Цели, на достижение которых направлена данная модель управления знаниями в период адаптации:

- передача и развитие необходимых организации знаний и умений;

- повышение компетентности каждого работника в отдельности и коллектива в целом;

- оказание помощи молодым сотрудникам в освоении новых обязанностей и вовлечение в деятельность организации;

- создание атмосферы партнерства в коллективе;

- повышение самосознания сотрудника, уровня мотивации к профессиональному совершенствованию;

- формирование и развитие организационной культуры, единых корпоративных ценностей;

- обеспечение устойчивой конкурентоспособности компании на рынке.

Получение знаний - процесс не всегда контролируемый: большая часть информации усваивается хаотично (под влиянием родителей, «улицы», школы). Однако в условиях бизнеса необходимо управление знаниями: систематизированное выявление, накопление, обновление сведений, создание систем поиска, получения, обмена данными, т. е. планомерная работа компании по повышению эффективности ее деятельности путем формализации работы с информацией.

Формирование единой системы управления знаниями предприятия - весьма сложный и объемный проект. Поэтому чаще всего в компаниях можно встретить отдельные ее блоки, призванные решать конкретные задачи. Такие единицы накопления и использования необходимой для бизнеса информации существуют даже там, где внедрение системы управления знаниями не декларируется.

Например, менеджеры по персоналу создают базы соискателей и кадровых агентств, а также соответственно систему использования накопленных данных, что сокращает время поиска кандидатов. Логическое продолжение процесса подбора - адаптация новых работников. Для сокращения этого периода HR-специалисты формируют технологии передачи знаний новым сотрудникам.

Чаще всего адаптацию связывают напрямую с подбором кадров, который во многих компаниях заканчивается только вместе с испытательным сроком. Отсюда - распределение зон ответственности: обычно адаптацией работника занимаются руководитель подразделения и менеджер по персоналу. Первый помогает новичку приобрести необходимые профессио­нальные навыки, второй - сориентироваться в организации. Но на стыке зон ответственности теряется большой объем неформализованной информации, освоение которой оптимизирует адаптацию, быстрее выводит сотрудника на точку самоокупаемости, влияет на формирование приверженности компании.

В каждой организации существует свой подход к управлению знаниями, который зависит от сложившейся культуры, традиций, уровня развития компании и ее руководителей. Наиболее ярко он проявляется в формировании и использовании баз данных, а также в наличии или отсутствии системы внутрикорпоративного обучения. Если формированием баз данных занимаются IT-специалисты, финансисты, логистики и др., то в создании системы обучения главную роль играет HR-подразделение.

Сначала возникают предпосылки создания системы - отдельные, несистемные потребности в обучении. Менеджеры, видя пробелы в знаниях или навыках сотрудников, заказывают тренинги, семинары или другие программы.

Следующая ступень создания системы обучения персонала - собственное учебное подразделение компании, где преподают свои же сотрудники. Оно создается специально для конкретного бизнеса и призвано передавать знания новым сотрудникам или повышать квалификацию действующих.

Дальнейшее совершенствование системы обучения идет по пути создания программ развития работников в соответствии с целями организации: планомерно выявляются потребности в получении знаний, составляются индивидуальные планы подготовки персонала и повышения квалификации и на их основе - общекорпоративный план, выбираются оптимальные формы и методы занятий. Таким образом, формируется система управления знаниями.

Системный подход предполагает:

- подготовленные блоки информации, которой должны владеть сотрудники;

- регулярность учебных мероприятий;

- регламентацию процесса обучения и контроль уровня владения знаниями, навыков;

- планирование программы обучения в рамках организации (утверждение бюджета, форм, методов и сроков обучения, категорий обучаемых сотрудников и т. п.).

В эту систему и должна встраиваться адаптационная программа, позволяющая новому сотруднику планомерно и полностью освоить всю необходимую для работы информацию.

В ООО «Инстар Ложистикс» процедура адаптации нового сотрудника должна состоять из нескольких основных этапов (приложение 1). Она должна разрабатываться службой персонала; за ее реализацию отвечают линейные руководители.

Основные этапы адаптациис использованием модели компетенций в ООО «Инстар Ложистикс» следующие:

1) Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для новичка ситуаций и вариантов решения типовых задач.

2) Ориентация. Практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

3) Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему рабочему месту, включение в межличностные отношения с коллегами.

4) Функционирование. На завершающем этапе адаптации сотрудник полностью осваивает требования к своему рабочему месту (в том числе налаживает межличностные отношения) и приступает к работе в «расчетном режиме».

Оценка работника после прохождения испытательного срока проводится на завершающем этапе -- определяется, насколько новый сотрудник освоил требования к работе. На основании этой оценки принимается решение об окончании испытательного срока и даются рекомендации по дальнейшему обучению.

Технология эффективного управления адаптацией предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать степень включения нового работника в коллектив. Успешность адаптации зависит от многих факторов, в том числе от особенностей производственной среды и самого человека.

Для оценки психофизиологических аспектов адаптации целесообразно использовать сравнение производственных показателей нового сотрудника (выработка, энергозатраты) и показателей его здоровья при выполнении типичных производственных операций. В качестве контрольных используются средние показатели по компании/подразделению (процент выполнения производственного плана, брака, рекламаций, жалоб клиентов и пр.).

Для оценки социально-психологических аспектов адаптации нужно исследовать уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, взаимоотношениями с коллегами, новым статусом и связанными с ним возможностями. Сравнение полученных данных позволит эйчару корректировать ход процесса адаптации нового сотрудника.

Рассмотрим процесс прохождения новичком испытательного срока (ИС). Цель ИС -- оценить результаты работы, определить его соответствие требованиям компании, выявить способности и потенциал.

Продолжительность ИС в нашей компании -- один месяц для продавцов, администраторов, технических работников и до трех месяцев -- для административного, коммерческого и хозяйственного персонала. ИС более трех месяцев не допускается. Ответственность за организацию ИС несут непосредственные руководители новых сотрудников на должностях административного, коммерческого и хозяйственного профиля, и управляющий магазином -- для сотрудников магазина.

Непосредственный руководитель должен поставить работнику на период ИС четкие задания, обязательно определить ожидаемый результат. Отметим, что в нашей компании новому сотруднику выдается «План работы на испытательный срок», разработанный совместно руководителем, отвечающим за новичка, и эйчаром. (Копия этого документа подшивается в личное дело сотрудника.) По завершении ИС непосредственный руководитель должен оценить результаты и принять соответствующее решение. В случае положительной оценки результатов прохождения ИС оформляется документ «Утверждение кандидата в должности», который передается в службу персонала.

Начало работы. Кандидат приступает к деятельности после ознакомления со своим личным планом работы на ИС, с соответствующим приказом и после оформления необходимых документов. С момента подписания руководителем приказа о зачислении на работу кандидат получает статус сотрудника компании на испытательном сроке.

Оформление документов проводит менеджер по кадрам. Информация о выходе новичка на работу (с фотографией, указанием Ф.И.О. и должности) рассылается всем сотрудникам по корпоративной почте, а также вывешивается на доске объявлений. Изменения в организационную структуру компании, связанные с поступлением новичка, вносятся в течение пяти дней после начала его работы.

В первый день прохождения ИС менеджер по персоналу представляет работника сотрудникам компании и определяет, где новичок имеет право находиться и с кем контактировать; проводит инструктаж.

План прохождения испытательного срока. Как уже отмечалось, ИС работника в компании проходит по индивидуальному плану (приложение 3). План разрабатывается непосредственным руководителем нового сотрудника и согласовывается с руководителем функционального подразделения. В план включается программа обучения новичка, практические и профессиональные задания на ИС. В этом документе могут предусматриваться индивидуальные «контрольные точки» -- зачеты, тестирования и прочие формы контроля.

Обучение во время испытательного срока состоит из теоретических занятий и выполнения обязательных практических заданий. Программа прохождения испытательного срока включает ежедневную, еженедельную и ежемесячную оценку сотрудника непосредственным руководителем:

- имеющихся и приобретенных в процессе обучения знаний, умений и навыков;

- основных психологических качеств кандидата, в том числе соответствие их ценностям корпоративной культуры и требованиям занимаемой должности;

- результатов выполненных заданий.

Ответственность за объективность контрольных мероприятий несет непосредственный руководитель новичка.

Оплата труда во время ИС. Оплата труда работника во время прохождения ИС составляет 80% от установленной ставки заработной платы на данной должности. После успешного прохождения ИС размер оклада определяется на основании установленного уровня квалификации и оговаривается на календарный год работы в компании. Его пересмотр возможен один раз в полгода (перед началом сезона). Исключение -- изменение размера оклада в случае перевода сотрудника на другую должность либо при выполнении дополнительных функциональных обязанностей, не предусмотренных должностной инструкцией.

Компания оставляет за собой право вносить изменения в порядок оплаты для каждой должности индивидуально. Изменения регламентируются положением «Представление на выплату бонуса».

Программа работы по адаптации сотрудника на период ИС. Оценка успешности прохождения сотрудником испытательного срока определяется по двум критериям:

1. Эффективность работы. Выполнение плана работы на период ИС контролируется непосредственным руководителем. Он составляет календарь встреч с новичком (первая неделя -- каждый день в конце рабочего дня, вторая неделя -- один раз в два дня). Цель этих встреч -- координация работы нового сотрудника, выявление его сильных и слабых сторон, мотивация к достижению высоких результатов в работе («мышление в рамках результата»).

2. Эффективность адаптации. Заключение о степени эффективности адаптации дается менеджером по персоналу. Эйчар составляет календарь встреч с новичком (первая неделя -- каждый день, после общения с непосредственным руководителем; вторая неделя -- один раз в два дня, на следующий день после встречи с непосредственным руководителем). Цель этих встреч -- помочь новичку быстрее адаптироваться в коллективе, а также определить его сильные стороны, мотивацию, потенциал, наметить план развития.

Иногда можно применять метод социометрии: сотрудники ООО «Инстар Ложистикс», с которыми новичок работал и общался во время испытательного срока, анонимно оценивают его по разработанной службой персонала схеме. Результаты такой оценки помогают эйчару понять, наладил ли новый работник отношения с коллегами, насколько успешно справился с трудностями процесса адаптации.

После прохождения новичком ИС непосредственный руководитель заполняет лист оценки работника. Менеджер по персоналу тоже дает свою оценку успешности адаптации, представляет заключение (в том числе и по результатам социометрии).

Аттестация по результатам ИС. В конце ИС проводится заключительная аттестация работника и принимается решение о допуске его к самостоятельной работе, либо о прекращении трудовых отношений. Форма проведения аттестации определена в «Положении об аттестации персонала».

В состав аттестационной комиссии для менеджеров низшего и среднего звена включаются специалисты, принимавшие участие в обучении кандидата; для топ-менеджеров -- руководитель подразделения, в котором планируется работа кандидата и/или директор соответствующего департамента, генеральный директор, Совет директоров. На аттестации могут присутствовать другие должностные лица, приглашенные генеральным директором и/или директором по персоналу.

Во время аттестации рассматриваются выполнение плана прохождения ИС, результаты работы новичка за отчетный период, а также обсуждаются дальнейшие планы по выполнению им поставленных задач (приложения 4, 5), повышению квалификации.

Члены аттестационной комиссии заполняют единую форму Протокола заседания, фиксируя свое решение. В случае признания результатов работы кандидата во время ИС неудовлетворительными трудовые отношения с ним прекращаются. Непосредственный руководитель, положительно оценивавший такого кандидата и не предпринимавший мер по улучшению его работы, лишается премии в отчетном периоде.

Четкое описание процедуры первоначальной адаптации, ее формализация и внедрение позволит на 30% снизить в ООО «Инстар Ложистик» текучесть кадров среди вновь прибывших сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адаптация -- это целостный, динамичный, непрерывный, относительно устойчивый процесс преобразования индивидом самого себя и окружающей среды, осуществляющийся вследствие возникновения между ними противоречия.

Адаптация персонала при этом представляет собой непрерывный и динамичный процесс:

- направленный на поддержание стабильности и равновесия потребностей персонала и возможностей их реализации,

- состоящий во включении работников в новую для них производственную среду и социальную общность, усвоении ими производственных условий и норм трудовой деятельности и влиянии на окружающую среду,

- предполагающий преодоление возможных негативных моментов, инициированных как организацией, так и самим работником.

Механизм управления адаптацией должен предусматривать решение трех важнейших проблем:

1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией (выделение соответствующего подразделения, распределение специалистов по управлению адаптацией, развитие наставничества);

2. Организации технологии процесса адаптации (организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации, проведение индивидуальных бесед руководителя с новым сотрудником, использование метода постепенного усложнения выполняемых заданий, выполнение разовых общественных поручений для установления контактов работника с коллективом, проведение специальных ролевых игр по сплочению сотрудников);

3. Организации информационного обеспечения процесса адаптации (сбор и оценка показателей ее уровня и длительности).

Процесс адаптации персонала изучался на примере ООО «Инстар Лоджистикс». Компания «Инстар Лоджистикс» создана в 1994 г. Основная сфера деятельности - оказание логистических услуг. Имеет 17 филиалов в России и странах СНГ, численность персонала - 300 человек.

Процедура адаптации нацелена на обеспечение быстро...