Анализ связи процессуальных теорий мотивации и организационной приверженности персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретический аспект исследования взаимосвязи процессуальной мотивации и организационной приверженности персонала

1.1 Организационная приверженность: понятие, виды, структура, уровни

1.2 Процессуальные теории мотивации и их роль в управлении персоналом

1.3 Роль процессуальных теорий мотивации в формировании организационной приверженности персонала

2. Эмпирическое исследование взаимосвязи процессуальных теорий мотивации и организационной приверженности персонала

2.1 Программа исследования (характеристика выборки, характеристика методов, этапы исследования)

2.2 Процедура исследования и анализ результатов

2.3 Интерпретация полученных результатов

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

управление процессуальный мотивация приверженность



Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что процессуальная мотивация является одним из главных методов повышения эффективности управления персоналом. Наиболее характерными проблемами в организациях, связанными с неэффективной системой мотивации персонала выступают: текучесть кадров, конфликтность, низкий уровень дисциплины, некачественный труд, отсутствие межличностных коммуникаций, неудовлетворенность работой, отсутствие перспективы карьерного роста, неудовлетворительный морально-психологический климат и др.

Для построения эффективной системы процессуальной мотивации требуется изучение теоретических основ и современных видов систем мотивации труда работников.

В последнее время значительно вырос интерес к изучению организационной приверженности персонала (В.И. Доминяк, М. Кузьмина, С.А. Липатов, Е.В. Сидоренко, H.В. Серкова, Т.Соломанидина, M. Субботина, К.В. Харский и др.) Приверженность персонала влияет на многие аспекты деятельности организации, поэтому решение задач, связанных с формированием высокой заинтересованности работников в результатах своего труда, становится одним из важнейших направлений и в кадровом менеджменте, и в службах безопасности организаций

Однако в настоящее время многие российские компании столкнулись с проблемой низкой организационной приверженности персонала (А.Ф. Лысков, M.И. Магура Р.Р. Мамлеева, Б.С. Чурюмов и др.). Отсутствие эффективного решения данного вопроса приводит к прямым финансовым потерям многих компаний. Сложившаяся ситуация неблагоприятно отражается на социально-общественных процессах.

Сложность и многоаспектность проблемы мотивации обуславливает множественность понимания ее сущности, природы, структуры, а также методов её изучения. Как отмечал Х. Хекхаузен, едва ли найдется другая такая же область психологического исследования, к которой можно было бы подойти со столь разных сторон, как к психологии мотивации¹.

Российский психолог В. Вилюнас определил мотивацию как совокупность психологических образований и процессов, побуждающих и направляющих поведение на жизненно важные условия и предметы, определяющих пристрастность, избирательность и конечную целенаправленность психического отражения и регулируемой им активности². В житейском понимании мотивация - это то, что объясняет, почему индивид предпочитает совершать одно, а не другое.

На основании всего вышесказанного можно обозначить проблему исследования: множество работает рассматривает понятие "организационная приверженность", однако взаимосвязи организационной приверженности и мотивов, выделенных в процессуальных теориях не рассматривали. Поэтому, целью исследования - рассмотреть взаимосвязь организационной приверженности и мотивов, выделенных в процессуальных теориях.

Объект исследования - процессуальные теории мотивации

Предмет - взаимосвязь мотивов и организационной приверженности персонала.

Задачи исследования:

- описать организационную приверженность: понятие, виды, структура, уровни.

- рассмотреть процессуальные теории мотивации и их роль в управлении персоналом.

- охарактеризовать роль процессуальных теорий мотивации в формировании организационной приверженности персонала.

- организовать и провести эмпирическое исследование взаимосвязи процессуальных теорий мотивации и организационной приверженности персонала.

- проанализировать полученные результаты.

Гипотеза исследования. Предполагается, что процессуальные теории мотивации взаимосвязаны с организационной приверженностью персонала.

Теоретико-методологическая основа исследования.

- деятельностный подход (А.Н. Леонтьев, C.JL Рубинштейн, В.Д.Шадриков), рассматривающий мотивационную сферу в связи с деятельностью;

- персонологический и диспозиционный подход (Г. Мюррей, Г.Олпорт, Д. Макклелланд), позволяющий рассматривать мотивацию достижения как некоторую черту личности, определяющую достаточно устойчивое отношение человека к делу;

- теоретические и практические исследования феномена мотивации В. К. Вилюнаса, Е. П. Ильина, Б. Ф. Ломова, А. Н. Леонтьева, Г. В. Суходольского, В. Д. Шадрикова, В. Врума, Ф. Герцберга, К. Левина, Г. Мюррея, JL Портера и Э. Лоулера, X. Хекхаузена.

Толчком к осмыслению собственной теоретической позиции явились работы отечественных (В.И. Доминяк, С.А. Липатов, M.И. Магура) и зарубежных исследователей по организационной приверженности (N.J. Allen, J. Р. Meyer, R. T. Mowday, L. W. Porter, R M Steers, С. A. O'Reilly)

Методы исследования. В работе использовался комплекс теоретических, психодиагностических и интерпретационных методов современной психологической науки, в том числе методы теоретического анализа и синтеза, тестирования, интерпретации результатов исследований.

Структура исследования отражает логику исследования и состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.



1. Теоретический аспект исследования взаимосвязи процессуальной мотивации и организационной приверженности персонала

1.1 Организационная приверженность: понятие, виды, структура, уровни

Содержание понятия организационной приверженности рассматривается, вслед за утверждением авторов М. И. Магура и В. И. Доминяк, как установочная система человека, в которой отражается относительная сила индивидуальной идентификации и вовлеченности человека в отдельную организацию

Концептуальная приверженность характеризуется тремя факторами:

- силой убеждения и принятия организационных целей и ценностей,

- готовностью прикладывать значительные усилия в интересах организации,

- сильным желанием поддерживать членство в организации.

Анализ публикаций в периодических изданиях показал, что, несмотря на актуальность, повышение организационной приверженности персонала на практике не всегда оказывается эффективным. Обилие феноменологических описаний и интуитивных решений проблемы организационной приверженности указывает на существование переменных, не обозначенных научной рефлексией, которые ждут своего обнаружения, научной систематизации и анализа³.

Анализ литературы позволяет выделить несколько направлений теоретических разработок и эмпирических исследований, в которых источниками организационной приверженности выступают:

- социально-индивидные различия,

- основные характеристики работы и рабочей среды,

- внутриличностные психологические переменные,

- особенности взаимодействия работника и организации.

Определение таких переменных социально-индивидных различий, как локус контроля, самооценка, возраст, пол, стаж работы в организации, образование, семейное положение и др. (В.И. Доминяк М.И. Магура, N.J. Allen, J.Р. Meyer, Т.A. DeCotns, Т.Р. Summers) безусловно, является интересным и важным этапом для понимания вопроса. Их можно учитывать в процессе работы (например, на этапе отбора персонала или в процессе его адаптации), но влиять через них на организационную приверженность не представляется возможным⁴.

Не раскрывает внутреннего механизма выбора человеком и реализации выбранного им типа организационного поведения и изучение организационной приверженности сквозь призму основных характеристик трудового процесса и социально-психологических условий (справедливая оценка результатов деятельности со стороны руководства, положительное отношение к коллективу, уровень рабочего стресса, условия труда, оплата труда и др.) как результата действия внешних факторов (М.И. Магура, M.Б. Курбатов, R. Thomas) Остается неясным, почему в одних и тех же условиях люди проявляют различное отношение к работе в организации.

Определение внутриличностных структур, таких как потребности, ценности, которые детерминируют приверженное отношение личности к работе в организации (H. А. Губернская, К. Мантаева, М. Скрыпникова, R. Т. Mowday, L.W. Porter, R.M. Steers, D. Cramer, R. Walton) -- значительное достижение в исследовании организационной приверженности. Однако изолированное рассмотрение субъективных детерминант приводит к возникновению методологического противоречия соотношения «внешнего» и «внутреннего». Например, остается неясной связь «потребность -- мотив» Существует столько различных потребностей, сколько содержательно эквивалентных классов отношений индивид-среда (В.А. Бодров, Г.В. Ложкин, A.E. Плющ). Преимущество исследований организационной приверженности как результата личностно-организационных взаимодействий (С.В. Голубков, Т. Соломанидина, J. S. Adams, Т. К. Becker, С. A. O'Reilly), как правило, в контексте организационной культуры, заключается в преодолении ограничений двух других подходов, которые рассматривают изолированное влияние «внутренних» или «внешних» факторов. Однако представленные исследования носят больше описательный характер, содержательно не раскрывая субъективную составляющую организационной приверженности⁵.

Общепринятое в литературе по организационной приверженности предположение о том, что люди нуждаются в материальных, социальных и психологических побуждениях и вознаграждениях, которые содействуют их идентификации с организацией, является односторонним. В большинстве исследований используются методы, которые практически не исследуют глубину значения приверженности для индивида, она рассматривается как его реакция на внешний стимул. В традиционных исследованиях организационной приверженности пренебрегли собственным восприятием индивидума (С. А. Липатов).

Таким образом, проблема заключается в несоответствии существующих подходов к изучению организационной приверженности современным требованиям практики, что затрудняет работу по ее формированию. Методологическое противоречие возникает в результате отсутствия эмпирических исследований внутри личностных структур, которые опосредуют восприятие человека и определяют отношение (приверженное/ не приверженное) к организации и работе в ней.

Под организационной приверженностью понимается эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах.

Организационная приверженность - это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.

В организационной приверженности можно выделить три компонента.

-идентификация - осознание организационных целей как собственных;

- вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации;

- лояльность - эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом.

1.2 Процессуальные теории мотивации и их роль в управлении персоналом

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Основные теории мотивации принято разделять на две группы -- содержательные и процессуальные. В содержательных теориях акцент делается на выявлении и изучении тех внутренних побуждений, которые лежат в основе поведения людей. В процессуальных теориях раскрывается, по каким законам организовано целостное мотивированное поведение с учетом взаимодействия мотивов с другими процессами -- восприятием, познанием, коммуникацией.

Процессуальные теории мотивации, не отрицая существование и влияние на человека его потребностей, указывают на то, что поведение людей формируется не только под их воздействием, а так же определяется: восприятием, ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения. Они описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как побуждается и направляется поведение человека⁶.

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Основной вклад в развитие процессуальных теорий внёс В. Врумм, разработав так называемую «теорию ожиданий», основанную на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Теория ожиданий базируется на трёх взаимосвязях:

1. Ожидания в отношении «Задания - Результат».

2. Ожидания в отношении «Результат - Вознаграждение».

3. Ожидания в отношении «Вознаграждения - Удовлетворения» («Валентности»).

Ожидания в отношении «Задания - Результат» - это надежда на устраивающее работника соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении «Результат - Вознаграждение» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Ожидания в отношении «Валентности» представляют собой предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения определенным вознаграждением.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов приближается к 0, то мотивация будет слабой, а результаты труда - низкие. При нулевом значении хотя бы одного множителя нулю будет равна вся мотивация⁷.

Практические выводы для руководства любой организации из теории ожиданий являются следующими:

- необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов для подчиненных и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия;

- следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;

- необходимо устанавливать предполагаемое вознаграждение дифференцированно для разных работников, с учетом их потребностей.

Теория справедливости С. Адамса. Теория справедливости С. Адамса базируется на том, что люди субъективно соотносят своё полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость (например, если работник считает, что его коллега получил большее вознаграждение за такую же работу), то у него возникает психологическое напряжение. Он чувствует себя незаслуженно обиженным и начинает «восстанавливать справедливость» путем: требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; использования различных противоправных способов увеличения дохода; регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); перехода в другое подразделение или увольнения. Те же работники, которые удовлетворены сравнением, будут стремиться поддерживать затраты труда на прежнем уровне или даже увеличивать их. По мнению С. Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает соотношение: индивидуальное вознаграждение/индивидуальнее затраты = вознаграждение других лиц/затраты других лиц. При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и прочее.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удаётся установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить её возможности работникам.

Модель Портера-Лоулера. Наиболее сложной процессуальной теорией мотивации является модель Портера-Лоулера. Комплексная теория мотивации, разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, включает в себя элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости. Их модель включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения⁸:

- результаты индивидуума зависят от трёх переменных - усилий, способностей и личных черт характера и от восприятия своей роли;

- усилия в свою очередь зависят от ценности вознаграждения и от его ожиданий относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением;

- достижение желаемого уровня результатов может привести к внутреннему вознаграждению и к внешнему вознаграждению;

- пунктирная стрелка между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи;

- пунктирная стрелка между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, указывает на то, что по теории справедливости индивидуум имеет своё восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты;

- удовлетворение - это следствие внешних и внутренних вознаграждений с учётом их воспринимаемой справедливости;

- удовлетворение становится для подчинённого информацией о том, насколько ценно для него данное вознаграждение, что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

Модель внесла огромный вклад в понимание мотивации, поскольку показала, что мотивация обусловлена целой цепью причинно-следственных связей и именно результат работы (ощущение, что работа выполнена хорошо) ведёт к удовлетворению и, следовательно, к улучшению результатов труда.

Подведём краткий итог рассмотрения процессуальных теорий мотиваций (табл. 1).



Таблица 1

Краткое описание основных процессуальных теорий мотиваций

Основа теории	Критика теории	Защита теории
Теория ожиданий В. Врума
Человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели, только если ожидает, что это с большой степенью вероятности позволит удовлетворить ему свои потребности	Одностороннее рассмотрение мотивации, не доработаны методологические аспекты теории	Индивидуализирует потребности каждого сотрудника
Теория справедливости С. Адамса
Люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения к усилиям и сравнивают его с тем, что, по их мнению, за такие же усилия получили другие работники	Восприятие и оценка справедливости вознаграждения носят относительный характер	Имеет явный практический характер
Модель Портера-Лоулера
Мотивация зависит от потребностей ожиданий и воспринимаемой справедливости вознаграждения, а результаты деятельности обусловлены его усилиями, чертами характера, способностями и восприятием им своей роли	Некоторые менеджеры считают выводы из теории ошибочными: не результат работы ведёт к удовлетворению, а удовлетворение ведёт к повышению трудовых показателей	Объединяет результаты теории ожиданий В. Врума и теории справедливости С. Адамса в единую систему

1.3 Роль процессуальных теорий мотивации в формировании организационной приверженности персонала

Для моделирования влияния процессуальных теорий мотивации на приверженность персонала мы использовали метод структурных уравнений, позволяющий описать так называемые латентные или ненаблюдаемые переменные, к которым относятся исследуемые феномены: организационная культура, структура, лидерство, мотивация и приверженность персонала.

Выдвинуто предположение о том, что от того, где локализуются конструкты, от соотношения идеальных и реальных категорий в субъективном образе мира, от силы связи между ними будет зависеть окраска содержания приверженного отношения.

Отечественные и зарубежные авторы, исследуя феномен приверженности, дают различные трактовки этого понятия. Опираясь на множество подходов, для целей данного исследования мы выделили четыре элемента переменной «приверженность», представленные на рисунке 1.

Многие авторы, такие, например, как Buchanan, Дейнека, Магура, трактуют приверженность как идентификацию собственного благополучия сотрудников с успехом компании. Смысл первого элемента конструкции «Приверженность» заключается в том, что благодаря идентификации с предприятием у сотрудника появляется высокая мотивация к повышению эффективности компании в целом.

Второй элемент подразумевает намерение сотрудников связать свою трудовую деятельность с предприятием на длительный период времени. В литературе существует различная трактовка этого параметра. Кто-то говорит о том, что приверженность сопровождается стремлением сохранить свое членство в компании⁹, другие связывают приверженность с уверенностью в целесообразности длительной работы в данной организации, третьи рассматривают приверженность как степень намерения работника продолжать работу в компании. В целом второй элемент конструкции «Приверженность» свидетельствует о том, что для компаний с механизмами самоорганизации и саморазвития характерны долгосрочные отношения с персоналом.

Третий элемент, связанный с «чувством гордости за компанию», по мнению некоторых исследователей¹⁰ можно отнести к понятию идентификация, которое в свою очередь наряду с вовлеченностью и лояльностью является составной частью приверженности. Данный элемент подчеркивает эмоциональную включенность работников в дела компании и является частью фундамента для мотивации процессов саморазвития и самоорганизации.

Четвертый элемент конструкции «Приверженность» в литературе можно встретить в следующих вариациях:

- большие, чем требуется затраты времени на организацию; ответственность, добросовестность;

- степень готовности проявлять значительные усилия от имени организации;

- готовность, если этого потребуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями;

- заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Составляющие конструкции «Приверженность»

На рисунке также представлены результаты статистического анализа конструкции «приверженность» на выборке промышленных предприятий Пермского края. Показатель средней объясненной дисперсии (AVE) выше 0.6, что говорит о высокой дискриминантной валидности, коэффициент Кронбаха выше 0.7, что также свидетельствует о хорошей внутренней согласованности вопросов, описывающих латентную конструкцию «приверженность».

С одной стороны, механизмы саморазвития и самоорганизации повышают приверженность персонала. С другой стороны, приверженный сотрудник способен к саморазвитию и самоорганизации. Взаимовлияние и взаимозависимость этих факторов позволяют нам выстроить динамическую замкнутую модель, способствующую как развитию организации, так и повышению приверженности. Кроме того, следует учесть, что исследователями установлен важный факт - приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от личных особенностей, сколько от условий, которые создаются в организации¹¹.

В современных условиях для российских организаций все большее значение приобретают вопросы мотивации организационного поведения, особенно лояльности к организации. Связано это в первую очередь с радикальной ломкой ценностей в сфере труда, изменением характера отношений «работодатель-наемный работник». Большой интерес к проблеме лояльности персонала высказывают руководители различных российских предприятий, он связан с осознанием того факта, что лояльные сотрудники наряду с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и качественным товаром или услугой являются основой процветания компании.

Организация, сумевшая «заразить» персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения.

Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы. Вклад сотрудников в получение бизнес-результатов и самоотдача в достижении корпоративных целей во многом зависят от уровня приверженности работников к своей организации¹². Лояльность и приверженность персонала компании являются значимым конкурентным преимуществом организации, которое целесообразно постоянно развивать.

В пользу первого подхода есть определенные данные. Действительно, имеются доказательства того, что некоторые люди по своей природе более склонны к тому, чтобы быть приверженными организации, в которой они работают. Так, социологи из бизнес-школы Беркли провели исследование, которое идет уже более 50 лет, с целью установить связь между личностными характеристиками человека и его дальнейшим отношением к работе. Исследователи обнаружили, что по определенным параметрам еще во время учебы в школе можно предсказать отношение человека к работе на момент, когда ему будет 40 - 60 лет. И хотя коэффициент корреляции не очень велик (0,3 - 0,4), тем не менее эти результаты дают основание утверждать, что отношение к работе зависит не только от характеристик работы и ситуации, но и от личности работника.

Что касается второго подхода, то здесь приверженность можно повышать разными способами. Опыт компаний, являющихся мировыми лидерами в своей области (McDonald's, IBM, Hewlett-Packard, 3M, Johnson&Johnson и др.), свидетельствует о том, что организационная приверженность может являться результатом продуманной и хорошо организованной системы управления человеческими ресурсами.



2. Эмпирическое исследование взаимосвязи процессуальных теорий мотивации и организационной приверженности персонала

2.1 Программа исследования (характеристика выборки, характеристика методов, этапы исследования)

Оценка взаимосвязи процессуальных теорий мотивации и организационной приверженности персонала необходима для детальной работы над построением системы мотивации. Провести ее можно несколькими способами, в зависимости от выбора критериев и собственно метода оценки. В нашем случае необходимо выявить мотивационный профиль персонала ООО «ПРОкартон» для того, чтобы выяснить, насколько соответствует существующая система мотивации ожиданиям и потребностям сотрудников организации.

Основной целью исследования стало выявление мотивов в организации.

Задачи исследования:

- Провести исследование на изучение мотивационных факторов личности,

- описать особенности организационной приверженности персонала;

- выявить взаимосвязь процессуальных теорий мотивации и организационной приверженности персонала.

Для исследования мотивационной сферы личности была взята группа сотрудников ООО «ПРОкартон» (30 человек) Из них 50% испытуемых женского пола (15 девушек), 50% - мужского пола (15 молодых людей). Все испытуемые принадлежат к возрастному периоду 25-35 год. Все испытуемые занимали разные должности.

Методики исследования.

1. Оценка процессуальной мотивации - оценка стремления по теории ожидания

Можно провести анализ мотивации персонала по теории ожидания. Необходимо выяснить, сколько усилий необходимо предпринять работнику для удовлетворения своих потребностей в хорошей заработной плате и повышения в должности: 1. Затрата больших усилий, 2. Затрата умеренных усилий, 3. Затрата малых усилий.

Результаты первого уровня -- это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т.п.

Результаты второго уровня -- это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня.

Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов.

2. Методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности»

В основу теста заложена модель поведения, исследованная специалистами по изучению потребностей человека на рабочем месте, в результате которой авторы описали двенадцать факторов, мотивирующих человека на работу: потребность в четком структурировании работы, потребность в хороших условиях работы, потребность в социальных контактах, потребность в долгосрочных и стабильных взаимоотношениях, потребность в завоевании притязаний со стороны других людей, потребность в высокой заработной плате, потребность ставить для себя сложные цели, потребность во влиятельности и власти, потребность в разнообразии и переменах, потребность быть креативным, потребность в совершенствовании и личностном росте, потребность в ощущении востребованности.

Мотивационный профиль позволяет получить представление о типах сотрудников, что существенно увеличивает рациональность использования кадрового ресурса на местах. Полученную при помощи опросника информацию специалисты по персоналу с успехом используют для постановки цели и удовлетворения потребностей в отношении каждого конкретного сотрудника.

3. Методика Л. Портера "Опросник организационной приверженности " ("Organizational commitment questionnarie"). Данная методика проста в использовании и хорошо работает при анонимном исследовании, но, несмотря на это, она имеет ряд недостатков: она не даст точного ответа о том, кто обладает чувством приверженности к организации, а кто нет; так же не сможет объяснить причины соответствующего отношения к компании. Данная методика очень хорошо подходит, если необходимо получить общие представления о компании и об отдельных подразделениях. Так же, данную методику можно использовать для оценки общей динамики какой-либо организации или отдельной компании.

4. Якоря карьеры

5. Оценка мотивации организационного поведения

Методика основана на мотивационной теории Херцберга для определения того, какие факторы (гигиенические или мотивационные) актуализированы у испытуемых. Зная это, можно наиболее эффективно воздействовать на их мотивацию.

6. t-критерий Стьюдента

Коэффициент ранговой корреляции Стъюдента для двух зависимых выборок - это непараметрический метод, который используется с целью статистического изучения связи между явлениями. В этом случае определяется фактическая степень параллелизма между двумя количественными рядами изучаемых признаков и дается оценка тесноты установленной связи с помощью количественно выраженного коэффициента.

2.2 Процедура исследования и анализ результатов

1. Провести методику на определение уровня организационной лояльности.

2. Разделить выборку на две группы по уровню организационной лояльности.

3. С каждой группой провести методику «Якоря карьеры»

4. С каждой группой провести методику на оценку мотивации организационного поведения.

5. Установить наличие/отсутствие связи между уровнем организационной приверженности и направленностью (методика «Якоря карьеры»).

6. Установить наличие/отсутствие связи между уровнем организационной приверженности и оценкой мотивации организационного поведения

Представим результаты оценки процессуальной мотивации в Таблице 2

Оценка процессуальной мотивации - оценка стремления по теории ожидания

Таблица 2

Оценка процессуальной мотивации - оценка стремления по теории ожидания

Вариант	Результат первого уровня и их ожидание	Результат второго уровня и их ожидание	Валентность результатов второго уровня
1	2	3	4
1.Затрата больших усилий 1	Высокий результат 0,7	Похвала начальства 0,9 Премия 0,7 Продвижение по работе 0,5 Стипендия 0,3 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,3 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
	Средний результат 0,2	Похвала начальства 0,6 Премия 0,5 Продвижение по работе 0,3 Стипендия 0,2 Заработная плата 0,1 3	4 4 4 1 4 4
		Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,5 Бесплатные обеды 0,0	0 3 -1
	Низкий результат 0,1	Похвала начальства 0,1 Премия 0,1 Продвижение по работе 0,2 Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,7 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
2.Затрата умеренных усилий1	Высокий результат 0,2	Похвала начальства 0,5 Премия 0,5 Продвижение по работе 0,4 Стипендия 0,2 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,4 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
	Средний результат 0,6	Похвала начальства 0,3 Премия 0,3 Продвижение по работе 0,1 Стипендия 0,0	4 4 4 4
		Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,5 Бесплатные обеды 0,0	4 0 3 -1
	Низкий результат 0,1	Похвала начальства 0,1 Премия 0,1 Продвижение по работе 0,0 Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,7 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
3. Затрата малых усилий	Высокий результат 0,1	Похвала начальства 0,1 Премия 0,1 Продвижение по работе 0,0 Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,8 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
	Средний результат 0,2 2	Похвала начальства 0,0 Премия 0,0 Продвижение по работе 0,0	4 4 4 4
		Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,9 Бесплатные обеды 0,0	1 4 0 3 -1
	Низкий результат 0,7	Похвала начальства 0,0 Премия 0,0 Продвижение по работе 0,0 Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 1 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1

Таким образом, видно, что наибольшая Мотивационная сила у 1 варианта, а далее на втором месте по притягательности идет 2 вариант. В соответствии с теорией ожидания работники должны сделать выбор в пользу первого варианта. То есть, при работе в ООО «ПРОкартон», необходимо затрачивать большие усилия для удовлетворения своих потребностей, т.к. при затрате усилий увеличивается скорость работы, улучшается качество обслуживания покупателей, соответственно, повышается оценка менеджеров, повышается зарплата в виде премий и награждений, соответственно удовлетворяется потребность в высокой оплате труда сотрудника и, возможно, рост по карьерной лестнице.

Представим результаты использования методики «Мотивационный профиль личности» (Ш. Ричи, П. Мартин) в Таблице 1, см. ПРИЛОЖЕНИЕ и на рис. 2.

Рис. 2 Исследование мотивационного профиля группы

1. Потребность в высокой заработной плате

2. Потребность в хороших условиях работы

3. Потребность в четком структурировании работы,

4. Потребность в социальных контактах

5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения,

6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей

7. Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их.

8. Потребность во влиятельности и власти,

9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины.

10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.

11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.

12. Потребность в интересной, общественно полезной работе

Анализ полученных в ходе исследования результатов свидетельствует о том, что потребности можно разделить на две категории: наиболее и наименее значимые.

В первую группу вошли такие потребности, как вознаграждение, условия работы, социальные контакты, признание, креативность, самосовершенствование и интересная работа, во вторую категорию -- структурирование работы, взаимоотношения, достижения, власть и влиятельность, разнообразие.

Мы выяснили, что для испытуемых в целом, определенная часть потребностей имеет одинаковую значимость. Наличие и у тех, и других потребности в вознаграждении говорит о том, что если существует возможность больше зарабатывать, прилагая больше усилий, молодые специалисты будут высоко мотивированными и удовлетворенными работой, то есть их мотивация состоит в обеспечении строгой причинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением.

Были обнаружены показатели высокой потребности в признании, которые характеризуют их как зависимых от одобрения окружающих, так как они служат индикатором значительной неуверенности в себе. Было замечено, что высокая потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности проявляется у студентов вторых и пятых курсов, что характеризует как показатель желания независимости, самосовершенствования, оценки своей деятельности именно с этих позиций.

Большую важность имеет и стремление к интересной и полезной работе.

Необходимо отметить, что у испытуемых наблюдаются высокие показатели потребности в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Это объясняется тем, что существует неудовлетворенность потребности выражать неудовольствие при взаимодействии, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть отношения, сложившиеся в коллективе.

Кроме того, у испытуемых прослеживается важность потребности в социальных контактах получать удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов, так как многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Что касается потребности быть креативными, анализирующими, думающими работниками, открытыми для новых идей, то этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносят такие специалисты и к которым стремятся, не обязательно будут правильными или приемлемыми. Но их креативность должна быть сфокусирована на задачах профессиональной деятельности. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована. У испытуемых высоко выражены потребность в структурировании работы, обратной связи и информации о собственной работе, снижении степени неопределенности.

Самые высокие показатели творческого компонента мотивации. На наш взгляд, на этом этапе профессионализации имеет место стремление к самореализации через проявления творческой активности; потребность создания и открытия нового, опирающаяся на осознание существующих трудностей выбранного пути.

Установлены основные компоненты структуры мотивации испытуемых. Испытуемые представляют собой субъектов профессиональной деятельности, находящихся на этапе профессиональной адаптации. Можно предположить, что у испытуемых появляется потребность в раскрытии себя как профессионала - об этом свидетельствует повышение интереса к вопросу «полезности» выбранной профессии. Наибольшим весом в данной структуре обладают компоненты, относящиеся к интеллектуальной и к управленческой сферам.

Мотивацию можно охарактеризовать как внешнюю положительную, с преобладанием мотивов социальной полезности.

В ходе использования Методики Л. Портера "Опросник организационной приверженности " ("Organizational commitment questionnarie") получены данные, представленные в таблице 2, см. ПРИЛОЖЕНИЕ и на рис. 3.

Рис. 3 Уровень организационной приверженности

Установлено, что 30% респондентов (9 чел) имеют высокий уровень организационной приверженности. Такие респонденты отмечают, что готовы работать сверхурочно на благо организации, всегда рассказывают друзьям о том, как хорошо работать в их организации, дают согласие почти на любую работу для того, чтобы остаться в организации.

40% респондентов (12 чел) имеют средний уровень организационной приверженности. Такие респонденты преданы организации, но не до конца.

30% респондентов (9 чел) имеют низкий уровень организационной приверженности. Такие респонденты отмечают, что они не преданы организации, ценности и ценности организации абсолютно разные, незначительного уменьшения их заработной платы было бы достаточно для ухода из организации.

2.3 Интерпретация полученных результатов

1. Была проведена методика на определение уровня организационной лояльности.

2.

Низкий уровень организационной приверженности	Высокий уровень организационной приверженности
16 человек	14 Человек

1. Результаты методики «Якоря карьеры»

Результаты методики на оценку мотивации организационного поведения

5. Выявлена слабая корреляция между уровнем организационной приверженности и уровнем профессиональной компетентности (p=0,051, при p=0,05). Также есть связь между уровнем организационной приверженности и уровнем стабильности, связь на уровне p=0,03, (при p=0,05) позволяет сделать вывод о том, что у людей с высоким уровнем организационной приверженности одним из главных мотивирующих факторов является стабильность.

6. Большая разница между значениями гигиенических и мотивационных факторов говорит о том, что мотивационные факторы являются ведущими у людей с низкой организационной приверженностью. Это подтверждается наличием связи на уровне p=0,029, (при p=0,05). Небольшая разница в меж факторных различиях позволяет говорить об их сбалансированности. Это подтверждается p=0,0276,(при p=0,05).

Результаты определения организационной приверженности выявили положительную связь с результатами методики исследования мотивационного профиля личности по шкалам «структурирование работы», «социальные контакты», «интересная работа» и отрицательную связь по шкалам «признание».

Это значит, что сотрудники компании «ПРОкартон», которые готовы работать сверхурочно на благо организации, всегда рассказывают друзьям о том, как хорошо работать в их организации, дают согласие почти на любую работу для того, чтобы остаться в организации, должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок. Они получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. У них высокая потребность в полезной и интересной работе. Такие работники не испытывают потребности в признании.

Таким образом, проведенное исследование и сделанные выводы подтверждают гипотезу работы о том, что процессуальные теории мотивации взаимосвязаны с организационной приверженностью персонала.

Формирование процессуальной мотивации персонала организации

Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Мотивация будет низкой:

- если человек не будет ощущать связи между достигнутыми результатами и вознаграждением,

- если результаты не будут вознаграждены,

- если ценность вознаграждения для человека незначительна,

- если вознаграждение меньше, чем вознаграждение других сотрудников за аналогичную работу (в этом случае возникает психологическое напряжение).

Мотивацию обеспечивают:

- достойная зарплата,

- набор социальных благ,

- комфортабельные условия труда,

- организация отдыха,

- поощрения за высокие результаты работы,

- создание обстановки причастности каждого сотрудника к решению актуальных для предприятия задач.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- социальные методы;

- морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишится своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору). При этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.



Заключение

В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Деньги представляются наиболее очевидным инструментом, используя который организация способна вознаградить и стимулировать сотрудников. Денежные вознаграждения представляют собой неизбежную и адекватную компенсацию работникам затраченных ими в процессе трудовой деятельности физических и моральных усилий.

Современный менеджмент уделяет повышенное внимание формированию приверженности сотрудников. Согласно исследованиям Л. Портера, М. Магуры и М. Курбатовой, В. Доминяка, А. Ellinger приверженность персонала играет важную роль в конкурентоспособности компании. «Организационная приверженность - это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней» [9]. Приверженность организации включает в себя идентификацию, вовлеченность и лояльность.

Процессуальные теории мотивации, не отрицая существование и влияние на человека его потребностей, указывают на то, что поведение людей формируется не только под их воздействием, а так же определяется: восприятием, ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения. Они описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как побуждается и направляется поведение человека.

При работе в ООО «ПРОкартон», необходимо затрачивать большие усилия для удовлетворения своих потребностей, т.к. при затрате усилий увеличивается скорость работы, улучшается качество обслуживания покупателей, соответственно, повышается оценка менеджеров, повышается зарплата в виде премий и награждений, соответственно удовлетворяется потребность в высокой оплате труда сотрудника и, возможно, рост по карьерной лестнице.

Сотрудники компании «ПРОкартон», которые готовы работать сверхурочно на благо организации, всегда рассказывают друзьям о том, как хорошо работать в их организации, дают согласие почти на любую работу для того, чтобы остаться в организации, должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок. Они получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. У них высокая потребность в полезной и интересной работе. Такие работники не испытывают потребности в признании.

Таким образом, проведенное исследование и сделанные выводы подтверждают гипотезу работы о том, что процессуальные теории мотивации взаимосвязаны с организационной приверженностью персонала.



Список использованной литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 50-52.

2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг. 2001. № 1. С. 88-101.

3. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом. 2002. № 7. С. 48-49.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. М.: Триада-ЛТД, 1996. 384 с.

5. Витман, Д. С. Мотивация и стабильность персонала в организации. Автореф. дис. канд. псих, наук: 19.00.05. СПб., 2004. 20 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: МГУ, 1995. 438 с.

7. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: МГУ, 1995. 438 с.

8. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. М.: Банки и биржи, Юнити, 1995. 521 с.

9. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. С._Петербург.: «Спец. литература», 1995.

10. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд./ Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. СПб.: Питер, 2008. 560 с.

11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №5.

12. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика. 2000. № 1. С. 169-174.

13. Дейнека, О.С. Экономическая психология: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2000. 160 с.

14. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии. 2002. № 3. С. 41-44.

15. Доминяк В. Организационная лояльность: основные подходы. // Менеджер по персоналу, 2006, №4, с. 34-40.

16. Доминяк, В. Лояльность причинение пользы // Отдел кадров. 2004. №11. С. 102-105.

17. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования. 2002. № 12. С. 87-92.

18. Елохова И.В., Молодчик М.А. Подходы к диагностике самоорганизующихся и саморазвивающихся систем для инновационного предприятия // Фундаментальные исследования. 2012. № 9-3. С. 724-728.

19. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5.

20. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. СПб. и др.: Питер, 2000. 508 с.

21. Исопескуль О. Ю. Полиморфизм управленческих воздействий на организационную культуру предприятия // Экономика и предпринимательство. 2013. Т. 7. № 3. С. 252-257.

...