Размещено на http://www.allbest.ru/

Диплом

Организация деятельности службы управления персоналом

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Организационное проектирование системы управления персоналом

1.2 Цели и функции системы управления персоналом

1.3 Цели и приоритеты кадровой политики

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ООО «ТД ЕВРОКОЛОР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ТД Евроколор»

2.2 Анализ работы кадровой службы предприятия

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ООО «ТД ЕВРОКОЛОР»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

С переходом к рыночной экономике произошли принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений стали новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.), и, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д. Все это обусловило повышенный интерес к кадровой службе предприятия, построению ее оргструктуры и объясняет актуальность выбранной для исследования темы.

При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Роль кадровой службы высока, тем более для предприятий осуществляющих организационно-экономическую деятельность в условиях сегодняшней экономической ситуации. Важно подчеркнуть, что в современном мире кадровая служба на предприятии играет очень важную роль. Она должна быть координатором и организатором всей работы с кадрами, кадровой политики и любых других мероприятий по работе с кадрами.

Цель исследования провести анализ организации деятельности службы управления персоналом в ООО «ТД Евроколор».

Задачи, ставящиеся перед исследованием:

- изучить основы формирования системы управления персоналом в организации;

- исследовать процесс организационного проектирования системы управления персоналом;

- определить цели и функции системы управления персоналом;

- провести анализ деятельности кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР»;

- разработать рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР».

Объект исследования служба управления персоналом.

Предмет исследования служба управления персоналом в ООО «ТД Евроколор».

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Организационное проектирование системы управления персоналом

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Можно выделить следующие типы кадровой политики: в зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию на предприятии выделяют следующие типы кадровой политики:

? пассивная;

? реактивная;

? превентивная;

? активная.

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Классификация кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе предприятия
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии предприятия, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:

- определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

- формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

- определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

- развитие социальных отношений;

- поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии предприятия и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной политики должен стать мониторинг персонала.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему норм и нормативов; планов организационных, административных, социальных и иных мероприятий. Находит отражение в основных нормативных документах: устав, идеология предприятия, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, контракт или трудовой договор сотрудника, положение об оплате и стимулировании труда, положение об аттестации кадров и другая документация.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1) Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2) Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3) Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4) Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Организационное проектирование - процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.

Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации.

Все функциональные подсистемы можно сгруппировать в пять комплексных подсистем (табл.1.2).

Целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления. К целевым относятся подсистемы управления выполнением плана производства и поставок продукции (оказания услуг); управления качеством продукции; управления трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами; управления развитием производства; управления развитием системы управления; управления социальным развитием организации; управления охраной окружающей среды. Состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований производства и внешней среды организации. Так, в период реконструкции может быть создана целевая подсистема управления реконструкцией организации и соответствующее подразделение (отдел реконструкции). По окончании реконструкции такая подсистема прекращает свое существование и т.п.

Таблица 1.2 Состав комплексных функциональных подсистем системы управления организацией

Подсистемы комплексных функциональных подсистем:
Управление научно-технической деятельностью	Управление производством	Управление экономической деятельностью	Управление внеш нехозяйственной деятельностью	Управление персоналом
1	2	3	4	5
Управление научными исследованиями	Оперативное управление производством	Управление перспективным технико-экономическим планированием	Управление материально-техническим снабжением	Управление планированием и маркетингом персонала
Управление конструкторской подготовкой производства	Оперативное планирование производства	Управление текущим технико-экономическим планированием	Управление внешней кооперацией и комплектацией	Управление наймом и учетом персонала
Управление технологической подготовкой производства	Оперативное регулирование производства	Управление финансовой деятельностью	Управление маркетингом и рекламой	Управление трудовыми отношениями
Управление инструментальной подготовкой производства	Диспетчирование производства	Управление бухгалтерским учетом и отчетностью	Управление сбытовой деятельностью	Управление условиями труда
Управление ремонтным обслуживанием производства	Управление транспортным обслуживанием производства	Управление экономическим анализом	Управление международными хозяйственными связями	Управление развитием персонала

В целевых подсистемах могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные периоды времени.

Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем.

Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, техническое обеспечение управления, обеспечение регламентирующей документацией управления, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления.

При функционировании всех подсистем системы управления (линейного руководства, функциональных, целевых и обеспечивающих) выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ. Для подсистемы линейного руководства к этим функциям добавляются еще две - подбор кадров и принятие решений. В то же время каждая из подсистем системы управления (линейного руководства, функциональные и обеспечивающие подсистемы) выполняет набор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления.

Проектируются составляющие подсистему линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления элементы: функции управления, оргструктура управления, кадры управления, технические средства управления, информации, методы организации управления, технология управления, решения.

Проектируются взаимосвязи подсистем и элементов целостной системы между собой внутри подсистемы, с элементами производственной системы, а также взаимосвязи с внешней средой.

Проектные документы системы управления организации подразделяются в зависимости от назначения и; формы изложения на типы, приведенные в табл. 1.3. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется.

Дадим краткую характеристику этапов организационного проектирования.

Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией.

Процесс управления персоналом включает шесть этапов:

1) Определение расчетной величины потребности предприятия в специалистах, вспомогательной и неквалифицированной рабочей силе;

2) Разработка условий по удовлетворению расчетной потребности персонала на основе результатов исследования рынков (бирж) трудовых ресурсов;

3) Мотивация трудовой деятельности и поведения персонала. Она предопределяет:

- управление по совершенствованию и стимулированию трудовых отношений;

- устранение спорных вопросов в трудовой деятельности персонала предприятия;

- управление оплатой труда и материальными стимулами;

- использование немонетарных систем в управлении персоналом;

4) Обеспечение процесса управления персоналом, включающее правовое регулирование, учет и статистику трудовых взаимоотношений, информационное обеспечение по кадровой политике предприятии;

5) Рационализация трудовой деятельности персонала предприятия. Анализ содержания и результатов трудовой деятельности персонала предприятия и совершенствование производственной специализации с учетом освоения функции на каждом рабочем месте. Разработка плана мероприятий по безопасности трудовой деятельности и оптимизации численности персонала;

6)Развитие персонала предприятия. Разработка и реализация плана мероприятий по служебному перемещению и переподготовке персонала.

Существует определённый алгоритм управления персоналом (таблица 1.4)

Таблица 1.4 - Алгоритм управления персоналом

Придерживаясь данного алгоритма управления персоналом на предприятиях, можно решить такую кадровую проблему, как несоответствие численности работников критерию оптимальности в рамках определенной организационной структуры, что позволит предприятию эффективно работать в условиях рыночной экономики и избежать кризиса.

Таким образом, жизнеспособность и успешная деятельность фирм в настоящее время все больше определяется тем, насколько они готовы переключить свое внимание с традиционных методов управления персоналом на новые, более эффективные кадровые технологии.

Кадровая политика включает требования к персоналу, планирование, маркетинг, обучение, стимулирование персонала и его мотивация на производительный и эффективный труд. Кадровая политика на предприятии опирается на определенные принципы. В качестве ее основных принципов называют такие принципы, как:

- доверие к персоналу и предоставление ему самостоятельности в работе;

- делегирование функций работникам;

- мотивация труда работников;

- эффективность кадровой политики, при которой затраты на персонал должны окупаться;

- способность персонала к изменениям;

- научность - использование научных разработок, которые могут обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

- комплексность - охват всех сфер кадровой деятельности и системность, при которой учитывается взаимозависимость и взаимосвязь составляющих кадровой политики;

- эффективность, при которой затраты на мероприятия по проведению кадровой политики должны окупаться через результаты основной деятельности организации.

К основополагающим принципам формирования кадровой политики также относят системность, методичность (качественный анализ выбранных вариантов решения), справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Называются такие ее принципы, как подбор, обновление, ротация, контроль и подотчетность кадров, гласность, законность, равенство, гибкость и адаптивность в подготовке персонала, объективность его оценки, развитие профессиональных качеств работников, формирование и востребованность кадрового резерва и др. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

1.2 Цели и функции системы управления персоналом

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации -- задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

В конкретной ситуации развития экономики нашей страны - перехода на рыночные отношения - более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.

Экономическая цель - получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель - обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель - обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель - обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Для каждой из этих целей можно построить дерево целей, но это не является задачей нашего учебника. Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом.

Остановимся на характеристике содержания функций менеджера по персоналу кадровой службы организации.

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции:

* разрабатывать стратегию управления персоналом;

* разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу;

* анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала;

* поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу персонала;

* комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития;

* планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;

* оценивать профессиональные, деловые и личностные качества

работников в целях рационального их использования;

* создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала;

* участвовать в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов;

* организовывать учет и движение персонала;

* изучать причины текучести персонала и разрабатывать меры по ее снижению;

* управлять занятостью персонала;

* оформлять прием, перевод и увольнение работников;

* заниматься мотивацией и стимулированием труда работников;

* участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации;

* работать по профориентации;

* формировать трудовой коллектив организации (групповые и межличностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность).

1.3 Цели и приоритеты кадровой политики

Несмотря на прошедшие изменения в практиках управления персоналом, целеполагание в этой области для многих участников рынка остается весьма традиционным и происходит в системе координат, рассматривающих человека как фактор затрат. В зависимости от внешних и внутренних условий эти затраты менеджмент предприятий намеревается либо сокращать, либо сохранять на минимально допустимом для производства уровне, что артикулируется следующим образом: "оптимизировать численность персонала"; "обеспечить численность персонала, необходимую для поддержания технологического процесса"; "не потерять трудовой потенциал предприятия". В любом случае, это тип вынужденной стратегии. В первые годы перестройки в условиях разрыва традиционных планово-экономических связей, сокращения государственных заказов многие предприятия были вынуждены минимизировать численность своих сотрудников, стараясь сократить издержки и обеспечить минимальную рентабельность производства. Многие предприятия легкой, пищевой промышленности по-прежнему продолжают следовать стратегиям "выживания на рынке". Остро эти вопросы стоят и для автономных традиционных предприятий, где собственники непосредственно выполняют управленческие функции. Главную цель предприятия они видят в обеспечении воспроизводства: снабжение, техническая модернизация и самостоятельный поиск рынка сбыта для своего продукта, которые осуществляются в условиях дефицита финансовых ресурсов.

Оценка деятельности кадровых служб - это систематический, чётко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами зом эта цель формулируется на уровне приоритетов кадровой политики? Набор приоритетов ограничен: "сохранить трудовой коллектив", "сохранить костяк", "обеспечить комплектацию кадрами технологической цепочки".

Другой тип стратегии в условиях успешной адаптации к рыночным факторам обнаружен у более крупных игроков, прежде всего, в вертикально интегрированных холдингах, предприятиях с участием иностранного капитала. Руководители высшего уровня (будь то администраторы или собственники), приспосабливаясь к внешним условиям, приводят численность персонала в соответствие с объемами производства. Для всех предприятий, вливающихся в структуру, "оптимизация численности" является обязательным "входным билетом". Как инструмент повышения рентабельности эта стратегия применяется менеджментом на предприятиях экономически развитых регионов Поволжья и Урала: в металлургии, в машиностроении, в электротехнической промышленности. В этом случае, высший уровень управления в лице собственников и наемных менеджеров головной компании относится к персоналу вполне прагматично - как к важному ресурсу. Однако позиция директоров региональных предприятий, входящих в холдинг, не столь однозначна: успешные для холдинга в целом стратегии часто являются "травматичными" для вовлекаемых в его структуру партнеров.

Поэтому в правлении персоналом имеют место скрытые стратегии манипулирования поведением работников: адаптируя жесткие схемы, региональный менеджмент пытается "упаковать" противоречивые интересы вышестоящего руководства и коллектива собственного предприятия, используя для этого стратегию "самосокращения" персонала. В этих условиях периферия работников, представленная наименее конкурентными и невостребованными профессиональными позициями, "по собственному желанию" покидает предприятие, а привилегированные категории работников на предприятии остаются.

Активность руководства в вопросах управления персоналом напрямую связана с экономическим положением предприятия. Для находящегося на стадии выживания характерно, что управление персоналом "не рассматривается в качестве проблемной зоны, требующей специальных усилий со стороны менеджеров". Выход из кризисной ситуации означает смену ориентиров кадрового менеджмента, нацеленной на положительную динамику в развитии производства. В этих условиях наступает время осознанного конструирования кадровой политики. Артикулируя её приоритеты, менеджмент старается продемонстрировать работникам свое отношение: "чтобы люди понимали, что они здесь не винтики - к ним относятся уважительно, их труд ценят, их ценят как специалистов, как мастеров своего дела".

И хотя в интересах рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресурсов. Подчас менеджмент сознательно реконструирует образцы советского института управления: это попытка сохранить на предприятии атмосферу, привычную для работников старшего трудоспособного возраста, которые и составляют основную часть качественного персонала. Так, на одном из угледобывающих предприятий возрождение советских трудовых ценностей поддерживается руководством как осознанная цель: "Для многих рабочих возврат к старым образцам является свидетельством реальной устойчивости и эффективности производства". "Новые" практики, подчас - хорошо забытое старое. При этом возрождаются самые привычные и жизненно необходимые (налаживается отдых работников и их семей, восстанавливается работа медицинских пунктов и т.п.).

Логика инноваций в практиках управления персоналом. Инновации в управлении персоналом происходят вслед за изменением общего проекта и структуры управления (смена собственника, вхождение в холдинг, сокращение управленческих позиций); вместе с изменением традиционного распределения ролей "производственных" и "рыночных" подразделений предприятия, а также с изменением уровня технологичности предприятия и приходом молодых профессионалов-управленцев.

Изменение практик управления персоналом - это индикатор успешности предприятия на рынке. В этом направлении можно выделить две альтернативные тенденции. Первая - новые практики, сознательно внедряемые менеджментом, поддерживают усилия по интеграции и регуляции процесса производства и способствуют жизнеспособности организации; вторая - направлена на консервацию старых практик кадровой работы, воспроизводимых менеджментом, что является тормозом интеграции и регуляции процесса производства и не способствуют развитию предприятия.

Технологизация предприятия - условие инноваций. Качественным образом практики управления изменяются только при изменении технологии. Техническое перевооружение производства требует активного найма, отбора персонала, его обучения, "если это связано с необходимостью, с тем, что нужно принимать новое оборудование или есть какие-то срочные заказы... производство на данный момент требует, чтобы люди были такими подготовленными".

Технологические процессы многих российских предприятий, значительно уступающие уровню западных, консервируют традиционные подходы к практике управления персоналом, что связано с отсутствием запроса на профессионализацию рабочей силы. Если рыночные экономики предполагают наличие "резервной армии труда" (К. Маркс), чтобы поддерживать конкуренцию на рынке труда, то на большинстве постсоветских предприятий менеджмент старается находить резервы рабочей силы "внутри" хозяйственной структуры. Так формируется ее постоянный мобилизационный ресурс, который может быть направлен на достижение необходимой пропорциональности или возмещение возникшего дефицита рабочей силы.

Характерной чертой в практиках управления персоналом на современных российских предприятиях становится тенденция на совмещение функций. Столкнувшись с дефицитом рабочих кадров, стимулируют обучение рабочих смежным специальностям.

Технологические возможности использования, более того, ориентация на неквалифицированную рабочую силу, предусмотренная технологией традиционных производств (к примеру, в легкой, пищевой промышленности, машиностроении) - фактор, ограничивающий совершенствование управления персоналом, консервирующий неразвитость многих ее функций. По сути, кадровая работа сводится к организации делопроизводства для обеспечения найма, увольнения, отслеживания условий труда; все процедуры кадровой работы упрощены и носят достаточно формальный характер.

Требования к персоналу в такой ситуации достаточно размыты. С одной стороны, предприятие не может существовать без некоторого числа непритязательных профессионалов, призванных поддерживать жизнеспособность профильного производства на существующем оборудовании (часто это работники предпенсионного или пенсионного возраста, много лет проработавшие на данном предприятии, не покидающие его из-за привычки, привязанности или из-за ограничений в поиске какой-либо другой работы на рынке труда). С другой стороны - в такой ситуации и профессионал не востребован, в том числе и в области управления персоналом. Однако в условиях низкоконкурентных локальных рынков такие компании могут чувствовать себя достаточно комфортно. Заключение. Важный вывод, который следует из анализа практик управления персоналом, заключается в том, что они меняются только в связи с изменением целей предприятий. Для многих из них, находящихся на стадии "выживания", управление персоналом не рассматривается менеджментом в качестве приоритетного направления целенаправленных инноваций. При этом стихийное воспроизводство прежних практик управления персоналом, с минимумом вынужденных откликов на изменения внешнего и внутреннего контекстов предприятия, является тормозом для интеграции и регуляции процесса производства и не способствует росту жизнеспособности организации.

Вопросы изменения управления персоналом начинают волновать менеджеров на стадии "развития инфраструктуры", то есть когда предприятие встало на ноги и ориентируется на рынок. Решающая роль в формировании новой кадровой политики принадлежит топ-менеджерам предприятий, при которых идет тиражирование успешных апробированных стратегий. Таким образом, в рамках холдингов складываются корпоративные технологии управления персоналом. Главная задача текущего периода для менеджмента предприятий - получение наибольшей прибыли путем наиболее эффективной работы. Человеческие ресурсы ценны не сами по себе, а именно как ресурсы для получения прибыли.

В традициях рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, но, в общем и целом, все они связаны с качеством выполняемой работы. А практики управления персоналом при этом ориентируются на поддержание, создание и/или повышение качества человеческих ресурсов.

Существенные атрибуты традиционных практик управления персоналом продолжают воспроизводиться на отечественных предприятиях: статус кадровых служб остается достаточно низким; процесс управления персоналом во многом остается децентрализованным и "размазанным" по всему управленческому аппарату; прием и увольнение персонала выполняют одни линейные руководители, вознаграждение и стимулирование - другие; службам персонала остается только оформлять и регистрировать эти решения. В рамках новой корпоративной культуры могут возрождаться и прежние, советские, практики: традиции трудовой этики и поведения сочетают с привнесением элементов западного стиля мышления, что в совокупности и определяет общую идеологию развития предприятия, обусловленную необходимостью приобщения к международным принципам и стандартам ведения бизнеса и деловой культуры.

Среди новых основополагающих принципов следует выделить: продвижение идей приоритета менеджмента над производством; ориентация, в первую очередь, на рыночную конъюнктуру и тщательный анализ динамики экономической среды; изменение стереотипов советского мышления, касающихся стиля поведения руководителя и подчиненного на рабочем месте, высокие требования к качеству выполняемой работы.

Характерной чертой в практиках управления персоналом постсоветских предприятий становятся тенденции поиска резервов рабочей силы "внутри" хозяйственной системы и совмещение функций. Используя закрытую кадровую политику, менеджмент предприятий таким образом укрепляет социальную организацию предприятия. Инновации в управлении персоналом происходят вслед за изменением общего проекта и структуры управления, происходящей смены собственника, вхождения предприятия в холдинг. Маркерами изменений выступает смена приоритетов в управлении: от производственных подразделений к "рыночным"; переход на более высокий уровень технологичности; приход молодых профессионалов-управленцев.

Таким образом, обновление модели управления персоналом выражается и в модернизации прежних форм, и во внедрении (в качестве дополнительных) ряда норм из рыночных экономик с их институтом наемного труда. Но очевидно, что, несмотря на глубокие структурные сдвиги в рыночной и производственной политике фирм, в кадровой политике наблюдается и преемственность, связанная с использованием советских традиций.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ООО «ТД ЕВРОКОЛОР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ТД Евроколор»

Практическую часть нашего исследования проведем на примере компании ООО «ТД Евроколор». Свою деятельность организация начала с 2003 года, когда была основана и выбрала своим основным направлением оптовую и розничную продажу качественных отделочных материалов. По результатам деятельности уже с 2007года входит в состав Строительного Холдинга, - «ГЛАВСТРОЙКОМПЛЕКТ-№1».

Приоритетами в своей работе ООО «ТД Евроколор» руководствуется принципами индивидуального подхода к каждому клиенту, обеспечивая соблюдение всех необходимых требований, а также предоставляя качественное сервисное обслуживание.

Компания ООО «ТД Евроколор» осуществляет комплектацию строительных объектов на территории Российской Федерации и реализацию керамической плитки, керамического гранита, затирок, клеев, гидроизоляции, шпатлевок производства Италии, Франции, Испании, Финляндии, Турции, Китая и России.

За многолетнюю работу организация объединила вокруг себя многочисленных партнеров и известных производителей:

- группа компаний «MARAZZI» (с заводов во Франции, Италии, Испании, России);

- «KUTAHYA» в Турции - плитка, керамический гранит ;

- «PAMESA» и «SALONI» в Испании - плитка, керамический гранит ;

- «VITRA» в Турции - плитка, керамический гранит;

- «KIILTO» в Финляндии - строительно отделочные материалы и клеи;

- «TAU», «REVIGRES», «COBSA», «KERABEN», «METROPOL», «APE» в Испании;

- «НЕФРИТ-КЕРАМИКА» и «КОНТАКТ» в России - плитка, керамический гранит ;

- «VITRA» в Турции - сантехника, смесители и аксессуары для ванных комнат;

- «HOYEZ» во Франции - системы офисных перегородок.

Компания ООО «ТД Евроколор» осуществляет производство, продажу и поставку на объекты и многих других отделочных материалов:

- линолеума бытового и коммерческого;

- ковровых покрытий и ковровой плитки;

- спортивных покрытий;

- лакокрасочных материалов.

Компания осуществляет поставки в магазины и салоны продукции. Клиентами организации в данный момент являются более 80 магазинов и салонов в Москве и более 40 в Российской Федерации.

На складах в г. Москве находится более 50000 м2 керамической плитки и керамического гранита, запас продукции KIILTO, SOPRO, ALPA, а также складской запас на фабриках Испании, Италии, Франции, в г. Санкт-Петербург.

Оргаизация производит в том числе художественную резку керамического гранита, камня, мрамора по эскизам заказчика.

С момента создания и по сей день организация совершила поставки продукции на более чем 90 объектов на территории Российской Федерации, компания осуществляла комплектацию следующих объектов:

- терминалы аэропорта «Шереметьево-1» - 18 000 м2 ( 2006 г .);

- ТЦ «Мега» - 16 000 м2 (2005-2006г.);

- ТЦ «Глобал-Сити» - 24 000 м2 (2006-2007г.);

- гостиничный центр «Бородино» - 32 000 м2 (2006-2007г.);

- «ADIDAS» - 212 магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Ярославле и др. городах;

- муниципальное строительство - 120 000 м2 (2006-2007г.)

- многоэтажные дома в Москве, Липецке и Твери.

- полная реконструкция здания 12000 м2 (2005 - 2006 г .г.) ул. Дубининская, д.5, стр.3;

- строительство детских садов под ключ (2006 - 2008 г .г.):

1. ул. Текстильщики, д.9А;

2. ул. Текстильщики, д.9Б;

3. Есенинский бульвар, д.3

- студия «Амедиа» 15000 м2 (2007 - 2008 г .г.) ул. Новоостаповская, д.5, стр.3.

На работу Евроколора значительное влияние оказывает деятельность коллектива. На основе делегирования прав и обязанностей работников строится организационная структура предприятия (рисунок 2.1).

Генеральный директор

ПЭО

Производственный отдел

Отдел кадров

Зам. генерального директора по экономике и финансам

Исполнительный директор

Зам. генерального директора по маркетингу

Бухгалтерия

АСУП

Отдел продаж

Служба маркетинга

Юрисконсульт

Зам. исполнит. директора по производству

ОТК

Начальник службы безопасности

Охрана

Канцелярия

ГМТО

Руководство текущей деятельностью ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» осуществляется единоличным исполнительным органом (Генеральным директором).

Рассмотрим иерархическую подчиненность Генерального директора, ему непосредственно подчиняются:

1. Заместитель генерального директора по экономике и финансам, который организует работу по лучшему использованию резервов производства, снижению материальных, трудовых, денежных затрат на производство продукции, улучшению постановки экономической работы и т. д.

В непосредственном подчинении заместителя генерального директора по экономике и финансам находятся следующие службы организации: планово-экономический отдел (ПЭО); бухгалтерия; АСУП.

2. Исполнительный директор - главный инженер, который отвечает за постановку всей работы по производству выпускаемой продукции, разрабатывает и проводит техническую политику на предприятии, обеспечивает развитие НТП, внедрение новых, более прогрессивных видов оборудования и технических процессов и т.д. Исполнительному директору непосредственно подчиняется отдел технического контроля и заместитель, руководящий работой производственных участков.

3. Заместитель исполнительного директора по производству - начальник производства, руководящий производственным отделом, группой материально-технического обеспечения (ГМТО), которая занимается своевременным обеспечением производства автомобильным и другими видами транспорта, необходимыми для обеспечения перевозок.

4. Заместитель генерального директора по маркетингу, которому подчиняются служба маркетинга и отдел продаж.

5. Начальник службы безопасности, которому подчиняются охрана, отдел кадров и канцелярия.

6. Юрисконсульт.

Производственная и экономическая деятельность организации определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения. Результатом этого процесса является выпуск каждым из них продукции по заключенным договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс.

Проанализировав организационную структуру компании, приходим к выводу, что она линейная. Данная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

В компании организована достаточно мощная компьютерная поддержка, практически все рабочие места специалистов полностью автоматизированы. Автоматизация основных административных отделов предприятия предусматривает возможность компьютерного набора текстов внутренней и внешней документации, подготовка и создание чертежей продукции, ведение бухгалтерской отчетности, кадровой политики.

Организована локальная сеть из 45 компьютеров (10/100 Мбит/с). Все группы пользователей сети имеют выход в Интернет и свой почтовый ящик: Email.

На основании данных отчета о прибылях и убытках проведем анализ основных показателей деятельности ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» за 2010-2011 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» за 2010-2011 гг.

Показатели	2010г., млн. руб.	2011г., млн. руб.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
1	2	3	4	5
Налоги, включаемые в выручку от реализации продукции, товаров, работ, услуг	1864	2587	+723	137,8
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	56736	79308	+22571	139,8
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	50518	74076	+23558	146,6
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей)	54873	76722	+21849	139,8
Операционные доходы	391	669	+278	171,3
Прибыль от реализации	4356	2647	-1709	60,8
Операционные расходы	332	563	+231	169,8
Налоги, включаемые в операционные доходы	59	99	+40	169,0
Операционные доходы (за минусом НДС, иных аналогичных обязательных платежей)	332	570	+238	171,7
Внереализационные расходы	369	573	+204	155,6
Прибыль от операционных доходов и расходов	1	8	+7	800,0
Внереализационные доходы	13	5	-7	36,4
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	-357	-568	-211	-
Прибыль за отчетный период	4000	2087	-1913	52,2
Налог и сборы, производимые из прибыли	1254	853	-401	68,0
Прочие расходы и платежи из прибыли	2	2	-	100,0
Чистая прибыль	2748	1236	-1512	44,9

По сравнению с 2010 г. в 2011 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 21849 млн. руб. (или на 39,8 %), себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (на 23558 млн. руб. или на 46,6 %). В связи с тем, что себестоимость увеличивалась более быстрыми темпами, чем выручка от реализации продукции произошло снижение прибыли от реализации ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» по сравнению с 2010 г. на 1709 млн. руб. или на 39,2 %.

Операционные доходы увеличились на 238 млн. руб., операционные расходы - на 231 млн. руб. Прибыль от операционных доходов и расходов увеличилась по сравнению с 2010 г. на 7 млн. руб. Внереализационные доходы снизились на 7 млн. руб., внереализационные расходы увеличились на 204 млн. руб. Убыток от внереализационных доходов и расходов увеличился по сравнению с 2010 г. на 211 млн. руб.

Основным результатом финансовой деятельности ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» за 2010-2011 гг. является прибыль, однако по сравнению с 2010 годом она снизилась на 1913 млн. руб., темп снижения составил 52,2 %. Налоги и сборы, производимые из прибыли снизились на 401 млн. руб., прочие расходы и платежи из прибыли не изменились и составили на 2 млн. руб. Нераспределенная прибыль уменьшилась на 1512 млн. руб. (или на 55,1 %) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Также стоит отметить индивидуальный подход в оценке деятельности каждого работника решит проблему в непроизводительном использовании рабочего времени, сокращении простоев по вине работника, сокращении прогулов и повысит производительность труда. У каждого работника появиться индивидуальное стимулирование труда. При невыполнении индивидуального задания сумма заработной платы может сократиться на часть премии от 10 до 20 процентов.

Таким образом на основе проведенного анализа финансово-экономических показателей ООО «ТД Евроколор» за 2010-2011 гг., можно сделать вывод, что результативность работы общества за 2011 г. по сравнению с 2010 г. существенно снизилась, о чем свидетельствуют снижение прибыли от реализации, прибыли отчетного периода и прибыли, остающейся в распоряжении компании.

2.2 Анализ работы кадровой службы предприятия

Проводя анализ кадровой службы организации отметим, что главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией). Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех организаций. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления. Рассмотрим структуру кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» (рисунок 2.2).

Отдел кадров

Сектор найма рабочей силы

Сектор охраны труда

Центр подготовки и перспек-тивного развития персонала

Сектор стимули-рования и оплаты труда

Сектор изучения и анализа кадров

Сектор трудовых отношений

Сектор найма рабочей силы: планирование, набор, интервьюирование, тестирование, анализ внешнего рынка рабочей силы.

Центр подготовки и перспективного развития персонала: программы обучения и организации непрерывного образования, система профессионально-квалификационного продвижения.

Сектор стимулирования и оплаты труда: анализ и оценка работы, разработка тарифных отношений, тарифных сеток, анализ и увязка со всеми направлениями работы с кадрами, надзор за социальными компенсациями.

Сектор изучения и анализа кадров: изучение и анализ качества трудовой жизни, морально-психологического климата, внутрифирменных коммуникаций.

...