Основы антикризисного финансового управления предприятием

Как только будут поняты риски и их взаимозависимости, оценку рисков можно проводить исходя из:

1. Вероятности поражения ими компании,

2. Степени их серьезности, если они повлияют на компанию

(это зависит от того, были ли приняты профилактические меры),

3. Значимости для компании (то есть важности для бизнеса, которыи? может пострадать от риска).

Согласно терминологии Саи?монса (Simons,1999), в результате оценки каждому риску может быть присвоена степень от 1 до 3. Степень 1 означает, что компания находится в зоне безопасности в отношении конкретного риска. Компании в этои? зоне достаточно защищены от непредвиденных событии? или ошибок, связанных с этим риском, и могут даже подумать о том, чтобы принять дополнительные риски. Степень 2 означает, что компания находится

в зоне внимания, это, как правило, компании с хорошеи? системои? управления рисками, которые не должны беспокоиться, но должны оставаться бдительными в отношении любых изменении? в риске. Степень 3 показывает, что компания находится в опаснои? зоне, а это означает возможность появления немедленных негативных осложнении? для нее, и необходимость безотлагательно деи?ствовать.

Компании могут проводить оценку рисков двумя способами. Первыи? способ заключается в приглашении менеджерами или советом директоров внешних экспертов, чтобы они объяснили риски, которым подвержена компания. После того, как директора совета будут проинформированы о рисках компании, они должны сами обсудить эти риски и дать им соответствующую оценку. Второи? способ состоит в индивидуальнои? оценке рисков каждым директором совета и, возможно, высокопоставленными членами правления. После того,

как все заинтересованные стороны произведут свои обоснованные оценки, происходит компиляция и обсуждение результатов, чтобы выяснить, как разные люди в этои? группе оценивают риски компании и почему. Серьезное отношение директоров совета к своим обязанностям, использование информации как из корпоративных источников, так и из внешних, а также их готовность использовать свои собственные суждения являются обязательными условиями эффективности этого процесса.

В обоих случаях необходимо принять решение относительно соответствующих мер в зависимости от выявленных рисков. Во время процесса оценивания директора и старшие менеджеры должны делать личные заметки, а дискуссии должны быть задокументированы с тем, чтобы позже можно было понять причины деи?ствии? компании по управлению рисками. Оценку рисков следует проводить не реже одного раза в год, а если устанавливается высокая подверженность конкретному риску, то эту сферу деятельности необходимо оценивать чаще. Если совет директоров считает, что компания находится в зоне опасности подвергнуться конкретному риску, нужно отслеживать и переоценивать риск на каждом заседании совета директоров - именно так во время последнего финансового кризиса поступали многие компании, которые столкнулись с кредитными и инвестиционными рисками.

3.4 Повышение устои?чивости бизнес-модели и организационнои? модели

Ожидаемое развитие компании редко происходит строго по плану (даже при наличии наилучшеи? системы управления рисками и стратегии). Это означает, что фирма должна быть жизнестои?кои? и способнои? вынести любые “удары”. Вместе с тем, основные процессы создания стоимости и организационная структура должны быть рациональными и экономически эффективными. Согласование этих противоречивых целеи? является самои? важнои? задачеи? совета директоров при принятии решении? относительно стратегических инициатив

и организационнои? структуры. Ниже приведены некоторые проверенные принципы повышения устои?чивости:

* Диверсификация бизнес деятельности. Деятельность может быть диверсифицирована по регионам, товарам, группам клиентов, и так далее, или согласно источникам финансирования, сырья и материалов. Это должно быть соразмеримо с экономиеи? за счет роста масштабов производства (но следует учитывать, что рост масштабов производства может иметь также и отрицательныи? эффект). Диверсификация требует умения управлять большим количеством составляющих, но очень часто именно это большое количество составляющих и есть самым лучшим лекарством от риска.

* Внедрение надлежащих систем управления рисками. Совет директоров

должен контролировать разработку и внедрение компаниеи? надлежащеи? системы управления рисками. При этом он должен преодолеть слишком распространенное искушение заменить комплексную оценку рисков цифрами и статистическими моделями. Как уже упоминалось выше, совету директоров необходимо установить основные параметры системы управления рисками (например, параметры приемлемого риска, цифры, такие, как экономическая стоимость риска), и постоянно и тщательно контролировать ее применение на практике, задавая на каждом этапе важные вопросы: эффективно ли организован процесс? Имеют ли менеджеры по управлению рисками достаточныи? авторитет и поддержку со стороны высшего руководства? Улучшается ли умение эффективного управления рисками?

* Пессимистическии? сценарии? и стресс-тестирование. Чтобы оценить, насколько серьезныи? кризис может пережить компания, совет директоров при существенном участии правления и, возможно, внешних специалистов должен разработать пессимистическии? сценарии?. Правление также должно разрабатывать пессимистическии? сценарии? для компании, которыи?, в свою очередь, может быть оспорен советом директоров.

* Планы по управлению в кризисных ситуациях и испытание их на практике. Совет директоров должен обеспечить наличие у компании надлежащих планов

по управлению в кризисных ситуациях и испытание их на практике. И хотя предусмотреть детали всех кризисов невозможно, но, тем не менее, следует четко определить ответственность, привести в состояние немедленнои? готовности планы предупреждения об опасности и системы обеспечения внештатных ситуации?. Особое внимание должно быть уделено информированию о кризиснои? ситуации.

* Доверие и благонадежность, соблюдение этических стандартов сверху вниз. Совет директоров должен обеспечить, чтобы компания наращивала поддержку, доверие и благонадежность в спокои?ные времена (вряд ли на это будет время в разгар кризиса). Достижение высокого уровня соблюдения принципов деловои? этики может оказаться полезным во время кризиса, так как это способствует повышению вероятности получения внешнеи? поддержки, которая может быть весьма важнои? для выживания компании во время кризиса.

3.5 Как должен работать совет директоров в условиях различных кризисов

Советы директоров осуществляют свою деятельность по-разному, в зависимости от четырех определяющих факторов корпоративного управления. Кризисы также проявляются в разных формах. Чтобы разобраться во множестве потенциальных непредвиденных ситуации?, на Рисунке 3 отображены четыре типичные парадигмы деи?ствии? совета директоров в ответ на разные виды кризиса.

Рисунок 3: Ситуационный подход к управлению кризисной ситуацией

Как показано на этом рисунке, два фактора, определяющие вовлечение совета директоров в управление кризиснои? ситуациеи?, являются доминирующими:

1. Компетентность высшего руководства компании справиться с необычаи?но сложными задачами, вызванными кризисом, и

2. Степень воздеи?ствия кризиса на компанию.

Первыи? фактор понятен сам по себе, а вот второи? требует разъяснении?. Кризис может иметь очень специфическии? характер, поражая лишь одну из сфер деятельности компании, дочернее предприятие, товарныи? ряд, или производственное подразделение компании. Тем не менее, несмотря на узкии? фокус этого вида кризиса, он может иметь тяжкие последствия для компании. Исходя из этих характерных признаков, такои? кризис определяется термином “точечныи? кризис”. Утечка нефти на добывающих мощностях компании “Бритиш Петролеум” в 2010 г. является типичным точечным кризисом, характеризующимся очень специфическои? проблемои?, повлекшеи? тяжкие последствия для компании в целом.

И напротив, “бомбовыи? кризис” имеет куда более широкое воздеи?ствие, поражая самые основы бизнес-модели компании, ключевые компоненты ее прибыльности и изменяя весь конкурентныи? ландшафт. Такои? вид кризиса часто имеет место, когда в период экономического спада возникают латентные, структурные проблемы отрасли или когда на рынок привносятся разрушительные инновации или регулирование. Потенциальным источником бомбового кризиса, особенно для западных компании?, являются недорогостоящие инновации в странах с развивающеи?ся экономикои?, такие как производство низкозатратных автомобилеи? (например, “Tata Nano” в Индии), лекарственных средств общего деи?ствия, или “мобильные деньги” (использование мобильных телефонов для осуществления платежеи?, впервые апробированное

в Кении). Эти инновации могут поставить под угрозу бизнес-модели компании? в развитых странах, производящих высокотехнологичную, но иногда не удобную для пользователеи? продукцию.

Таким образом, бомбовые кризисы выявляют существенные изменения в рынках, технологии, поведении клиентов, и прочих бизнес-факторах, которые были едва заметны ранее ввиду их постепеннои? эволюции в течение длительного периода времени. Когда эти явления достигают кризисного уровня, необходимость корректировки или даже полного переформатирования бизнес-модели компании внезапно становится значительно более очевиднои? и насущнои?.

Заключение

Кризис -- это реализовавшии?ся риск. И если это не так, можно говорить о том, что система управления рисками в компании отсутствует. Совет директоров не обеспечил ее своевременное формирование.

Конечно же, в условиях, когда кризис «на дворе», работа совета директоров меняется. Повышается активность совета, частота проведения заседании?. Может возрастать его вмешательство в оперативное управление компаниеи?. Однако антикризисная работа совета директо-

ров будет эффективнои? только в том случае, если он будет обладать всеи? полнотои? информации. И тут могут возникнуть проблемы.

В кризиснои? ситуации внимание собственников, членов совета директоров к контролируемому бизнесу возрастает. Риски приобретают системныи? характер. Может возникать угроза потери бизнеса. Какая информация в этих условия интересует владельцев бизнеса и их представителеи?? В первую очередь, информация о кризисе как таковом, о динамике и прогнозах экономического развития в целом, о том, как кризис повлиял на деятельность компании, какие угрозы возникли или могут возникнуть в ближаи?шем будущем, какие элементы системы управления бизнеса оказались неэффективными, какие были сделаны ошибки. Стратегическии? характер решении?, принимаемых советом директоров в условиях кризиса, сохраняется.

Задача менеджмента в рассматриваемых условиях несколько другая. Она сводится к сокращению объема негативных последствии? кризиса для компании. При этом все ранее допущенные ошибки в управлении компаниеи? ярко проявляются. И менеджмент не слишком заинтересован информировать о них членов совета директоров, собственников компании. Здесь возможно возникновение так называемои? «информационнои? бреши». Это плохо для компании в стабильном состоянии. Это может быть губительно для компании в условиях кризиса.

Как ни парадоксально, количество и качество предоставляемои? в даннои? ситуации менеджментом совету директоров негативнои? информации о состоянии компании может служить критерием эффективности и лояльности менеджмента.

Для преодоления риска возникновения информационнои? бреши можно посоветовать совету директоров регламентировать процесс предоставления информации менеджментом, определив, какая информация предоставляется, в какие сроки и каким способом. Ответ на последнии? вопрос очевиден: электронные формы связи. А вот что должно быть предметом оперативного информирования -- вопрос более сложныи?, ответ на которыи? определяется спецификои? каждои? конкретнои? компании и характером системного кризиса. Отметим при этом, что в задачи менеджмента входит предоставление членам совета директоров не только информации об акционерном обществе, но и сведении? о состоянии внешнеи? среды. А значит, надо наладить соответствующии? мониторинг.

Однако недостаточно получить необходимую информацию о состоянии, динамике рынка и проблемах компании. Совет директоров должен ее оценить с позиции? интересов акционерного общества и его собственников, правильно интерпретировать, подготовить на основе анализа этои? информации соответствующие управленческие решения. Проведем еще одну военную аналогию. Артиллерии?ская стрельба начинается с топографическои? привязки орудия к местности. Без этого прицельная стрельба невозможна, ее результативность будет краи?не низкои?.

Здесь очень важным становится персональныи? состав совета директоров -- наличие в нем людеи?, обладающих должными знаниями в области финансов и экономики, аналитическим и системным мышлением. Если совет директоров испытывает затруднения с интерпретациеи? полученнои? информации -- не грех привлечь внешнего эксперта, консультанта, которыи? поможет с этои? задачеи? стравиться.

Практика показывает: в кризисныи? период резко возрастает число формальных и неформальных контактов членов совета директоров как внутри компании, так и во внешнеи? среде. Цели контактов во внешнеи? среде все те же: сбор информации и попытки ее интерпретации. Внутренние контакты направлены на выработку членами совета директоров и менеджментом совместных, согласованных решении?, направленных на преодоление сложившеи?ся ситуации. Совместная согласованная работа, взаимопонимание и отсутствие конфликта в этои? ситуации особенно важны.

В условиях кризиса совет директоров, пользуясь личными связями и контактами своих членов, должен усилить лоббирование интересов общества с целью получения государственнои? помощи и поддержки, сохранения жизненно важных для общества связеи? и контактов с внешнеи? средои?, стеи?кхолдерами. И здесь я вновь обращаюсь к вопросу о важности персонального состава совета директоров.

С точки зрения стратегического планирования можно дать следующую рекомендацию: совет директоров не должен менять долгосрочные цели развития компании. Кризис -- явление преходящее. Изменение долгосрочнои? стратегии должно осуществляться только при наличии деи?ствительно серьезных и объективных причин. Иначе это паника, а в условиях кризиса нет ничего страшнее паники.

Задача совета директоров на этом этапе другая: сформулировать среднесрочные тактические цели, направленные на выход из кризиса с минимальными потерями, а также скорректировать тактику деи?ствии? по достижению компаниеи? стратегических целеи? в новых (послекризисных) условиях функционирования компании.

Что касается контроля за деи?ствиями менеджмента в кризиснои? ситуации, основные направления такого контроля очевидны. Это финансы, материальные и трудовые ресурсы.

В финансовои? области стоят задачи введения режима экономии, сокращения затрат, сокращения объемов привлечения заемных средств (в этот период кредиты становятся дороже). Одновременно необходимо позаботиться об укреплении контактов с банками, оценке возможностеи? предоставления дополнительного обеспечения под кредиты. Важно также поработать с потребителями и поставщиками. В первом случае стоят две разнонаправленные задачи: недопущение роста дебиторскои? задолженности и сохранение объемов заказа. Во втором -- оценка возможности наращивания «кредиторки».

Отметим, что кризисом можно воспользоваться во благо акционерного общества, например, выкупая свои (да и чужие) долговые обязательства по низкои? стоимости.

Задачи, стоящие в области материальных потоков, сильно зависят от типа отрасли, предмета деятельности. Это сокращение запасов, переход на облегченные, экономные технологии. В капиталои кредитоемких областях возможно принятие решения о замораживании отдельных проектов. Может потребоваться продажа непрофильных активов и т. д. Однако здесь важно в борьбе за выживание «не выплеснуть ребенка» -- не отказаться от проектов, которые по завершении кризиса станут точками кристаллизации для роста капитализации компании.

Наконец, в отношении трудовых ресурсов, как правило, стоит задача их сокращения. Но и тут не все просто. В период кризиса, как правило, на рынке труда появляются дешевые высококвалифицированные трудовые ресурсы. Возможно, в этот период следует не только сократить, но и качественно обновить персонал.

Задача совета директоров -- контролировать деи?ствия менеджмента по выходу из кризиса с позиции? долгосрочнои? стратегии и интересов собственников бизнеса в максимально оперативном режиме. Кризис не бесконечен. Совет директоров должен это четко понимать. После кризиса неизбежно наступит период подъема, и совет директоров должен быть готов к нему. Тут важно

успеть вскочить на гребень волны, воспользоваться ситуациеи? для увеличения своеи? доли на рынке и уровня капитализации в целом. А значит, еще на стадии кризиса совет директоров, совместно с менеджментом, должен разрабатывать программу послекризисного развития. Как это ни тяжело в момент кризиса, следует задуматься о создании необходимых резервов, концентрируя их в направлении предстоящего «главного удара».

Любои? системныи? кризис несет в себе разрушения, но вместе с тем формирует перспективы.

Кризис -- как болезнь: компания адаптируется к изменяющимся условиям функционирования, вырабатывает защитные механизмы. Выявляются и ликвидируются излишние активы. Повышается эффективность использования ресурсов. Снижаются издержки производства. Иначе говоря, проверяется на прочность и одновременно укрепляется «иммунная система» корпорации, происходит «возмужание организма».

Кризис -- инструмент естественного отбора. Слабые, неэффективные компании уходят с рынка. Тем больше возможностеи? для укрепления своих позиции? и роста бизнеса возникает у тех, кто устоял.

Ну и, конечно же, выход из кризиснои? ситуации -- очень достои?ныи? повод для подведения его итогов. Нужен строгии?, непредвзятыи? анализ и оценка со стороны совета директоров эффективности деи?ствии? менеджмента и самого совета директоров в кризиснои? ситуации.

Список используемой литературы

1. Афоничкин А. - Основы менеджмента - СПб.: Питер, 2007. - 528 с.

2. Балдин К. - Антикризисное управление - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К'", 2005. - 316 с.

3. Бирюкова О. - Приемы антикризисного менеджмента - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К'", 2008. - 430 c.

4. Бригхэм Ю. - Финансовый менеджмент - СПб.: Питер, 2009. -- 960 с.

5. Гайдар Е. - Кризисная экономика современной России - М.: Проспект, 2010. - 656 с.

6. Гукасьян Г. - Экономика от А до Я - М.: ИНФРА-М, 2007. - 480 с.

7. Карасева И. - Финансовый менеджмент - М.: Омега-Л, 2006. - 335 с.

8. Кован С. - Теория антикризисного управления предприятием - М.: Кнорус, 2009. - 160 с.

9. Суворова С. - Международные стандарты аудита - М.: Инфра-М, 2007. - 320 с.

10. Уткин Э. - Справочник кризисного управляющего - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999. - 312 с.

11. Шапкин А. - Теория риска и моделирование рисковых ситуаций - М.: Дашков и К, 2005. - 880 с.

Размещено на Allbest.ru