Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию использования кадров на предприятии

Произведем расчет экономической эффективности, полученной в результате сокращения численности персонала (уборщики производственных помещений).

На многих производственных цехах и участках уборщики производственных помещений недозагружены. Следовательно, есть возможность сокращения численности данной категории работников при дозагрузке остальной части уборщиков. В таблице 13 приведены изменения штатного расписания рабочих Общества, связанные с предлагаемым мероприятием.

Таблица 13- Основные показатели для расчета экономической эффективности

Расчет экономического эффекта:

1. Высвобождение численности рабочих в среднем за год, человек:

Эч=7/2*=3,5

* Цифра «2» означает, что высвобождение численности работников будет происходить равномерно в течение III и IV кварталов 2013 года.

2. Прирост производительности труда по предприятию, %:

П = (3,5*100) / (724 - 3,5) = 49

3. Экономия по фонду заработной платы, руб.:

Эзп=15847*12*3,5 =665574

4. Экономия по отчислениям на социальное страхование, руб.:

Эсс = 665574*0,30 = 199672 руб.

5. Годовой экономический эффект, руб.:

Эг = 665574 + 199672 = 865246 руб.

Данные меры позволят оптимизировать численность работников, а также сократить себестоимость работ ООО «Импэк».

Что касается повышения квалификации персонала, то на предприятии на 2014 год спланировано потратить 612 тыс.руб. на обучение сотрудников. Сотрудники, которые получают высшее образования за счет компании по договору обязаны отработать на предприятии не менее трех лет, так что данная мера позволяет привлечь молодых кадров на предприятие.

В настоящее время аттестация персонала проводится в ООО «Импэк» ежегодно. В состав аттестационной комиссии входит 6 человек. Руководитель основного подразделения, непосредственный начальник работника, представитель профсоюзного комитета, работник отдела кадров и начальник отдела ОТ и ПБ.

По результатам аттестации решается вопрос о целесообразности проведения переквалификации или повышения квалификации. На проведение очередной аттестации потребуется 278,56 тыс. руб.

В процессе аттестации каждый работник получает определенное количество баллов, они сравниваются с нормативными показателями по каждой профессии, далее выводится коэффициент соответствия. Резерв повышения квалификации формируется из работников с коэффициентом соответствия равным или более единицы, в некоторых случаях допускается значение и менее единицы, но такие случаи рассматриваются в частном порядке.

В процессе формирования резерва кадровая служба производит подбор нескольких кандидатов из числа работников предприятия на каждую должность руководителя. При требовании иметь 2-3 кандидата на одну должность в крупной организации по факту невозможно наладить индивидуальный подход к работнику, состоящему в списках резерва. Поскольку управленческих позиций очень много и список резерва получается весьма громоздкий, это ведет к формальному отношению кадровиков к формированию резерва и к невозможности дифференциации мотивационных факторов (известно, что карьерный рост как инструмент воздействия максимально эффективен для молодых работников).

Кроме этого, при формировании резерва желательно придерживаться принципа актуальности - потребность в замещении руководящих должностей должна быть реальной. Другими словами, нет необходимости планировать нескольких кандидатов для замещения руководящей должности, которую занимает опытный и высококвалифицированный руководитель, который при этом не стремится к вертикальному развитию своей карьеры. Практика показывает, что существует относительно большое количество должностных позиций, на которых работают руководители в возрасте от 40 до 50 лет, для которых при этом основным смыслом собственного развития является накопление профессионального опыта, знаний и умений. Иметь для данных должностных позиций одного резервного кандидата - более чем достаточно.

Второе существенное замечание состоит в том, что нет механизма альтернативного выдвижения (например, самовыдвижения) и отбора в резерв кадров. Кандидатуры, как уже было указано ранее, выдвигаются руководителями (таким образом, качественные характеристики резерва полностью зависят от управленческой компетентности линейных руководителей). Многие руководители были назначены в то время, когда в первую очередь оценивались их специальные знания, а не фактическая готовность к руководящей работе.

Перечисленные проблемы, а также недостаточная эффективность межфункционального взаимодействия между линейными руководителями и кадровой службой, привели к необходимости оптимизации бизнес-процессов в части работы с резервом.

При создании системы работы с резервом кадров мы исходили из следующих предпосылок:

- эта система должна стать элементом в общей системе по управлению человеческими ресурсами;

- эта работа требует системности и плановости, а не является очередной кампанией по внедрению прогрессивных форм управления;

- в кадровой службе целесообразно иметь подразделение, отвечающее за организацию и контроль всей текущей работы с резервом кадров;

- работа должна быть тесно взаимосвязана с общей системой мотивации работников (то есть открывать возможность для старательных работников дальнейшего профессионального и должностного роста и, как следствие, их морального удовлетворения работой и повышения материального благосостояния. Исключение же из резерва кадров должно служить средством воспитательного воздействия на работников).

В рамках положения о проведении аттестации прописана процедура перевода работника на более высокую должность, то есть создан механизм для продвижения наиболее достойных кандидатов.

В положении о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности указано, что эту работу возглавляет руководитель структурного подразделения Общества. В нем определена структура кадрового резерва, основные принципы и порядок формирования резерва, порядок планирования и организации работы по его сопровождению, а также обязанности должностных лиц, ответственных за эту работу.

Резерв кадров делится на функциональный резерв и резерв развития. Первый резерв - фактически резерв функционирования (его можно назвать также резервом замещения) - формируется по представлению руководителей структурных подразделений Общества, по итогам проведенной аттестации, по итогам ежегодного собеседования и подразделяется на три уровня в соответствии с номенклатурой назначений на руководящие должности.

Резерв развития (в специальной литературе его называют по-разному: резерв перспективных кадров, «золотая сотня», группа хай-по, «пруд с золотыми рыбками» и т.д.) формируется с целью целенаправленной подготовки молодых руководителей и специалистов к руководящей работе. Основанием для зачисления в резерв развития являются итоги собеседования, итоги аттестации, представление специалистов отдела психологического сопровождения персонала Управления кадров и социального развития (по результатам психологического тестирования либо ассессмент-центра), представление Совета молодых специалистов и ученых Общества, а также - что наиболее важно - самовыдвижение работника. Численность его составляет не более 100 человек.

Наиболее существенные характеристики и структура резерва кадров ООО «Импэк» приведены в таблице 14.

Работой по сопровождению кадрового резерва занимается специальное подразделение в структуре Управления кадров - отдел развития персонала. Существенно то, что в функционал этого отдела входит организация ежегодного собеседования руководителя с подчиненным, проведение процедур аттестации, сопровождение адаптации молодых специалистов в Обществе, работа с Советом молодых специалистов и ученых и некоторые другие.

Таблица 14 - Характеристики и структура проектируемого резерва кадров ООО «Импэк»

Работа с кадровым резервом проходит циклично: формирование резерва - работа с резервом - формирование резерва через год, после анализа результатов резервистов за отчетный период. При формировании списков резерва развития используются различные методы отбора, в том числе метод конкурса фактографических данных, психологическое тестирование, ассессмент-центр и другие. Если работник уже состоял в резерве развития, то для утверждения его в списках на новый период он должен представить отчет о выполнении планов саморазвития.

Для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников, важно подготовить их к должности и организовать продвижение. В связи с этим на этапе работы с резервом разрабатываются индивидуальные программы подготовки. В ней принимают участие работники кадровой службы, резервисты и руководители резервистов. Этим достигается баланс интересов организации и работника, а также необходимый мотивационный эффект.

Исходя из вышесказанного видно, что в Обществе существует нормативный акт, в котором указана формализованная схема работы с резервом кадров, в том числе структура резерва, порядок его формирования, утверждения, внесения изменений в списки, разработаны формы по планированию и регулированию карьеры, распределена ответственность за свои участки работы между кадрами, руководителями и резервистами. Указано, что внесение в списки резерва и вывод из резерва осуществляется по результатам выполнения взятых резервистом обязательств. Также существует методологическая связь с процедурами проведения собеседования и аттестации.

Таким образом, функциональный резерв остается в поле зрения кадровой службы, но при этом осуществляется индивидуальный подход при работе с малым количеством конкурентоспособных молодых работников, целенаправленная их подготовка и мотивация.

Преодолеть противодействие созданию действенного резерва кадров и работе с ним кадровые службы могут только при поддержке высшего руководства организации, реально осознающего необходимость резерва кадров для стратегического развития предприятия и готового реально вкладывать средства в развитие этого резерва.

По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ООО «Импэк» было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:

· неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);

· отсутствие перспективы.

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте предлагается обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект.

Основными способами закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование: денежное и неденежное.

Денежные. В первую очередь это заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность предприятия. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику.

Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к РСиС, так и рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы:

· образование ФМП;

· распределение ФМП по направлениям использования;

· распределение ФМП по категориям работников;

· определение размера и шкалы премирования.

Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП:

· за темпы роста производства;

· от массы прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих норматива - один рост прибыли (реализации продукции), другой - за уровень рентабельности:

Мо = Ф * (КП + Кр*Р),

где Мо - фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;

Ф - фонд зарплаты всего персонала;

КП - норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли;

Кр - норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;

Р - рентабельность.

Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив - за уровень прибыли:

Мо = Пр*Км,

где П - прибыль предприятия;

Км - норматив образования ФМП от массы прибыли.

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы. Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям:

· единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;

· вознаграждение по итогам работы за год;

· текущее премирование (таблица 13).

Таблица 13 - Текущее премирование

После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.

Неденежные. Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет предприятия.

Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы на решение экономических проблем специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.

Во-вторых, психологический аспект.

То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах предприятия. Каждый специалист предприятия, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие предприятия, и это следует знать каждому работнику.

Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

Действиями руководителя могут быть:

· личный пример;

· индивидуальная и публичная похвала;

· поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;

· конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей;

· публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;

· улучшение организации и условий труда (например: через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);

· зачисление в резерв руководящих кадров;

· продвижение по карьерной лестнице.

В-третьих, социальный аспект.

Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:

· давать им такую работу, которая позволяла бы общаться в процессе трудовой деятельности;

· проводить с подчиненными периодические совещаниях;

· информировать о новшествах и делах ООО «Импэк»;

· стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят предприятию или отдельному человеку реального ущерба;

· знать каждого своего подчиненного лично.

Для удовлетворения потребностей работника в признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

· предлагать более содержательную работу;

· высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;

· обязать дополнительными правами и полномочиями;

· обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень его компетентности.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ООО «Импэк».

На практике будет принята такая выплата, как к первому сентября на каждого ребенка в семье будет выдаваться по 3000 рублей.

Многие работники, проработавшие довольно продолжительное время и уволившиеся по причине неудовлетворенности заработной платой, узнав об предстоящих выплатах, предпочтут вернуться на предприятие, что очень хорошо отразится на качестве выпускаемой продукции, т. е. снизится объем брака.

Если предположить, что и далее после удовлетворения определенных потребностей работников в пределах возможного будут возвращаться люди с опытом и навыками, то причин для увольнения не будет, специалист предприятия закрепится на рабочем месте.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ООО «Импэк» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Произведем расчет экономической эффективности, полученной в результате сокращения численности персонала (уборщики производственных помещений).

На многих производственных цехах и участках уборщики производственных помещений недозагружены. Следовательно, есть возможность сокращения численности данной категории работников при дозагрузке остальной части уборщиков. В таблице 14 приведены изменения штатного расписания рабочих Общества, связанные с предлагаемым мероприятием.

Таблица 14 - Основные показатели для расчета экономической эффективности

Расчет экономического эффекта:

2. Высвобождение численности рабочих в среднем за год, человек:

Эч=7/2*=3,5

* Цифра «2» означает, что высвобождение численности работников будет происходить равномерно в течение III и IV кварталов 2013 года.

2. Прирост производительности труда по предприятию, %:

П = (3,5*100) / (724 - 3,5) = 49

3. Экономия по фонду заработной платы, руб.:

Эзп=5847*12*3,5 =245574

4. Экономия по отчислениям на социальное страхование, руб.:

Эсс = 245574*0,30 = 73672 руб.

5. Годовой экономический эффект, руб.:

Эг = 245574 + 73672 = 319246 руб.

Данные меры позволят оптимизировать численность работников, а также сократить себестоимость работ ООО «Импэк».

Также на предприятии предлагается ввести в организационную структуру отдел кадров. Создание отдела кадров позволит вести анализ и учет кадров, грамотно планировать обучение сотрудников, создание кадрового резерва. Так как на предприятии сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет составляют наименьший удельный вес в общей структуре персонала, сотрудникам отдела кадров необходимо будет разработку программы по привлечению молодых специалистов.

Основной формой планирования системы работы с кадрами управления должно стать долгосрочное перспективное планирование, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений.

При этом очень важно добиться того, чтобы эти планы были тесно увязаны с масштабами и темпами развития производства. Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах хозяйства. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей хозяйства.

Такие меры позволят не только верно спланировать кадры предприятия, но и стать привлекательной на рынке труда, привлечь специалистов.

Заключение

Управление кадрами представляет собой часть общего менеджмента, связанную с людьми и их отношениями внутри предприятия. Управление кадрами связано с разработкой и реализацией политики, включающей в себя планирование, наем, отбор, размещение рабочей силы; обучение и подготовку работников; продвижение по работе, карьеру; условия найма, методы и стандарты оплаты труда; условия работы и услуги; формальные и неформальные связи, консультирование как нанимателей, так и нанимающихся, переговоры о заработной плате и условиях работы. Управление кадрами предполагает также совершенствование методов кадровой работы, экономических и социальных изменений.

Управление кадрами в рамках предприятия, будучи неотъемлемой частью его хозяйственной политики, имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственной, финансово-экономической и социальной (кадровая политика предприятия).