Основы антикризисного финансового управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы антикризисного финансового управления предприятием

1.1 Сущность кризиса и причины его реализации

1.2 Содержание, задачи и механизмы антикризисного финансового управления

1.3 Системы диагностики финансового состояния предприятия в рамках антикризисного управления

Глава 2. Эффективно работающий совет директоров

2.1 Роль и функции совета директоров

2.2 СД как инструмент внутреннего управления компаниеи?

Глава 3. Задачи советов директоров в условиях экономического и финансового кризиса

3.1 Улучшите свое корпоративное управление, чтобы быть готовым к кризисам

3.2 Снижение вероятности кризисов

3.3 Проведение достовернои? оценки рисков

3.4 Повышение устои?чивости бизнес-модели и организационнои? модели

3.5 Как должен работать совет директоров в условиях различных кризисов

Заключение

Список используемой литературы



Введение

На сегодняшний день кризисные явления в экономике не являются чем-то необычным или из ряда вон выходящим. Кризис не является больше следствием проявления локальных управленческих ошибок или финансовых сложностей. Современные экономические реалии ставят в сложное положение всех участников мировой экономики. В условиях процессов глобализации, межрегиональной, международной и межконтинентальной торговли обособленные кризисные явления внутри одной страны или предприятия являются одним из звеньев цепи, приводящими к серьёзным последствиям в других странах, на других предприятиях, что и наблюдается сегодня в условиях мирового финансового кризиса. Преодоление кризиса и его последствий на любом предприятии и в любом государстве является, на сегодняшний день, наиболее актуальной экономической задачей. Изучение кризисных явлений и путей выхода из них только сегодня приобретает должную значимость.

Эффективное корпоративное управление способствует повышению конкурентоспособности компании, облегчает ее доступ к рынкам капитала и влияет на экономическии? рост компании в целом. Совет директоров (СД) - это основнои? инструмент корпоративного управления. В России в компетенцию СД согласно Закону об АО (No 208-ФЗ «Об акционерных обществах» от 26.12.1995, новая редакция от 21.07.2014) входит целыи? спектр задач, определяющии? направление деятельности компании и отвечающии? за выстраивание ее бизнеспроцесса: осуществление стратегического руководства и формирование приоритетных целеи? компании; защита прав акционеров, урегулирование корпоративных конфликтов и формирование дивиденднои? политики; вопросы управления активами и уставным капиталом; предварительное утверждение годового отчета компании и обеспечение ее прозрачности.

При этом такои? значимыи? институт, как СД, на развивающихся рынках, к которым относится и Россия, находится только на стадии становления. Исторически сложилось, что в россии?ских компаниях СД зачастую существовал формально, однако для интеграции в международное пространство нужно решать вопросы, находящиеся в зоне ответственности совета: защита прав миноритариев, обеспечение финансовои? прозрачности бизнеса, борьба со злоупотреблениями со стороны должностных лиц компании. Разработка политики управления рисками и оптимизации расходов, решение вопросов стратегического планирования - вот задачи, которые стоят перед советом в посткризисное время. Формальныи? СД может стать помехои? эффективнои? деятельности компании. Актуальность темы исследования объясняется необходимостью определения роли и места СД в россии?ских компаниях с учетом специфики социально-экономических отношении? и выявления ключевых особенностеи? формирования и деятельности СД, влияющих на качество его работы, а значит и на эффективное функционирование компании в целом. Исследование советов станет основои? для рекомендации? россии?ским промышленным компаниям с целью совершенствования их деятельности и повышения качества управления.

антикризисный финансовый управление риск



Глава 1. Теоретические основы антикризисного финансового управления предприятием

1.1 Сущность кризиса и причины его реализации

Функционирование предприятия в условиях современных экономических реалий предполагает возможность возникновения кризисных ситуаций. Некоторые авторы заявляют, что кризис или его угроза вообще неотъемлемая часть деятельности предприятия.

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (предприятии, организации), являющееся угрозой для её существования, нормального функционирования и конкурентоспособности, опасность банкротства и переломный момент в различных процессах.

Кризис, в конечном итоге, становится причиной банкротства предприятия. Он вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

Рост инфляции;

Нестабильность налоговой системы;

Нестабильность регулирующего законодательства;

Снижение уровня реальных доходов населения;

Рост безработицы.

2.Рыночные факторы:

Снижение емкости внутреннего рынка;

Усиление монополии на рынке;

Нестабильность валютного рынка;

Рост предложения товаров-субститутов.

3.Прочие внешние факторы:

Политическая нестабильность

Стихийные бедствия

Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1.Управленческие:

высокий уровень коммерческого риска;

недостаточное знание конъюнктуры рынка;

неэффективный финансовый менеджмент

плохое управление издержками производства;

отсутствие гибкости в управлении;

недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2.Производственные:

Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

Устаревшие и изношенные основные фонды;

Низкая производительность труда;

Высокие энергозатраты;

Перегруженность объектами социальной сферы.

3.Рыночные:

Низкая конкурентоспособность продукции;

Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

Отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

Низкая квалификация и неопытность менеджеров;

Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Итак, можно сделать следующий вывод: несмотря на многообразие факторов, приводящих к кризису на предприятии, их причиной, в большинстве случаев, являются недостатки управления.

1.2 Содержание, задачи и механизмы антикризисного финансового управления

Реакцией предприятия на реальную или потенциальную возможность наступления банкротства, как следствия прогрессирования кризиса, является система финансовых методов диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства. "Банкротство - признанная судом или арбитражем абсолютная неплатежеспособность должника и неспособность его в связи с этим осуществлять экономическую деятельность с целью погашения долгов. Выходом из данной ситуации является распродажа имущества должника либо гласно на торгах, либо выкуп имущества и погашение долгов работниками данной фирмы. С этой целью по решению суда организуется ликвидационная комиссия. Закон преследует две задачи: или ликвидировать фирму, или помочь ей выжить. Для этого используется практика санации.» Система предупреждения реального или потенциально возможного банкротства носит название "системы антикризисного финансового управления".

Антикризисное управление - такой вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисов для развития организации. Такое управление предполагает ряд этапов, которые раскрывают его сущность и механизм реализации:

1) Исследуется финансовое состояние предприятия с целью обнаружения признаков банкротства. Для этих целей используются различные методы диагностики банкротства.

2) Определяются масштабы кризисного состояния: легкий, средний, тяжелый.

3) Изучаются основные факторы, обусловившие кризисное состояние. Исследуются степени влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризисного состояния предприятия.

4) Формируются цели, и делается выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства

5) Прежде всего, используются внутренние механизмы финансовой стабилизации предприятия.

6) Если масштабы финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет собственных резервов, предприятие прибегает к внешней помощи, которая принимает форму его санации.

7) При ликвидации предприятия проводится ликвидационные процедуры.

Рассмотрим механизмы антикризисного финансового управления. Основная роль в системе антикризисного управления предприятия отводится использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заёмного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация в условиях кризисных ситуаций последовательно осуществляется по этапам:

1) Устранение неплатёжеспособности

2) Восстановление финансовой устойчивости

3) Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде

Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего развития, то есть создало предпосылки стабильного снижения средневзвешенной стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости.

Каждому этапу финансовой стабилизации соответствуют определённые внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято разделять на:

1) Оперативный механизм финансовой стабилизации. Представляет собой систему мер, направленную с одной стороны на уменьшение размера текущей внешней и внутренней финансовой обязательств предприятия в краткосрочном периоде, а с другой стороны на увеличение суммы денежных обязательств, обеспечивающих срочное погашение этих обязательств. Принцип "отсечения лишнего", лежащий в основе этого механизма определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей, так и определённых видов ликвидных активов. Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой если устранена текущая неплатёжеспособность предприятия, то есть объём поступления средств превысил объём неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде.

2) Тактический механизм финансовой стабилизации. Представляет собой систему мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде. Данный механизм нацелен на увеличение возможно объёма генерирования свободных финансовых ресурсов предприятия над необходимым объёмом потребления собственных финансовых ресурсов предприятия. Для достижения такого неравенства необходимо сокращение объёма потребления собственных финансовых ресурсов. Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость.

3) Стратегический механизм финансовой стабилизации. Представляет собой систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на модели устойчивого экономического роста предприятия, находящейся в соответствии с выбранной предприятием финансовой стратегией.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в результате ускорения темпов устойчивого экономического роста предприятие обеспечивает соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

Антикризисное управление для реализации своей основной цели восстановления финансового равновесия предприятия и минимизации размеров снижения его рыночной стоимости, предполагает решение ряда задач, к числу которых относят:

1) Своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса. Эта задача реализуется путём постоянного мониторинга финансового состояния предприятия и факторов внешней финансовой среды, оказывающей наиболее существенное влияние на результаты финансовой деятельности. Диагностика предкризисного финансового состояния предприятия по результатам такого мониторинга во многих случаях позволяет избежать финансового кризиса за счёт осуществления превентивных защитных мер или, по меньшей мере, существенно смягчить характер его последующего протекания. Принятие превентивных мер по предупреждению финансового кризиса предприятия является наиболее экономичным направлением антикризисного финансового управления, обеспечивающим наибольший эффект (в виде снижения предстоящих потерь) на единицу израсходованных в этих целях финансовых ресурсов.

2) Устранение неплатёжеспособности предприятия. Эта задача является наиболее неотложной в системе задач антикризисного финансового управления предприятия при диагностировании любой формы его финансовой деятельности. В ряде случаев реализация только этой задачи позволяет пресечь углубление финансового кризиса предприятия, восстановить его имидж среди хозяйственных партнёров и получить необходимый запас времени для реализации других антикризисных мероприятий. Вместе с тем необходимо помнить, что нарушение платёжеспособности - это один из внешних симптомов проявления финансовых кризисов предприятия, поэтому устранение неплатёжеспособности должно осуществляться не столько за счёт "латания дыр", сколько путём устранения причин, её генерирующих.

3) Восстановление финансовой устойчивости предприятия. Это одна из основных задач, обеспечивающих реализацию главной цели антикризисного управления, требующая наибольших усилий и затрат финансовых ресурсов. Реализация этой задачи осуществляется путём поэтапной структурной перестройки всей финансовой деятельности предприятия. В процессе такой финансовой реструктуризации в первую очередь должна обеспечиваться оптимизация структуры капитала, оборотных активов и денежных потоков, а в отдельных случаях снижаться его инвестиционная активность.

4) Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия. Такая задача стоит перед антикризисным финансовым управлением предприятием при диагностировании глубокого или катастрофического системного финансового кризиса. Как правило, внутренние механизмы финансовой стабилизации и объём собственных ресурсов предприятия оказываются недостаточными для преодоления такого финансового кризиса. Поэтому для предотвращения банкротства и ликвидации предприятия в процессе антикризисного финансового управления должна обеспечиваться эффективная внешняя его санация.

"Санация, санирование - система мероприятий, проводимых для предотвращения банкротства крупных предприятий (трестов, банков и тому подобное), обычно с помощью крупнейших банков или государства.» Также возможны вливания средств сторонними хозяйствующими субъектами.

5) Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия. Эта задача реализуется путём закрепления позитивных результатов вывода предприятия из состояния финансового кризиса и стабилизации качественных структурных преобразований его финансовой деятельности с учётом её долгосрочной перспективы. Эффективность мероприятий по преодолению негативных последствий финансового кризиса оценивается по критерию минимизации потерь рыночной стоимости предприятия в сопоставлении с докризисным её уровнем.

Практически все авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля над денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, так как одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия, можно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

1.3 Системы диагностики финансового состояния предприятия в рамках антикризисного управления

В зависимости от целей и методов осуществления диагностика финансового кризиса предприятия подразделяется на две основные системы:

1) Систему экспресс-диагностики финансового кризиса

2) Систему фундаментальной диагностики финансового кризиса.

"Экспресс-диагностика банкротства характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемой на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа."

Основной целью экспресс-диагностики банкротства является раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия и предварительная оценка масштабов кризисного его состояния. Экспресс-диагностика банкротства осуществляется по следующим основным этапам:

1. Определение объектов наблюдения "кризисного поля", реализующего угрозу банкротства предприятия. Опыт показывает, что в современных экономических условиях практически все аспекты финансовой деятельности предприятия могут генерировать угрозу его банкротства. Поэтому система наблюдения "кризисного поля" должна строиться с учетом степени генерирования этой угрозы путем выделения наиболее существенных объектов по этому критерию.



Глава 2. Эффективно работающий совет директоров

2.1 Роль и функции совета директоров

Эффективный совет директоров является ключевым звеном эффективной системы корпоративного управления. От того какие задачи совет ставит перед менеджментом, какие вопросы задает в ходе заседаний, насколько тщательно проверяет и анализирует информацию, полученную от менеджмента, зависит эффективность деятельности компании.

«Корпоративное управление» -- понятие, охватывающее систему взаимоотношений между исполнительными органами Общества, его советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами. Корпоративное управление является основой для определения целей Общества, определения средств достижения этих целей и механизмов контроля за его деятельностью со стороны акционеров и других заинтересованных лиц.

Согласно обновленному российскому Кодексу корпоративного управления, система (практика) корпоративного управления должна обеспечивать осуществление советом директоров стратегического управления деятельностью Общества и эффективный надзор с его стороны за деятельностью исполнительных органов Общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам. Чтобы обеспечить такую подотчетность, при планировании работы совета директоров Общества необходимо исходить из ключевых функций, выполняемых советом директоров. В соответствии с обновленным Кодексом и рекомендациями лучшей практики корпоративного управления совет директоров должен выполнять следующие функции:

Совет директоров устанавливает основные ориентиры деятельности Общества на долгосрочную перспективу, оценивает и утверждает ключевые показатели деятельности Общества, оценивает и одобряет стратегию и бизнес-планы по основным направлениям деятельности Общества. Совет директоров ежегодно утверждает по представлению исполнительных органов финансово-хозяйственный план (бюджет) Общества. В некоторых случаях совет директоров определяет стратегию развития и оценивает результаты деятельности подконтрольных Обществ. Деятельность совета директоров в Области стратегии может осуществляться через специально создаваемый комитет совета директоров по стратегии, поскольку это, как правило, способствует более качественной проработке указанных вопросов.

Совет директоров отвечает за назначение, освобождение от должности, а также контроль за деятельностью исполнительных органов Общества:

- предварительное рассмотрение кандидатур в состав исполнительных органов с правом приостановить полномочия генерального директора (управляющей организации, управляющего), избранного общим собранием акционеров;

- утверждение условий договоров с членами исполнительных органов Общества, включая условия о вознаграждении и иных выплатах;

- выдвижение кандидатур для образования исполнительных органов и кандидатов в состав советов директоров подконтрольных юридических лиц.

Определение принципов и подходов к организации системы управления рисками и внутреннего контроля в Обществе, обеспечение объективности финансовой отчетности Общества, в том числе внешнего аудита:

- утверждение общей политики в области внутреннего контроля и управления рисками;

- оценка социальных, этических, экологических и иных нефинансовых рисков, которым подвержено Общество, а также установление приемлемой величины рисков для Общества и требование от исполнительных органов отчетности об управлении рисками;

- не менее раза в год -- анализ и оценка функционирования системы управления рисками и внутреннего контроля.

Обеспечение прозрачных механизмов по избранию совета директоров и исполнительных органов Общества:

- контроль за раскрытием информации о лицах (группе лиц), выдвинувших кандидатуры в состав органов управления и контроля, а также подробной информации о кандидатах;

- анализ соответствия кандидатов в органы управления и контроля на соответствие критериям независимости и наличие признанной, в том числе среди портфельных инвесторов, высокой деловой репутации, и подготовка рекомендаций общему собранию акционеров по избранию членов совета директоров.

Деятельность, указанная в, может осуществляться через специально создаваемый комитет совета директоров по назначениям.

Разработка и утверждение политики в области вознаграждения членов совета директоров, исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества, а также подготовка рекомендаций общему собранию акционеров по утверждению данной политики. Кроме того, определение состава ключевых руководящих работников (перечень должностей), на которых распространяется политика вознаграждения. Совет предпринимает действия, нацеленные на возмещение Обществу средств, неправомерно полученных исполнительным руководством в рамках программ краткосрочной и/или долгосрочной мотивации.

Деятельность, указанная в, может осуществляться через специально создаваемый комитет совета директоров по вознаграждениям.

Контроль за конфликтом интересов, предупреждение, выявление и урегулирование внутренних конфликтов между органами Общества, его акционерами и работниками Общества:

- осуществляет надзор за системой, обеспечивающей выявление сделок Общества, совершаемых в условиях конфликта интересов (в частности, в личных интересах акционеров, членов совета директоров, иных органов или работников Общества);

- совет директоров должен способствовать урегулированию корпоративных конфликтов, всем акционерам должна быть предоставлена возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав;

- совет директоров должен играть ключевую роль в принятии мер для предупреждения и урегулирования конфликтов (а равно минимизации его последствий) между органом Общества и его акционером (акционерами), а также между акционерами, если такой конфликт затрагивает интересы Общества, использовать внесудебные процедуры разрешения спора, включая медиацию;

- особую роль в предотвращении корпоративных конфликтов должны играть независимые директора Общества, которые обязаны предварительно оценивать действия и решения Общества, способные привести к возникновению корпоративного конфликта, и при отрицательном заключении соответствующие действия (решения) не рекомендуется совершать (принимать).

Совет директоров должен играть ключевую роль в обеспечении прозрачности Общества, своевременности и полноты раскрытия информации, необременительного доступа акционеров к документам Общества:

- совет директоров осуществляет контроль за раскрытием Обществом информации, а также за предоставлением информации акционерам;

- совет директоров утверждает информационную политику Общества, которая должна предусматривать соблюдение разумного баланса между открытостью Общества и соблюдением его коммерческих интересов;

- комитет совета директоров или корпоративный секретарь Общества осуществляет текущий контроль за соблюдением требований законодательства в отношении раскрытии информации о деятельности Общества, в том числе ограничений, связанных с неправомерным использованием инсайдерской информации, а также информационной политики Общества.

Контроль за практикой корпоративного управления в Обществе и оценка корпоративного управления:

- совет директоров должен осуществлять контроль за практикой корпоративного управления, который предполагает анализ на регулярной основе соответствия системы корпоративного управления в Обществе целям и задачам, стоящим перед Обществом, а также масштабам его деятельности и принимаемым рискам;

- по результатам оценки совету директоров рекомендуется формулировать предложения, направленные на совершенствование практики корпоративного управления и, при необходимости, внести соответствующие изменения в устав и внутренние документы Общества.

Оценка качества работы совета директоров и исполнительных органов Общества:

- совет директоров ежегодно проводит оценку работы совета директоров, включающую не только оценку его работы в целом, но и оценку работы его комитетов, оценку работы каждого члена совета директоров, включая его председателя;

- результаты самооценки или внешней оценки должны быть рассмотрены на очном заседании совета директоров;

- совет директоров проводит оценку работы исполнительных органов Общества на регулярной основе не реже одного раза в год в контексте ключевых показателей эффективности деятельности Общества, утвержденных советом директоров в рамках программы краткосрочной и долгосрочной стратегии развития Общества;

- основные результаты оценки качества работы совета директоров и исполнительных органов Общества должны раскрываться в его годовом отчете.

Одобрение крупных сделок, и сделок, в совершении которых имеется заинтересованность:

- рекомендуется уставом Общества предусматривать механизмы отнесения к компетенции совета директоров Общества рассмотрения сделок, которые не отвечают установленным законодательством критериям крупных сделок, но имеют существенное значение для Общества, путем распространения на них установленного законодательством порядка совершения Обществом крупных сделок и/или путем отнесениях их к компетенции совета директоров с принятием решения по вопросу об их одобрении квалифицированным большинством;

- все крупные сделки должны быть одобрены до их совершения.

2.2 СД как инструмент внутреннего управления компаниеи?

При благоприятных экономических условиях компании улучшают практику ведения бизнеса, наращивают выручку, налаживают деловые контакты с иностранными партнерами, однако переломные, кризисные, моменты обостряют имеющиеся проблемы фирмы, которые прежде

39были неочевидны. Так произошло с кризисом 1997-1998 гг., которыи? помог осознать, что банки не могут самостоятельно давать адекватную оценку стоимости фирмы и что оценка компании рынком более эффективна, в результате чего произошло смещение от континентальнои? модели корпоративного управления к англосаксонскои? [Яковлев и др., 2010]. Однако кризис 2007-2009 гг. продемонстрировал, что оценка стоимости бизнеса рынком тоже недостаточно объективна. Данныи? кризис, в первую очередь, был связан с падением фондового рынка, поэтому в большеи? степени отразился на публичных компаниях, хотя непубличные компании также ощутили на себе влияние кризиса.

Так, кризис 2008 г. выявил множество пробелов в практике применения корпоративного управления россии?скими компаниями. Можно выделить ряд последствии? кризиса для сферы корпоративного управления: усиление оппортунизма менеджмента; начало нового витка перераспределения акционернои? собственности, ведущего к нарушениям прав мелких акционеров; приостановление отхода крупных акционеров от участия в исполнительном управлении и др. Кризис позволит россии?ским компаниям извлечь полезныи? урок. В частности, должно возрасти внимание управленцев к проблеме управления рисками, прозрачности информации. В бизнес должно прии?ти новое поколение эффективных собственников и топ-менеджеров. Схожие проблемы, обозначенные финансово-экономическим кризисом, были выделены по результатам опроса Национального совета по корпоративному управлению и компании КПМГ. Ключевыми аспектами, которые должны подвергнуться изменениям, по мнению респондентов, являются: система управления рисками (90% респондентов), система внутреннего контроля (48%), процесс стратегического планирования (42%), ответственность менеджмента и членов совета директоров (39%) и др. [Исследование Национального совета по корпоративному управлению и КПМГ, 2009]. Группои? исследователеи? был сделан важныи? вывод касательно кризиса 2007-2009 гг.: проблемы корпоративного управления стали следствием не только возросшего оппортунизма менеджеров, но и существенного ослабления позиции? собственников в результате размывания пакетов акционеров в гонке за финансовыми ресурсами [Яковлев и др., 2010]. Этот процесс был характерен для публичных корпорации?, которые размещали свои акции на фондовых рынках, и из мажоритарных акционеров превращались в миноритариев. В результате интересы акционеров и их горизонты планирования, а также приоритеты меняются.

Результаты исследование практики россии?ского корпоративного управления по итогам 2004-2009 гг., проведенного России?ским институтом директоров (РИД), подтверждают изменения роли корпоративного управления. Авторы делают вывод о том, что с наступлением кризиса корпоративное управление как атрибут внешнеи? инвестиционнои? привлекательности фирмы не дает прежнего эффекта [России?скии? институт директоров, России?ская экономическая школа, 2010]. Демонстрационного эффекта становится недостаточно. Корпоративное управление необходимо совершенствовать в целях повышения эффективности бизнеса, следуя логике его развития: корпоративное управление должно быть направлено на удовлетворение внутреннеи? потребности компании. Собственник инициирует тренинги развитие СД и совершенствование профессиональных навыков членов совета: создаются программы развития компетенции? членов совета, к работе привлекаются внешние консультанты со знаниями в узких областях, появляется практика регулярного повышения квалификации членов совета. Исследование РИД подтверждает, что более распространеннои? стала практика создания механизмов, снижающих риск возникновения конфликта интересов у членов совета: доля компании?, создавших подобные механизмы, выросла за анализируемыи? период на 29 п.п. до 73%, среди публичных компании? на 23 п.п. до 79%. Кроме того, в компаниях чаще стали создаваться комитеты по аудиту и по кадрам и вознаграждениям: доля таких фирм возросла до 77% и 65% соответственно. Более широкое распространение получила практика подчинения служб внутреннего аудита компании? совету директоров. В качестве позитивных тенденции? изменения роли СД авторы также выделяют следующие аспекты: почти 100% компании? проводят заседания совета директоров чаще одного раза в квартал; доля компании?, имеющих положения о совете директоров, составила 94%; высока доля компании?, которые выплачивают вознаграждения членам советов - 82% в 2009 г. Помимо этого, собственники начинают осознавать значимость индивидуальных характеристик членов совета, которые обеспечивают эффективность работы совета в целом. В компаниях создаются программы для повышения квалификации членов совета, а также к их работе привлекаются внешние консультанты: доля публичных компании?, в которых существует практика регулярного повышения квалификации членов совета, возросла с 11% в 2005 г. до 18% в 2008 г. Однако подчеркнем, что исследование РИД затрагивает всего 150 крупнеи?ших публичных россии?ских компании?.

Однако до сих пор сохраняются пробелы в корпоративном праве, а корпоративные отношения требуют дальнеи?ших улучшении?. Так, в законодательстве не уточнено понятие аффилированности, а также не установлены правовые основания для избрания в СД независимых директоров, недочеты присутствуют и в свежих нормативно-правовых актах. Результаты исследования РИД подчеркивают, что в россии?скои? практике корпоративного управления по-прежнему существует довольно много аспектов, требующих улучшения. Однако в некоторых крупных публичных компаниях собственники начинают осознавать, что корпоративное управление, в том числе институт СД, необходимо развивать не только для повышения инвестиционнои? привлекательности компании, но и для того, чтобы бизнес функционировал более эффективно.

Система основных характеристик внешнеи? и внутреннеи? среды компании, определяющих эволюцию роли совета в россии?ских компаниях, представлена на рисунке 1. Анализ законодательнои? базы и исследовании? в области корпоративного управления, проведенныи? в данном разделе, продемонстрировал, что СД в некоторых компаниях постепенно начинает выполнять ресурсную роль, становясь инструментом удовлетворения внутренних потребностеи? компании, а не формальным атрибутом. Собственники стали осознавать, что корпоративное управления необходимо для повышения качества управления, которое способствует более эффективнои? работе компании.

Рисунок 1: Факторы, влияющие на трансформацию роли совета директоров в россии?ских компаниях, на различных этапах его развития



Глава 3. Задачи советов директоров в условиях экономического и финансового кризиса

3.1 Улучшите свое корпоративное управление, чтобы быть готовым к кризисам

Кризисы случаются по многим причинам, иногда по внешним, иногда по внутренним; некоторые возникают внезапно, тогда как другие формируются в течение какого-то времени; некоторые оказывают влияние на всю экономику, а другие только на конкретную компанию или даже отдельное подразделение или операционныи? отдел.

Надлежащее корпоративное управление может иметь большую ценность

для способности любои? организации предупреждать воздеи?ствие негативных событии? на компанию или перерастание их в кризис или катастрофу. Было бы самонадеянно утверждать, что надлежащее корпоративное управление может предотвратить все корпоративные кризисы. Но хорошии? совет директоров может, по меньшеи? мере, помочь компании минимизировать свои риски, если будет делать следующее:

* Определять правильную стратегию с подходящим аппетитом компании к риску (уровень риска, которыи? компания сможет принять). Например, для инвестиционного банка этот уровень будет совершенно

иным, чем для розничного банка.

* Осуществлять надзор за внедрением и функционированием систем управления рисками.

* Исследовать внешние условия и понимать движущие силы бизнеса, чтобы помочь

выявить и признать черты надвигающегося кризиса.

* Обеспечить лучшую подготовку к кризису и более мощныи? отпор кризисам. Например, путем создания и опробования антикризисных планов.

* Проявлять лидерство в обдумывании и предложении лучших решении?, предотвращении паники.

* Устранять некоторые причины внутренних кризисов. Например, имея план преемственности главного исполнительного директора (CEO) на случаи? его внезапного отступления от должности.

* Давать внешним заинтересованным лицам, в частности инвесторам и сотрудникам, уверенность в будущем компании.

Чтобы вкратце проиллюстрировать этот пункт, приведем пример недавнего исследования IFC, проведенного в Латинскои? Америке (IFC, 2009). Исследование указывает, что компании с надлежащим корпоративным управлением меньше пострадали от снижения цен на акции во время финансового кризиса 2008 года, что было обусловлено, среди прочего, более высокои? доходностью собственного капитала и лучшими другими показателями эффективности относительно конкурентов, где корпоративное управление было хуже. Это пример того, как корпоративное управление дало в результате измеримую добавочную стоимость компаниям и их заинтересованным лицам.

Причины лучшеи? результативности компании? в этом случае довольно просты: надлежащее корпоративное управление ведет к лучшим и более взвешенным решениям. Эту взаимозависимость обусловливают три фактора:

* Командные решения в среднем являются лучшими, чем решения, принятые индивидуально, просто потому, что они принимаются на основе большего объема информации.

* Процесс обдумывания - особенно в условиях неопределенности (а большинство стратегических решении? советы директоров принимают именно в таких условиях!) - дает возможность лучше протестировать предположения и факты и разъяснить цели, дилеммы и соответствующие риски, нежели спонтанные интуитивные решения (что может быть приемлемо для обычных условии? деятельности, но не идеально для определения стратегии).

* У независимых директоров взгляд на вещи инои?, чем у инсаи?деров. Они дополняют информационную базу во время заседании? советов директоров своим опытом из других отраслеи? и организации?, и в их случае есть больше вероятности обнаружить зарождающиеся тенденции и распознать направления развития ситуации (другими словами, увидеть “общую картину”). В случае, если они деи?ствительно независимы, они могут на ранних этапах открыто говорить о проблемах, не имея сомнении? и колебании? по “политическим” причинам.

Однако для акционеров, которые должны избирать членов в совет директоров, как в формирующихся, так и развитых экономиках, трудность состоит в том, чтобы наи?ти квалифицированных членов советов, которые были бы достои?ны доверия и могли бы приносить пользу компании. Об этои? трудности чаще можно услышать в развивающихся странах. Во-первых, здесь просто меньше опытных руководителеи?, способных взвалить на себя такую трудоемкую работу. А во-вторых, все еще проблемои? остается наи?ти неисполнительных или независимых директоров, которым можно было бы доверять. Хотя во многих формирующихся экономиках институты директоров и другие подобные организации в последнее время растут как грибы, до того, пока система заработает как следует, путь еще довольно долгии?.

Еще одна проблема, которую можно обнаружить в некоторых формирующихся экономиках, имеет отношение к институтам исполнения. Хотя во многих случаях уже есть законы, регулирующие роли акционеров, советов директоров, руководства и сотрудников, выполнение этих законов остается фрагментарным. Приведем пример: ни в однои? стране взяточничество по закону не разрешается, тем не менее, оно распространено во многих странах, как развитых, так и развивающихся. В то же время очевидно, что и законы и их внедрение могут изменяться с течением времени (что может быть хорошо или плохо), и может быть разным в разных компаниях, и это означает, что некоторые компании благодаря своим политическим связям получают льготныи? режим, тогда как другие могут быть наказаны за поддержку “не того” политика (что однозначно плохо). Тем не менее, советы директоров и руководители должны (и могут) помочь своим компаниям пережить кризис даже в такои? ситуации.

3.2 Снижение вероятности кризисов

“Почему наш совет директоров был удивлен наступившим кризисом? Очень просто: мы слишком много смотрели в зеркало заднего вида и недостаточно - вперед”, -- независимыи? член совета директоров, Кавказскии? регион

Следует отметить, что даже в такои? компании, где совет директоров преодолел все барьеры и принимает непредвзятые решения, все еще существует возможность того, что эти непредвзятые решения в конечном итоге могут оказаться неправильными, так как они всегда принимаются в условиях неопределенности. В условиях рыночнои? экономики неопределенность является самои? природои? стратегических решении?, которые принимаются теми, кто стоит во главе компании. Деи?ствия конкурентов, развитие технологии или изменения потребительского спроса могут привести к тому,

что даже самое обоснованное (основанное на информации, имеющеи?ся на тот момент), наименее предвзятое решение может не сработать.

Для долгосрочного выживания компании очень важно осуществлять свою деятельность, не полагаясь на то, что все пои?дет по плану, а, наоборот, с пониманием того, что будут изменения, новые события, а также ошибки. Совет директоров должен построить организацию, которая исправляет ошибки и быстро реагирует на изменения. Для этого требуется культура открытости и прозрачности, которая способствует быстрому реагированию и учету фактических результатов внедрения стратегии, а также переменчивых реалии? бизнес-среды.

Помимо того, что хорошая система корпоративного управления в основе имеет свои?ства, способные обеспечивать принятие здравых решении? и, как правило, управлять рисками, и как следствие, снижать вероятность кризисов, существуют также конкретные деи?ствия, которые может предпринять совет директоров, чтобы свести к минимуму возникновение или негативные последствия кризиса.

Как отмечалось выше, большинство кризисов развиваются с течением времени, и “надпись на стене” можно увидеть, если внимательно смотреть и хотеть увидеть. Это означает, что члены совета директоров (инсаи?деры) должны соблюдать осторожность, а аутсаи?дерам отведена особая роль: поскольку они не так глубоко погружены в бизнес-деятельность, как инсаи?деры, им легче увидеть необычные тенденции, появляющиеся изменения, более масштабную картину - и более непредубежденно оценить потенциальные последствия многих признаков для компании.

Чтобы распознать зарождающии?ся кризис, необходимо искать следующие сигналы раннего предупреждения:

* Психологические предубеждения решении? высшего руководства, особенную роль играет тут излишняя самоуверенность;

* Изменения в правилах учета или отчетности, которые дают лучшие цифры и более позитивную картину;

* Денежные потоки, которые поступают не от операционнои? деятельности, а от разовых источников;

* Затраты, особенно накладные расходы, которые растут быстрее доходов;

* Негативные отчеты финансовых аналитиков и негативные реакции инвесторов

на результаты работы компании;

* Проявление даже малеи?шего нежелания кредиторов предоставить дополнительное финансирование (финансовые аналитики редко дают хорошие рекомендации,

но часто задают хорошие вопросы);

* Высокую текучесть работников и управленцев (также ищите текучесть кадров в отдельных департаментах или дочерних предприятиях);

* Неожиданные деи?ствия конкурентов (например, изъятие инвестиции? или особенные инвестиции);

* Общественные опасения, которые могут привести к деи?ствиям регуляторов;

* Ощутимое недовольство клиентов;

* Критика в средствах массовои? информации (полезным может оказаться мониторинг так называемых веб-саи?тов ненависти недовольных сотрудников или клиентов);

• Необоснованно высокую активность в сфере слиянии? и поглощении?, включая переплату за активы.

Используи?те доступные инструменты

Каждая компания использует несколько процессов получения информации о своеи? деятельности и состоянии рынка, и в этои? информации зачастую и можно распознать сигналы раннего предупреждения о кризисе. Такую информацию нужно обязательно анализировать

и использовать в принятии стратегических решении?:

* Отчеты внешних аудиторов. Аудиторские отчеты, в особенности так называемые письма аудиторов к руководству компании, в которых внешние аудиторы озвучивают свои выводы и результаты, выходящие за рамки простои? проверки цифр, могут быть очень информативными. Главное, чтобы (наблюдательныи?) совет непосредственно общался с внешними аудиторами и тщательно изучал их выводы и чтобы именно совет, а не правление назначал внешних аудиторов с тем, чтобы обеспечить их независимость и критическую точку зрения.

* Отчеты внутренних аудиторов и отчеты о соблюдении требовании?. Они могут обратить внимание совета директоров на опасные тенденции в операционнои? деятельности (а не просто отдельные инциденты), которые могут подвергнуть компанию значительным рискам (например, систематическое мошенничество в виде растущего разрыва между балансовои? стоимостью и реальнои? стоимостью товаров на складе).

* Отчет о деи?ствиях регуляторов. Если у компании постоянные проблемы с соблюдением нормативно-правового регулирования, или проблемы, связанные с выполнением установленных правил (например, штрафы за нарушение норм безопасности глубоководнои? нефтянои? платформы“Deepwater Horizon”Бритиш Петролеум“BP”

были намного выше среднего по отрасли еще до аварии на буровои? установке).

• Отчеты о тенденциях в отрасли. Зачастую тенденции в отрасли (восходящие и нисходящие) можно отследить еще до того, как они повлияют на конкретную компанию, что дает возможность принять необходимые меры предосторожности и избежать проблемнои? ситуации по причине как излишних, так и недостаточных мощностеи?.

3.3 Проведение достовернои? оценки рисков

Способ представления информации совету директоров составляет одну из трудностеи?

в распознании признаков (сигналов) раннего предупреждения. Во многих случаях, когда информация доходит до уровня совета директоров, она фрагментирована и недостаточно прозрачна, а причина этого кроется в том, что ее получают из разных источников - это могут быть разные страны, разные дочерние предприятия, разные департаменты или разные люди - каждыи? со своими назревшими вопросами.

Особенно трудно разобраться во фрагментированнои? информации неисполнительным и независимым директорам, которым не хватает взгляда на компанию изнутри и которые склонны к недопониманию взаимозависимостеи?, а особенно внутренних взаимоотношении?. Тем не менее, вне всякого сомнения, именно совет директоров (включая неисполнительных и независимых директоров) несет ответственность за то, чтобы рассмотреть все факты и информацию в целом, за контроль всех рисков для компании, а также за установление очередности использования ресурсов для борьбы с рисками и контроль за исполнением соответствующих предписании?. Пренебрежение основными рисками, в конечном итоге приведет компанию к кризису. Управление рисками при отсутствии явного кризиса - разумное управление рисками.

Если эта работа проводится правильно, совет директоров может способствовать значительному снижению риска кризиса, ускорить время реагирования при наступлении кризиса, а также, сосредоточив ресурсы компании на “правильных” рисках, помочь компании обои?ти конкурентов во время и после кризиса. В конце концов, заниматься бизнесом - означает не что иное, как принимать просчитанные риски.

Для того чтобы свести к минимуму возможности кризиса и банкротства во время кризиса, при оценке рисков компании совет директоров может воспользоваться целым рядом инструментов. Такими, например, как: тепловая карта МакКинзи, инструменты планирования сценариев, калькуляторы подверженности риску и различные инструменты программного управления (см. Buehler and Pritsch, 2003; Simons, 1999; Stulz, 2009). При всеи? полезности этих инструментов, все равно существуют определенные проблемы их использования советом директоров, особенно, в части системнои? оценки общеи? подверженности компании воздеи?ствию рисков и интеграции всеи? фрагментарнои? информации.

Для того чтобы помочь с решением этих проблем, в этом Пособии вашему вниманию предлагается разработанныи? для высшего руководства и советов директоров так называемыи? “радар рисков”. Применение “радара рисков” на практических семинарах, которые проводились проектом “Надзор совета директоров за управлением кризисными ситуациями”, показало, что это легкии? в использовании, системныи? и практическии? инструмент для оценки и визуализации подверженности компании рискам на различных уровнях, что является обязательным условием для приоритезации рисков и принятия соответствующих решении? относительно стратегии? по управлению рисками.

В качестве примера на Рисунке 2 показан финансовыи? радар с наиболее распространенными и важными рисками, которые должен отслеживать совет директоров в большинстве компании?.

Рисунок 2: Радар финансовых рисков



Для того чтобы использовать радар для анализа и оценки рисков,

компании необходимо сначала признать и принять взаимные влияния и взаимозависимости различных рисков друг от друга и от других факторов.

Например, рассмотрим компонент товарного риска в финансовом: на товарные затраты влияют политические события, обменные курсы и отраслевые циклы, и в тоже время они сами оказывают влияние на цену производимых товаров, риски инвесторов и т.д. Легче всего это можно проследить в компаниях химическои? и автомобилестроительнои? отрасли, потому что цена их акции? часто коррелирует с ценами на сырую нефть.

...