству, главного бухгалтера, секретаря и курьера -- итого 8 человек. Компания имеет один!магазин для розничной и оптовой продажи, а также отправляет продукцию в другие магазины Все годы вплоть до начала второго квартала 2009 г. компания получала хорошую прибыль. Однако в начале апреля 2009 г. заказы на стекло и керамику -- основной источник доходов -- стали катастрофически уменьшаться. Директор уволил менеджера по продажам этой продукции и переложил работу по продвижению стекла и керамики на двух других менеджеров. Однако положение не улучшилось. Увольнение работника и отвлечение оставшихся менеджеров от их основной работы внесли нервозность и добавили новые убытки по продажам указанной продукции. Экстренная рекламная кампания с раздачей бесплатных образцов не принесла компании успеха. Финансовое положение компании существенно ухудшилось.

Для исправления сложившейся ситуации необходимо сформулировать и найти ответы на следующие вопросы: какие элементы ближнего и дальнего окружения внешней среды учитывались директором в компании? Какие информационные части учтенных элементов внешней среды анализировались в компании?

Анализ ситуации основан на материале подразделов 4.1 - 4.4. главы 4.

Рассмотрим использование методики, изложенной в подразделе 4.1. (элементы внешней среды) в форме табл. 6.

В таблице знаком «плюс» обозначается наличие элемента, а знаком «минус» обозначается отсутствие элемента.

Из 19 элементов явно и неявно в компании анализировали всего 5.

Проанализируем 5 элементов в виде табл. 5.

В таблице буквой «ж» обозначено желаемое состояние составной части элемента (наличие или отсутствие), а буквой «р» -- реальное положение дел.

В результате из 31 части, входящей в состав 5 элементов, используются для анализа только 11 частей.

Таблица 5

Использование элементов внешней среды в рассматриваемой ситуации

Таблица 6

Анализ используемых элементов внешней среды в данной ситуации

Вывод: рассматриваемая ситуация в компании «Лира-М» несомненно приведет к большим потерям, так как из 19 элементов внешней среды анализируются только 5 элементов, а в этих 5 элементах анализируется только треть информационных частей.

Управленческое решение можно формировать на трех стадиях развития проблемы.

в начале развития проблемы (стадия I) , когда ее величина не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению. И возможно, в границах этой стадии, величина проблемы будет уменьшаться;

в период устойчивого опасного развития проблемы (стадия 2), когда се значение будет приближаться к недопустимой величине. Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных результатов проблемы. Управленческое решение может оказаться неадекватным проблеме и усилить ее негативный рост. Это очень опасный период для подготовки и реализации управленческого решения ;

в период стабилизации (стадия 3), когда всем станут очевидны ее размеры и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени. Обычно ожидание от решения соответствует действительным результатам.

Общий подход к механизму формирования управленческого решения состоит в следующем.

Руководитель или специалист оценивает размер проблемы с целью определить, нужно ли для рассматриваемой проблемы формировать управленческое решение. Если не нужно, то процесс на этом завершается, а если нужно, то необходимо выполнить последующие действия;

Определяется стадия, в которой находится проблема. Если это стадия 2, то лучше не начинать процесс принятия управленческого решения;

Проводится поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов;

Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то без изменений используется весь набор мероприятий, составляющий найденное решение;

Если найденная версия отличается лишь несущественными элементами, то найденный вариант решения принимается за основу и затем вводятся необходимые коррективы;

Если похожей версии нет, то готовится и реализуется новое управленческое решение.

Заключение

По результатам проведенной работы можно сделать следующие выводы. Фактор внешней среды стал предметом пристального внимания сравнительно недавно. В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов.

Для улучшения взаимодействия и повышения уровня информированности целесообразно сделать организацию более открытой и активно взаимодействующей с внешней средой.

При выделении типов организаций по взаимодействию с внешней средой используют два подхода: механистический и органический. В механистических организациях очень высок уровень экстенсивного использования формальных правил и процедур, централизован процесс принятия решений, очень жесткой является иерархия власти в организации и четко определена ответственность. Такой тип организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, небольшим числом уровней иерархии, децентрализацией, участием работников в подготовке и принятии решений.

Органический подход эффективен в условиях использования новых передовых технологий, которые характеризуются высокой неопределенностью и когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение.

Взаимодействие организации с внешней средой заключается в обмене энергией, информацией, товарами, услугами и т.п., который является обязательным условием жизнедеятельности любой организации. Главным условием существования и выживания любой организации в условиях рынка является способность находить потребителя своих товаров, услуг и других результатов деятельности. Также важно умение выбирать поставщиков, правильный выбор и хорошие взаимоотношения с которыми позволят избежать ресурсной зависимости от них, обеспечить высокое качество товаров и услуг, исключить срывы поставок своим клиентам, обеспечить конкурентное преимущество организации.

Для обеспечения высокой эффективности деятельности организации необходимо постоянно изучать своих реальных и потенциальных конкурентов, их сильные и слабые стороны и, в соответствии с полученными результатами, строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Важность и необходимость взаимодействия с организациями рыночной инфраструктуры обусловлены тем, что в настоящее время быстрыми темпами развиваются банки, страховые общества, консультационные фирмы и др. От того, насколько умело организация будет пользоваться их услугами, в значительной мере будет зависеть и эффективность её деятельности.

В процессе работы каждая организация имеет связи и взаимодействует с системой федеральных органов власти, органами субъекта федерации и муниципальными органами.

Внешняя среда для компаний имеет два кольца окружения: ближнее и дальнее. К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двухсторонними договорами, соглашениями или обязательствами по законодательству. К дальнему окружению компании относятся те элементы, которые находятся вне сферы ее непосредственного влияния. Для определения состояния внешней среды относительно компании необходимо проанализировать все элементы ближнего и все элементы дальнего окружения внешней среды.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры организация понимает как возможности (развития, повышения эффективности и т. д.), а неблагоприятные - как угрозы.

В качестве примера в данной работе проанализировано влияние внешней среды на деятельность ЗАО рекламное агентство «Лира-М». Сделан вывод, что рассматриваемая ситуация в компании «Лира-М» несомненно приведет к большим потерям, так как из 19 элементов внешней среды анализируются только 5 элементов, а в этих 5 элементах анализируется только треть информационных частей.

Таким образом, цель работы достигнута, а поставленные задачи выполнены.

Список использованных источников

Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб, пособие / Л.Е, Басовский.- М.: ИНФРА-М, 2003.-216 с.

Беа, Ф.К. Экономика предприятия: пер. с нем. / Ф.К. Бея, Э. Дихтл, М. Швайтцер. - М.: ИНФРА-М, 2001. - XVI, - 928 с.

Виханский, О,С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

Виханский, О.С. Стратегическое управление /О.С, Виханский, -М.: Гардарики, 2000, - 296 с.

Гапоненко, А.Л. Общий и специальный менеджмент / АЛ. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.; РАГС, 2002. - 568 с.

Гапоненко, А.Л. Теория управления / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: РАГС, 2005. - 558 с.

Глазунова, Н.И. Система государственного управления: учебник /Н.И. Глазунова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 551 с.

Глазунова, П.И. Государственное и муниципальное (административное) управление: учебник / Н.И. Глазунова. - М.: ТК Велби,Проспект, 2008.-560 с.

Лапыгин Ю. Н. Управленческие решения. М., ЭКСМО, 2009.

Мильнер, Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М,2003.-XVIII,-558 с.

Мухин, В,И. Основы теории управления / В.И. Мухин.- М.:«Экзамен», 2003. - 256 с.

Огарков, А.А. Управление организацией: учебник / А.А. Огарков. -М.:ЭКСМО,2006.-512с.

Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н.Парахина, Л.СМаксименко, СВ. Панасенко. - М.: КНОРУС, 2008. - 496 с.

Переверзев, М.П. Менеджмент; учебник / МП. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2006, - 288 с.

Перминова, С Культура фирмы / С. Перминова, Г.Тульчинский. -Спб.; Алетейя, 2006. - 292 с.

Радугин, А.А. Основы менеджмента / А.А. Радугин. - М.: Центр,1998.-432 с.

Радченко, А.И. Основы государственного и муниципального управления; системный подход; учебник / А.И. Радченко. - М.: ИКЦ «Март»,2007.-608 с.

Рогожин, С.В. Теория организации: учебник / С.В. Рогожин, С.В.Рогожина, - М,; «Экзамен», 2002.

Семиков, В.Л. Теория организации: Антология / В.Л. Семиков. -М.: Академия, 2003.

Смирнов Э. А. Управленческие решения. М., ИНФРА-М, 2001.

Уколов, В.Ф, Теория управления / В,Ф. Уколов. - М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. - 656 с,

Уткин, Э.А. Стратегическое планирование / Э.А. Уткин. - М.; ЭКМОС, 3998.

Фатхутдипов, Г.А, Стратегический менеджмент: учебник / Г.А, Фатхутдинов. -М.: Дело, 2001.-448 с.

Размещено на Allbest.ru