Роль менеджера в антикризисном управлении

Ситуационные теории управления дают некоторые рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных этапа, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и для нее характерно.

Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим отвечал требованиям, предъявляемым к организации со стороны ситуации.

В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, что соответствует ситуации.

В-четвертых, управление должно сделать соответствующие изменения, позволяющие подстраиваться к ситуации.

Принцип эффективности экономической системы, сформулированный В. Парето, говорит о том, что в эффективной экономической системе невозможно сделать никакого улучшения без соответствующего ухудшения каких-либо ее параметров. Для полной эффективности производственной системы должны быть достигнуты следующие условия:

1) существующий запас ресурсов должен быть распределен между производством товаров таким образом, чтобы их перераспределение не могло увеличить производство одного товара без уменьшения производства другого (других).

2) невозможно увеличение производства одного товара без соответствующего уменьшения выпуска другого. Для производственной системы можно сформулировать этот принцип следующим образом: экономическая система должна использовать свои факторы производства (ресурсы) в такой эффективной комбинации, чтобы находиться в точном соответствии с ее производственными возможностями и желаниями по выпуску продукции.

В связи с ограниченностью ресурсов и полным их распределением между произведенными товарами (в количественном и ассортиментном смысле), в соответствии с принципом эффективности Парето, всякое изменение (увеличение, уменьшение) использование одного ресурса вызывает обратную смену (уменьшение, увеличение) другого или других. Иначе, если невозможно увеличение абсолютной величины ресурсов, то всякое изменение их использования возможно только через изменение соотношения их применения. Для каждого товара должно быть известно, какие ресурсы и в каком соотношении должны быть применены. Но поскольку они считаются заменимыми, то известно, в какой степени может быть осуществлена эта замена (степень возможного замещения называется в экономической теории нормой замещения ресурсов).

Если необходимое количество ресурсов доступно, то проблема заключается в эффективности их использования. Ресурсы необходимы не только для конкретного выпуска изделий, предназначенных для продажи в определенный период времени, но и для пополнения или создания запасов ресурсов или полуфабрикатов. Таким образом, управление производством должно способствовать распределению имеющиеся ресурсы в различных направлениях в соответствии с производственными целями для наиболее полного удовлетворения потребителей продуктом необходимого качества, выпускаемого в соответствующем ассортименте.

Ресурсы должны быть использованы и распределены между товарами с наибольшей эффективностью. Критерием эффективности использования и распределения ресурсов служит принцип экономической эффективности Парето, согласно которому распределение переменных факторов производства должен быть осуществлен так, что предельный продукт от использования факторов во всех альтернативных вариантах должен быть одинаков. Управление должно использовать факторы наиболее технологически эффективным способом, когда техническая норма замещения всех факторов одинакова для производства всех видов продукции. В этом случае предприятие организует производство в соответствии со своей кривой замещения и кривой производственных возможностей.

Для достижения конкретных преимуществ через организацию эффективного взаимодействия с рынками ресурсов предприятиям следует знать и исследовать природу факторов, влияющих на фирменный спрос на ресурсы. Известно, что рынок, эколого-социо-экономические явления и кризис, служат предметом постоянного беспокойства руководителей организаций любого уровня. Осуществляя ежедневное, ежечасное влияние на эффективность функционирования системы менеджмента, они требуют принятия мер по доведению фирмы до уровня воздействий внешней среды.

К основным группам факторов внешней среды можно отнести:

-темпы НТП в области деятельности фирмы и в смежных отраслях

-запросы потребителей и их претензии к товарам, выпускаемых

-политика поставщиков и рыночная стратегия конкурентов

-государственная политика и внешнеэкономическая деятельность

-ценовая и социальная политика

-другие факторы инфраструктуры рынка, экологические и социальные требования макросреды фирмы и инфраструктуры региона. (Приложение 8 рис.3.1). Влияние отдельной группы факторов предприятие еще может учесть и принять соответствующие меры. Однако учесть влияние сразу всех шести групп, состоящих из множества элементов, представляет собой сложную проблему. При увеличении масштабов опасности и приобретении ею зримых очертаний предприятие разрабатывает и осуществляет специальные планы, содержащие пути и способы решения проблем, и различные целевые программы. Интенсивность работы над ними во многом зависит от скорости развития ситуации, прежде всего, во внешней среде.

Если анализ указывает на приближение значительной опасности, кризис может наступить быстрее, чем предприятие осмыслит ситуацию и выработает соответствующие шаги, чем задействуется имеющаяся наготове чрезвычайная антикризисная программа. Она предусматривает, прежде всего, установление непрерывного наблюдения за экономическими, политическими, социальными тенденциями и развитием событий за пределами предприятия на предмет появления экстренных проблем, их непрерывный анализ и информирование руководства обо всем, что заслуживает внимания. Быстрое реагирование обеспечивается тем, что обязанность оперативного управления берет на себя специальная группа высшего руководства предприятия, которая обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями для проведения конкретных действий. В ее распоряжении находятся службы, постоянно анализирующие ситуацию, и подготавливают необходимые решения и рекомендации. Иными словами, с появлением кризисных и чрезвычайных ситуаций предприятие переходит на ситуационное антикризисное управление. Все это дает возможность оперативно просматривать приоритетность проблем в соответствии с быстро меняющимися обстоятельствами, быстро реагировать на события, предвидеть появление новых нежелательных тенденций, контролировать технические и экономические последствия деятельности фирмы. Успешность деятельности такой группы во многом определяется тем, что она совместима с большинством организационных структур и одновременно не зависит от них.

Специалисты создаваемой группы (команды) должны иметь искусство решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологии эффективного управления в условиях риска и неопределенности (Приложение 9, рис. 3.2). Они должны иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. Критериями отбора в корпус специалистов антикризисного управления является специфика личности, опыт практической деятельности, характер образования и социально-психологическая направленность деятельности.

В чрезвычайной ситуации происходит перераспределение функций самого руководства из контрольных на координационные и оперативно регулирующие функции. Эти функции, если вынуждают обстоятельства, приобретают форму твердого администрирования. Управление здесь требует решительных изменений, когда все шаги в нужном направлении расписаны буквально по дням и часам. В таких случаях приходится постоянно "сортировать" (ранжировать) все проблемы предприятия на важнейшие задачи, требующие немедленного решения. Затем следуют важные проблемы средней срочности, важные, но не срочные, но которые все равно требуют пристального внимания и, наконец, проблемы, которые не заслуживают внимания и сбрасываются в "накопитель".

Принудительные изменения, конечно, вызывают сопротивление людей, степень и источники которого заранее предсказать трудно, поэтому они оказываются дорогими, требующие от руководства крупной напористости, творческой жилки, владение разнообразными приемами воздействия на людей. Когда предприятие под угрозой, от коллектива это скрывать нельзя, поскольку сотрудники вместо того, чтобы заниматься делом, начнут выяснять, что же все-таки, происходит, чем еще больше увеличат хаос и неразбериху.

3.2 Роль менеджера в антикризисном управлении

Проектируя систему профессиональных знаний, умений, характеристик специалиста по антикризисному управлению, следует обозначить два основных направления, в которых может осуществляться его деятельность. Это арбитражный управляющий и специалист по антикризисному управлению.

Первое и основное направление деятельности арбитражного управляющего - это арбитражный (временный, внешний, конкурсный) управляющий, обусловленный законом как физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специальными знаниями и не является заинтересованным лицом в отношении должника и кредиторов, предназначенный арбитражным судом. Закон о банкротстве предусматривает, что его деятельность возможна только на основании лицензии специального разрешения государственного органа по делам о банкротстве. Арбитражный управляющий назначается арбитражным судом для осуществления процедур наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства.

Процедура наблюдения вводится непосредственно с момента принятия арбитражным судом заявления о банкротстве должника. Главная цель наблюдения принять эффективные меры по сохранению имущества должника. Реализация этой задачи возлагается на временного управляющего, который должен помочь кредиторам и арбитражному суду проанализировать финансовое состояние должника и определить потенциал восстановления его платежеспособности, ведь ликвидация предприятия не всегда выгодна. Во время наблюдения должник еще не признан банкротом, руководитель не отстранен от должности, деятельность организации продолжается в полном объеме. Наблюдение заканчивается в момент вынесения соответствующего решения арбитражного суда по рассматриваемому делу.

Осуществление процедуры внешнего управления возлагается на внешнего управляющего. Его кандидатуру арбитражному суду могут предложить должник, собрание кредиторов, налоговые органы, государственный орган по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению, органы местного самоуправления. Им может стать и временный руководитель, который ранее осуществлял процедуру наблюдения. Полномочия всех органов юридического лица переходят к внешнему руководителю. При этом руководитель организации-должника отстраняется от выполнения своих обязанностей. Основой проведения процедуры внешнего управления является план, предусматривающий проведение инвентаризации имущества должника, анализ его финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности, положение на товарных рынках, ликвидацию дебиторской задолженности, составление реестра требований кредиторов. По итогам деятельности внешний управляющий обязан представить собранию кредиторов отчет по итогам реализации плана внешнего управления.

Решение арбитражного суда о признании должника банкротом влечет за собой открытие конкурсного производства, определяется как процедура, применяемая в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Это означает, что срок исполнения всех денежных обязательств должника наступил (прекращается начисление неустоек и процентов по всем видам задолженности) и все требования к нему могут быть предъявлены только в рамках конкурсного производства.

Арбитражный суд может назначить несколько конкурсных управляющих, распределив их обязанности в зависимости от сложности выполняемых задач и установив пределы ответственности для каждого из них. Цель конкурсного управления - аккумулирование имущества должника и формирование конкурсной массы для продажи имущества и расчета с кредиторами в порядке очередности, предусмотренной законом. Существует еще одна процедура, которая может быть реализована на любой стадии дела о банкротстве - мировое соглашение. Единственным условием утверждения арбитражным судом мирового соглашения является погашение должником задолженности перед кредиторами первой и второй очереди. Заключение мирового соглашения является нормальным способом окончания дела о банкротстве.

Итак, центральной фигурой официальных процедур по антикризисному управлению выступает арбитражный управляющий, иначе говоря, специалист, получивший: диплом менеджера по антикризисному управлению; лицензию арбитражного управляющего, что является основанием для рассмотрения вопроса о назначении его владельца в качестве временного, внешнего или конкурсного управляющего; соответствующие полномочия по решению арбитражного суда.

Указанный договор подряда должен предусматривать:

- обязательное согласование с органом по делам о банкротстве сделок от имени предприятия-должника;

- запрет на внесение активов предприятия-должника как оплату уставного капитала создаваемых предприятий и организаций;

- материальную ответственность руководителя за долги предприятия, возникшие после выхода договора подряда;

- вознаграждение руководителя в том же размере, что и у бывшего руководителя предприятия-должника, а также часть прибыли, полученной предприятием-должником в период управления.

Второе, не менее важное направление - консультант различного уровня ("играющий тренер"). Как специалист по антикризисному управлению менеджер может выступать как независимый эксперт, осуществляет свою деятельность на коммерческой основе, быть штатным сотрудником организации (целесообразно для крупных фирм, корпораций), участвовать в аттестационных комиссиях территориальных агентств, привлекаться к оценке возможности восстановления платежеспособности предприятия. В ходе рассмотрения дел о банкротстве нередко возникает необходимость в проведении финансовых экспертиз. Поэтому арбитражные суды должны иметь информацию о квалифицированных специалистов-экспертов.

Антикризисное управление на крупных предприятиях подразумевает наличие команды антикризисных управляющих. При этом не обязательно, чтобы все они были арбитражными. Такое распределение определяется, с одной стороны, статусом - арбитражный управляющий должен иметь лицензию, консультанту по антикризисному управлению (АКУ) достаточно диплома. С другой стороны, первый наделен полномочиями, определяемыми органами государственной власти, в то время как результаты деятельности и советы второго носят рекомендательный характер, так как решение об их реализации принимает руководитель организации. Специалист по АКУ может также успешно работать менеджером в различных подразделениях системы управления.

Существуют различные точки зрения по поводу назначения специалиста по АКУ. Одна из них заключается в том, что он готовится для работы в специфической организации - службе, ассоциации, с которой государственные органы будут черпать таких специалистов, назначая их на обанкротившиеся или неплатежеспособные предприятия для осуществления процедур санации, реструктуризации или ликвидации последних. Такой подход представляется несколько ограниченным и, более того, несет в себе угрозу перенасыщения рынка рабочей силы такими специалистами, допускается существование некоторого ограниченного их числа, так как в случае мобилизации экономики для них возникает потенциальный риск остаться без работы. Другое видение предназначения специалиста по АКУ шире. Оно опирается на потребность в его услугах практически в любой организации. Всякое управление содержит в себе элементы антикризосности. При этом менеджер по АКУ действует на разных уровнях управления в орг. структуре: к нему могут обращаться за разовой консалтинговой помощью или периодически с разными интервалами времени.

Первый вопрос, который возникает при оценке роли менеджера по АКУ в процессе управления, это - в какой мере зависит оно от его личности. Вопрос правомерен, поскольку необычные условия и обстановка деятельности специалиста, требуют не просто совокупности профессиональных качеств и определенного типа мышления. Антикризисный управляющий должен обладать также комплексом личностных характеристик, позволяющих ему свободно адаптироваться в постоянно меняющихся условиях кризисной ситуации (или на этапе ее патентного (конечного) существования).

В бюрократизированных системах управления нередко встречаются руководители исполнительской ориентации - малоинициативные и несамостоятельные, ограниченные в понимании проблем развития организации. Но есть и другие - специалисты, ответственные работники, что, будучи формальными руководителями, близкие по характеру своей деятельности к работе антикризисного менеджера. К ним обращаются в экстренных случаях, когда необходимо нестандартное решение проблем.

3.3 Направления и формы оздоровления кризисных предприятий

Существует несколько направлений и форм оздоровления кризисных предприятий.

1. Процедура ликвидации фирмы.

Ряд ликвидационных процедур связан с функциями финансового менеджмента, возлагается на ликвидационную комиссию, которая в соответствии с законодательством осуществляет общее управление имуществом предприятия-банкрота. Оценивается имущество предприятия-банкрота по балансовой стоимости. Такая оценка осуществляется на основе полной инвентаризации имущества предприятия, находящегося во владении на правах собственности или полного хозяйственного владения. Оценка имущества предприятия-банкрота по рыночной стоимости. Так как имущество предприятия-банкрота подлежит реализации с целью удовлетворения претензий кредиторов, оно должно предварительно оцениваться по минимальной рыночной стоимости.

Определение ликвидационной массы. Основой для ее формирования является все имущество предприятия-должника, оцененное по рыночной стоимости, за отдельным исключением, предусмотренным действующим законодательством. Так, не подлежит включению в конкурсную массу имущество должника, которое является предметом залога; имущество, арендованное должником, или такое, что находится у него на ответственном хранении; личное имущество его работников. При ликвидационных процедурах, связанных с банкротством государственных предприятий, в ликвидационную массу не входят некоторые объекты социально-коммунальной сферы, находящихся на балансе должника.

Выбор наиболее эффективных форм продажи имущества. Решение о выборе форм продажи имущества принимает ликвидационная комиссия по согласованию с собранием кредиторов. Он обусловливается получением максимально возможной суммы от реализации имущества. Председатель ликвидационной комиссии должен обеспечить через средства массовой информации объявления о порядке продажи имущества предприятия-банкрота, состав, условия и сроки его приобретения. В случае поступления двух или более предложений председатель ликвидационной комиссии назначает проведение конкурса или аукциона.

Обеспечение удовлетворения претензий кредиторов. Источником обеспечения такого уровня претензий являются средства, вырученные от продажи имущества должника. Сумма этих средств распределяется в следующей последовательности.

I этап. Возмещение по решению арбитражного суда, связанными с проведением дел:

- о возмещение затрат ликвидационной комиссии

- о возмещение затрат распорядителя имущества

- о возмещения требований кредиторов, обеспеченных закладными.

II этап. Выполнение обязательств перед работниками предприятия-банкрота (за исключением возвращения взносов рабочих в уставный фонд и выплат по акциям трудового коллектива):

- удовлетворение требований по общегосударственным и местным налогам, неналоговым платежам в бюджет, требований органов государственного страхования

- удовлетворение требований кредиторов, не обеспеченных залогом

- удовлетворение требований по возврату взносов рабочих в уставный фонд и выплат по акциям трудового коллектива:

- соответствия требованиям.

Следующие требования удовлетворяются после полного удовлетворения предыдущих. В случае недостаточности средств от продажи имущества для полного удовлетворения всех требований одной очереди, претензии удовлетворяются пропорционально причитающейся каждому кредитору суммы.

Разработка ликвидационного баланса. Разрабатывается ликвидационной комиссией после полного удовлетворения всех требований кредиторов и подается в арбитражный суд. Если по результатам ликвидационного баланса после удовлетворения требований кредиторов не осталось имущества, арбитражный суд выносит постановление о ликвидации юридического лица банкрота. Если же имущества предприятия-банкрота хватило для удовлетворения всех требований кредиторов, оно считается свободным от долгов и может продолжать предпринимательскую деятельность.

2. Механизм санации и формирования стратегии санации.

Санация представляет собой систему мероприятий для избежания провозглашения предприятия-должника банкротом и его ликвидации. Она проводится в трех основных случаях:

1) к нарушению кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытках выхода из кризисного состояния обращается к внешней помощи по своей инициативе;

2) если предприятие, обратившись в арбитражный суд с заявлением о собственном банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации (такие случаи наиболее характерны для государственных предприятий);

3) если решение о проведении санации выносит арбитражный суд на основе поступивших к должнику от желающих удовлетворить требования кредиторов и выполнить его обязательства перед бюджетом.

В двух последних случаях санация осуществляется в процессе дела о банкротстве при условии согласия собрания кредиторов со сроками их требований на перевод долга.

В зависимости от глубины кризисного состояния предприятия и предоставления ему внешней помощи различают два вида санации:

1) без изменений статуса юридического лица предприятия, подлежащего санации (осуществляется во избежание неплатежеспособности предприятия, если его кризисное состояние рассматривается как кризисное явление). Этот вид санации имеет следующие формы:

- погашения долга предприятия за счет средств бюджета (только для государственных предприятий);

- погашения долга предприятия за счет целевого банковского кредита (осуществляется, как правило, коммерческим банком, обслуживающим предприятие, после тщательного аудита деятельности последнего - это переоформление краткосрочных кредитов в долгосрочные с соответствующим повышением ставок процента);

- переноса долга на другое юридическое лицо (на основе договора, для осуществления такой санации требуется обязательное согласие кредитора);

- выпуск облигаций (и других долговых ценных бумаг) под гарантию санатора (осуществляется, как правило, коммерческим банком, обслуживающим предприятие, если по каким-то причинам предоставление ему банковского кредита невозможно; в качестве санатора может быть страховая компания).

2) с изменением статуса юридического лица предприятия, подлежащего санации.

Данный вид санации называется реорганизацией предприятия и требует ряда реорганизационных процедур, связанных с изменением его формы собственности, организационно-правовой формы деятельности. Осуществляется при более глубоком кризисном состоянии предприятия. Этот вид санации имеет следующие формы: слияния; поглощения; распределение (отщепление); преобразования в открытое акционерное общество; передача в аренду; приватизация.

Процесс реорганизации предприятий, подлежащих санации, требует предварительной разработки проекта санации, в котором отражаются:

1) экономическое и финансовое состояние предприятия-должника к началу санации;

2) главные причины, обуславливающие критическое состояние предприятия-должника;

3) цель и формы санирования;

4) план санирования с выделением первоочередных мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия;

5) расчет эффективности предложенной формы санации;

6) определение критериев (условий), обеспечивающих успех проведения санации в предложенной форме.

Результаты санации (хотя и направлены на предотвращение неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия) в конечном итоге могут быть оценены с помощью размера дополнительной прибыли (разницы между суммой до и после осуществления санации). Дополнительная прибыль в этом случае получается за счет нормализации хозяйственной деятельности предприятия при соответствующей финансовой поддержке. Затраты на осуществление санации определяются путем разработки специального бюджета. Принципиально эти затраты могут рассматриваться как инвестиции санатора в санируемое предприятие с целью получения прибыли в следующем периоде. Цель санации считается достигнутой, если за счет внешней финансовой помощи или реорганизации, удалось нормализовать производственную деятельность и избежать объявления предприятия-должника банкротом с последующим приостановлением его деятельности и продажей имущества.

3. Реорганизация фирмы как реакция на кризис.

Изменение статуса юридического лица санованого предприятия как форма санации носит название реорганизации предприятия и требует ряда реорганизационных процедур, связанных с изменением его формы собственности, организационно-правовой формы деятельности. Она осуществляется при более глубоком кризисном состоянии предприятия. Такой вид санации имеет следующие основные формы:

а) слияние - осуществляется путем объединения предприятия-должника с другим финансово устойчивым предприятием, в результате которого предприятие-должник теряет свой юридический статус. В процессе слияния предприятия объединяют свои бухгалтерские балансы. Для санованого предприятия при слиянии обеспечивается сохранение рабочих мест и направления производственной деятельности. Для санатора мотивом слияния с предприятием-должником может быть эффект синеризма, связанный с новыми возможностями внутренней кооперации, диверсификации продукции, рынков сбыта и т.д.

б) поглощение - осуществляется путем приобретения предприятия-должника предприятием-санатором (для последнего это является одной из форм инвестиций - приобретение целостного имущественного комплекса или главной части его активов). Для санатора эффект поглощения также связан с синеризмом. Санируемое предприятие при поглощении обычно теряет свой самостоятельный статус, хотя как юридическое лицо может сохраниться в виде дочернего предприятия

в) расщепление - такая форма санации может использоваться для предприятия, осуществляющего многоотраслевую хозяйственную (производственную) деятельность. Ее эффект заключается в том, что за счет существенного сокращения надстроенного управленческого аппарата, непроизводственных и вспомогательных служб значительно сокращается сумма постоянных затрат и растет вероятность новых отщеплений предприятий. Выделенные в процессе расщепления предприятия получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе расщепленного баланса

г) преобразование в открытое акционерное общество - осуществляется по инициативе учредителей, позволяет существенно расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути выхода из кризиса и дать новый импульс его экономическому развитию. Условием такой санации является необходимость обеспечения учредителями минимального развития уставного фонда, установленного законодательством

д) передача в аренду - эта форма в современных условиях характерна для санирования государственных предприятий, при которой предприятия передаются в аренду членам трудового коллектива. Условием ее осуществления является принятие на себя коллективом арендаторов долгов санованого предприятия. Такая форма санации может использоваться и для предприятий негосударственной формы собственности

е) приватизация - с помощью этой формы санируются государственные предприятия. Условия формы приватизации государственных предприятий регулируются расширенной системой законодательных актов.

Процесс реорганизации санированных предприятий требует предварительной разработки проекта санации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия и компании для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры бизнеса, оперативно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

В настоящее время большинство отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами, так и с внутренними проблемами - неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков. Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления финансами в зависимости от выявленных факторов и силы их действия.

Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Проведенный анализ экономической литературы позволил уточнить определение и основные функции антикризисного управления: управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, минимизация потерь от кризиса, осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений. Сегодня, очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, вовремя проводить стратегические и оперативные изменения.

Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Можно выделить различные типы кризисов: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности. Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных задач, направлений и методов преобразований. Несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их преодолению.

Основные функции антикризисного управления: управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, минимизация потерь от кризиса, осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений. Предприятия должны обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. Ключевая задача финансового оздоровления предприятий в рамках активной стратегии - освоение новых рынков сбыта, в обеспечение которой реализуются меры по проведению маркетинга. Освоение новых рынков сбыта как за счет продвижения на новые территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки, решение задач повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения, смена поставщиков. В процессе реформирования своего бизнеса предприятия сталкиваются с различными проблемами. Это продажа имущества, продажа активов, сокращение персонала, потеря кредитов и займов, потеря постоянных клиентов. Сокращение персонала приводит к потере квалифицированных кадров, ухудшает морально-психологическую атмосферу в коллективе. Неудивительно, что в данной курсовой работе этому вопросу отведена своя глава, поскольку именно кадровый вопрос является «головной болью» практически каждой фирмы, которая активно работает на рынке.

Изучив теоретические основы финансового оздоровления предприятия, в данной работе мной была исследована экономическая необходимость финансового оздоровления. Были рассмотрены теоретические вопросы финансового оздоровления. Такие как - экономическая необходимость, план финансового оздоровления и проблемы, возникающие в ходе решения этой проблемы. В работе рассмотрены теоретические основы антикризисного менеджмента. Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных отношениях. Для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности предприятия должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Каждое изменение несет новые дополнительные возможности для достижения будущего успеха бизнеса.

Предприятия должны обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры и своего бизнеса, перманентно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. Для достижения восстановления конкурентоспособности предприятиям необходимо выработать маркетинговую стратегию, адекватную условиям рынка, превратить слабые стороны производственных процессов. Также осуществить качественные изменения системы управления. В странах с рыночной экономикой и относительно стабильной социально-политической ситуацией, действующими законами о конкуренции, банкротство рассматривается как положительное явление, способствующее очищению рынка от неэффективных и слабых предприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению // Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, 1995.

2. Антикризисное управление: Учебник / Р.А. Попов. - М.: Высш. шк., 2003. - 429с.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 416с.

4. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002. - 520с.

5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом - Москва: Юнити, 2002г.

6. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. К.: МАУП, 1998.

7. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997.

8. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.

9. Машков Р.В. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления.- 2001. - № 3.

10. Модели управления персоналом корпораций // В.С. Пономаренко, А.И. Пушкарь, Ле Ван Шон. - Харьков: ХГЭУ, 1997. - 232с.

11. Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия // Пушкарь А.И., Колос А.Л. - В кн.: Экономика труда, сборник научных трудов, выпуск 3. - Хмельницкий, Технологический университет Подолья; НПП “Эврика” ООО, 1999, с. 137-140

12. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.

13. Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти //Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 4.

14. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент - Минск, ФУАинформ., 2002г.

15. Теория и практика антикризисного управления // под ред. д. т. н. С.Г. Беляева, д. э. н., проф. В.И. Кошкина. -- М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

16. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

17. Финансовая санация и антикризисное управление предприятием. Колесник С.А., Ильчук П., Виблий П.И. Навч.пос-К.: Кондор, 2007 - 272с.

18. Шершнева З.Е., Оборская С.В. Антикризисное управление предприятием: учеб. пособие. для самост. изуч. дисцип. - М.: Финансы, 2004. - 196 с.

19. Штангрет А.М., Копилюк А. И. Антикризисное управление Учеб. пособие. - М.:, 2007. - 335 с.

20. Экономика предприятия: Учебное пособие /Бойчик И.М., Харив М.С., Хопчан М.И., Пича Ю.В. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Каравелла, 2002. - 298с.

Размещено на Allbest.ru