Роль менеджера в антикризисном управлении

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве. Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя, ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях, и оснащены соответствующим инструментарием. Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям, обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

1.3 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого, следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами, система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства.[16]

Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия -- важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием.[13] Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала, предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения. Стратегию управления производством и место в ней персонала можно представить следующим образом:

S=<Tm,Rn,Pk>,

где Tm - стратегия управления технологией производства;

Rn - стратегия использования ресурсов;

Pk - стратегия управления квалифицированным трудом персонала.

Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:

1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.

2. Управление производительностью труда персонала.

3. Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала. Поэтому управляющее воздействие на развитие предприятия можно представить в виде инновационных компонент [1]:

Rиннов=<Rm,Rn>,

где Rm - содержательный продуктово-технологический аспект инновации;

Rn - управленческое решение, направленное на согласование характеристик персонала с требованиями производственно-технологического развития Rm.

Управление производительностью труда R персонала эффективно через воздействие на множество факторов rij, влияющих на производительность труда работников предприятия. Рассмотрим данное положение в рамках предметной области менеджмента персонала предприятия в условиях антикризисного управления (Приложение 4, рис.1.3).

В соответствии с принятой моделью управление производительностью труда R представляется множеством воздействия по отдельным факторам rij (т.е. R={rij}): r1j - структурные (величина группы, членство, коммуникации); r2j - промежуточные (стиль руководства, процесс принятия решений); r3j - мотивационные (мотивация членов группы и группы в целом, состояние окружающей среды); r4j - переменные (характер задачи, стоящей перед группой, степень сложности и условия решения задачи);

r5j - независимые (физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами); r6j - личностные (качественные профессиональные характеристики работников).

Динамика положительного роста качественного уровня факторов rij влечет за собой максимизацию производительности труда R.

Модель менеджмента персонала предприятия предназначена для выявления соответствия характеристик профессионально-квалификационных групп (pj) требованиям групп однородных рабочих мест (qi) на внутреннем рынке труда предприятия. Сопоставление векторов требований (q1,...,q6) и характеристик структурных единиц персонала (p1,...,p5) позволяет выявить степень их согласованности. Управление соответствием характеристик pj требованиям qi осуществляется с помощью контура управления производительностью труда R, путем воздействия на соответствующие факторы rij. При этом происходит процесс формирования управленческих решений, направленных на оптимизацию внутреннего рынка предприятия через повышение качественно-профессиональных характеристик персонала. Приведение внутреннего рынка труда предприятия в балансовое состояние (соответствие pj -- qi) влечет за собой качественный прорыв в производственной деятельности предприятия без изменения производственных технологий, а лишь за счет улучшения использования ресурсов. Данный подход можно рассматривать как одну из действенных оборонительных стратегий антикризисного управления предприятием, суть, которой заключается не в привлечении ликвидных средств для внедрения новых технологий, вследствие глобального кризиса отечественной экономики, а в повышении качества использования существующих технологий и ресурсов.

При невозможности приведения в соответствие характеристик персонала pj предъявляемым требованиям qi целесообразно обновление состава ПКГ. Реализация функции по отбору и найму персонала должна исходить из требований мероприятий стратегического плана предприятия. Процесс набора нового персонала на предприятие влечет за собой решение комплекса следующих задач:

Z1n -- задачи анализа потребности в кадрах;

Z2m -- задачи определение требований к персоналу;

Z3k -- задачи определение основных источников поступления кандидатов;

Z4h -- задачи разработки и выбора методик набора кадров;

Z5g -- задачи введения в должность (врабатываемости).

На рисунке 1.4. (Приложение 5) представлена схема взаимодействия задач по обновлению состава профессионально-квалификационных групп персонала в соответствии с требованиями внутреннего рынка труда предприятия.

В процессе функционирования задачи порождают информационные объекты Uj, которые непосредственно участвуют во взаимодействии задач.

В соответствии с приведенной моделью задачи обладают следующими характеристиками:

- Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.

- Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.

- Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.

- Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.

- Задачи введения в должность (врабатываемости) окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.

Анализ и синтез возникающих кризисных ситуаций, интеграция деятельности функционально или предметно специализированных звеньев составляют функцию руководства. Реализация функции руководства - сложная научная и практическая проблема. В первую очередь потому, что необходимо иметь описание и ранги возможных проблемных ситуаций, разработать алгоритм решения проблем, сформировать соответствующую нормативную базу. Необходимо определить и критерии выбора той или иной стратегии решения проблемы, а это связано с наличием ресурсов и возможностей маневра ими. Руководителю, менеджеру необходимо уметь предвидеть причины и источники возникновения кризисных ситуаций и иметь в запасе заранее спроектированный механизм их моделирования и решения для того, чтобы, исходя из имеющихся ресурсов и критериев преимущества, выбирать приемлемые варианты. Антикризисное управление - это управление, которое направлено на предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов и устранение угроз появления кризисных ситуаций, а в случае их появления - анализ и принятие быстрых мер ликвидационного характера с наименьшими потерями и негативными последствиями. Большое значение при этом имеет использование факторов кризиса для последующего развития предприятия.

Возможность антикризисного управления определяется, в первую очередь, человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к ситуациям, которые возникают.

Поэтому основной целью антикризисного управления является обеспечение хороших результатов - запланированных или случайных - с помощью здоровой организации, достигается путем использования окружения, на основе хорошо поставленного управления людьми и коммуникациями. Реализация поставленной цели заключается в надлежащем балансе между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя с учетом зрелости (компетентности, опыта) и готовности коллектива к сотрудничеству. Необходимо отметить, что любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным со вступлением в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные негативные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризиса в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать

кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Чтобы организация добилась успеха, руководитель должен уметь предвидеть возможность, вероятность появления тех или иных производственных ситуаций, быть готовым к ним и действовать адекватно сложившимся обстоятельствам.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Управление персоналом как элемент антикризисных программ

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь определяются существующей системой управления трудом.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям. В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, который привязывает свои личные цели с целями организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики. У руководителей предприятия очень сильны стереотипы административной системы управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривается лишь как легко заменимый «винтик» механизма.

Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы. И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей, нарушая личные интересы, в несоответствии со способностями, является одной из возможных причин кризиса организации. Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с такими проблемами в сфере управления персоналом, как:

чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;

отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;

отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

низкая трудовая дисциплина;

избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

низкая производительность и т.п.

Все вышеуказанные явления обусловлены, прежде всего, недостатками системы управления трудом, имеющимся на предприятии. Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений в антикризисной стратегии предприятия, которое должно быть отражено в антикризисной программе. Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом.

К ним относятся:

- ориентация на наиболее полное использование кадрового потенциала, имеющегося на предприятии;

- уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;

- разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;

- совершенствования стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующих работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечной цели деятельности предприятия в целом;

- создания эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;

- выработки корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.

Нужно отметить, что согласно концепции организационной культуры, принятой в современном менеджменте, организация рассматривается как живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению.

Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура, или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам. Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельностью по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиями среды деятельности предприятия.

Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновации, превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые - исходные ресурсы предприятия. депрессия антикризисный персонал

Подчеркивая важность проблемы совершенствования системы управления персоналом, следует отметить, что без радикального изменения приоритетов в пользу работы с персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления, предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности , неспособность к инновации, что, в свою очередь, приведет его к последующим кризисным ситуациям.

Диагностика системы управления персоналом предприятия

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования системы управления персоналом, сложившейся на предприятии. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

В частности выявляются:

- соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия

- соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

- степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

- социально-психологический климат в коллективе, степень конфликтности, основные причины конфликтов;

- степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;

- характеристики существующей организационной культуры;

- уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

- степень участия работников разных уровней в управлении;

- социальная ответственность организации;

- характер взаимоотношений администрации с персоналом, степень взаимного доверия;

- степень эффективности существующей системы стимулирования;

- наличие или отсутствие инновационных традиций.

Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, можно выделить следующие четыре основные задачи:

1. определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

2. определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

3. определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса; выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;

4. определение степени готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивных возможностей.

К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе проводится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия.

В ходе анализа определяется:

- Численность работников по категориям и должностям. Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала.

- Половозрастная структура. Определяется путем группировки работников по полу и возрасту.

- Образовательная структура. Персонал организации анализируется с точки зрения полученного образования.

- Профессионально-квалификационная структура. Указывается степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации.

- Показатели стажа. Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала.

- Текучесть кадров. Определяется как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих.

- Абсентеизм. Рассчитывается как отношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеству за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производственного времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте. Важно также провести детальный анализ причин неявки работников.

- Внутренняя мобильности персонала. Определяется по отношению количества работников, сменивших рабочие места в рамках организации за определенный период к общему числу сотрудников за тот же период. Очень длительное или очень короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя

- Степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами. Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов аттестации рабочих.

- Уровень травматизма. Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.

Чтобы методика исследования кадровых процессов в организации способствовала решению поставленных задач, необходимо в основу анализа заложить следующие основополагающие принципы:

1.объективность

2.комплектность

3.системность

4.учет стратегических целей предприятия

5.сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью)

6.сравнение с предварительной динамикой развития кадровых процессов в организации.

Показателем степени эффективности сотрудников служит уровень расходов на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:

- общие затраты организации на рабочую силу

- доля затрат на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции.

Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянная поддержка высокой производительности - свидетельство соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала. Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а, следовательно, и любого кадрового процесса, которые представляются весьма сложными, являются следующие:

1. состояние социально-психологического климата в коллективе

2. степень удовлетворенности работников

3. готовность персонала к инновационной деятельности

4. степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и т.д.

Не все из этих показателей могут быть охарактеризованы количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирование, экспертной оценки, и т.п. Проведение анализа кадровых процессов в организации - проблема весьма сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик, обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.

При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются сочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшей эффективностью.

Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления персоналом

При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.

Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники сопротивления со стороны тех или иных социальных групп. Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективным протестам. Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом. С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений. С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный кадровик должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать. В своей работе я предлагаю примерные варианты в виде табличного материала (Приложение 6, таблица 2.1. и Приложение 7, Таблица 2.2).

Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий. Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий. Необходимо провести обсуждение этой части программы на общих собраниях или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к реформированию, что происходит, на основе понимания необходимости и неизбежности перемен и осознание того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие. «Мы все в одной лодке» - должно стать девизом данной компании. Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом.

Одним из этапов разработки плана мероприятий реформирования в области управления персоналом является определение очередности мероприятий с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Должен периодически проводиться анализ настроений персонала, что позволит своевременно скорректировать очередность мероприятий с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива. Каждому этапу внедрения программы реформирования должна предшествовать превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями низового звена, поскольку эта категория зачастую показывает себя как консервативная часть предприятия в социально-экономическом отношении. После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа.

Планирование мероприятий должно проводиться так, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций. Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно отнести глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической, технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и так далее. Важно понимать, что предпринятые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.

Создание достоверно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требует постоянных усилий и неослабевающего внимания со стороны администрации на основе высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

2.2 Совершенствование состава и структуры персонала

Составной частью любой антикризисной программы является совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокой квалификации и «поливалентности» большинства работников.

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и осуществляются непрерывно. Для этого на предприятии ведется кадровое прогнозирование и планирование, проводится наем, движение и высвобождение кадров, создается система ротации, реализуются программы развития персонала и т.п.

Предприятие, находящееся в условиях кризиса, как правило, не располагает достаточным запасом времени для поэтапного, эволюционного совершенствования характеристик персонала. Ему необходимо в сжатые сроки добиться качественно иного состояния структуры персонала, в большинстве случаев на фоне необходимости резкого сокращения численности сотрудников. Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала нужно детально планировать.

Первым этапом такого планирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала. Важным элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их руководством.

Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведение такого анализа позволит:

- рационально перераспределить функции, как в масштабах всего предприятия, так и внутри подразделений;

- задать численность работников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнить намеченные планы;

- выявить и отменить нерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационной структуры;

- ликвидировать дублирование работ;

- определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для данного рабочего места;

- конкретизировать профессионально-квалификационные требования к работникам на конкретных рабочих местах;

- реконструировать рабочие места на предприятии с точки зрения совершенствования организационной структуры, а также оптимизации набора функций, присущих данному рабочему месту, его организационно- технической оснащенности, а, следовательно, повысить эффективность деятельности работника при одновременном снижении степени утомляемости.

Затем проводится классификация рабочих мест и их типизация по совокупности выполняемых операций.

При планировании мероприятий по высвобождению персонала необходимо просчитать их экономические и социальные последствия, степень их ответственности долговременной стратегии развития организации. На многих предприятиях в настоящее время администрация создает возможность маневра численностью персонала на случай сезонных колебаний или кризисных явлений за счет создания так называемой «буферной группы», то есть работников, работающих по срочным трудовым контрактам. В случае необходимости именно за их счет с минимальными экономическими потерями сокращается численность персонала. Большой резерв в плане маневра численностью предприятия представляют и работающие пенсионеры, чья доля в структуре персонала предприятий постоянно увеличивается.

В случае если шансов на улучшение ситуации в ближайшей перспективе не предвидится и массовое высвобождение работников становится неизбежным, необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия.

Трудовым законодательством высвобождение работников по инициативе работодателя достаточно четко регламентировано. Оно допускается при ликвидации или реорганизации, сокращении численности или штата сотрудников. Мероприятия по высвобождению персонала довольно дороги, поскольку законодательством предусмотрены компенсации и другие льготы высвобождаемым работникам. При реорганизации или ликвидации предприятия работникам выплачивается выходное пособие на период трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по прежнему месту сохраняется средняя заработная плата.

Мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток.

Весьма важным представляется проведение администрацией предприятия предварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимости будущего сокращения персонала, а также его целей и принципов. Чтобы снизить уровень стресса работников, массовое высвобождение персонала целесообразно проводить в один этап, не травмируя сотрудников многократно. Увольнение работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями Закона компенсацию, организовывая занятия по профориентации высвобождаемых сотрудников, помогая им в трудоустройстве.

Подобные мероприятия не только позволяют организации сохранить хорошие отношения с его бывшими сотрудниками, но и чрезвычайно благоприятно сказываются на внешнем имидже предприятия, на повышение лояльности к организации персонала, оставшиеся его мобилизационные возможности для решения задач выхода из кризиса.

Наем персонала в условиях кризиса

Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников.

Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности. Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не подходящих целям организации, борьбой с семейственностью. Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, считается обязательным. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса, и радикально изменить его. Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое.

При отборе кандидатов на такие должности учитываются, прежде всего, их профессионально-квалификационные характеристики, волевые и адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья. Чтобы снизить риск при приеме на работу новых сотрудников, целесообразно заключать с ними договор с максимально допустимым законом испытательным сроком. Это дает возможность руководителю составить мнение о квалификации работника, о его фактической результативности, а в случае неудовлетворительных результатов - расторгнуть трудовой договор в упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и без выплаты выходного пособия.

При заключении трудовых контрактов с молодыми руководителями необходимо предусмотреть максимальный испытательный срок (до трех месяцев, а по согласованию с профсоюзной организацией до шести месяцев).

Адаптация персонала к новым условиям

Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала, к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним можно отнести увеличенное нагрузки на сотрудников, стрессовое состояние как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, сочетание работ и т.п.

Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участия в управлении на разных уровнях, их объединения. Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет провести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно. Качество команд позволит существенно улучшить морально-психологический климат в малых группах и повысить эффективность их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации. Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала. Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется, прежде всего тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.

2.3 Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса

Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мероприятий по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирование у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

Стимулирование работника проходило длительный эволюционный путь. Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись и формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда в начале нашего века до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п. Стимулирующий эффект воздействия на сотрудников не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого действия экономических стимулов.

Чем выше система экономического стимулирования, тем более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости от их трудовой результативности, с одной стороны, а с другой - она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных структурных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства. Значительный рост эффективности деятельности организации возможен за счет формирования у работников ощущения чувства сопричастности к происходящему.

Резюмируя вышеизложенное, можно выделить следующие признаки эффективных систем стимулирования работников к производительному труду:

- Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников.

- Рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования, положительных и отрицательных стимулов, при преобладании положительных.

- Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада без каких-либо серьезных временных задержек.

- Простота и ясность системы для всех без исключения работников.

- Признание работниками справедливости этой системы.

- Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их просмотра.

2.4 Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии

Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом климате, как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

Под трудовыми конфликтами понимают существенные различия интересов и норм поведения работников, которые могут иметь место, как в скрытой, так и явной форме.

На кризисном предприятии подавляющее большинство наблюдаемых конфликтов приобретают форму межличностных, однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса. К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

1. Отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;

2. Отсутствие четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождает «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;

3. Недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния персонала;

4. Нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния, как у руководителей, так и у рядовых работников;

5. Необоснованное нормирование, неритмичное снабжения производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

В процессе развития конфликта выделяются следующие три фазы:

1) фаза передконфликт - период накопления противоречий , «критическая масса» которых, однако, еще не достигнута;

2) фаза конфликта, когда достигнута «критическая масса» разногласий, что заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;

3) фаза - постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени эффективности управления конфликтом и могут быть функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, повлиять на возможность возникновения новых конфликтов.

Своевременное решение трудовых конфликтов на предприятии должно стать одной из приоритетных задач антикризисных программ. Иначе разного рода затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО ВЫХОДУ ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗ КРИЗИСА

3.1 Ситуацийний подход и создание антикризисной команды

Важной особенностью управленческих учений является то, что они все в большей или меньшей степени исходят из наличия системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

Простая система ориентирована на достижение одной цели, а сложная система стремится к достижению нескольких взаимосвязанных целей. Поскольку все организации являются системами, управление системой будет эффективным, если в процессе преобразований внутри организации соотношение количества и качества потребляемых ресурсов на выходе-входе будет увеличиваться. В противном случае управление организацией не является эффективным.

Ситуационный или кейсовый (case), подход к управлению, как и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации. Этот подход требует принятия оптимального решения, зависит от соотношения имеющихся факторов. Если процессный и системный подходы в менеджменте более целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще используют в нестандартных и непредвиденных ситуациях.

В этом подходе сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, какие ситуации значимые и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехступенчатый процесс:

1. руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность;

2. каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия (как положительные, так и отрицательные) от применения данной методики или концепции;

3. руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию;

4. руководитель должен уметь связывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и скрывали бы меньше недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

...