Разработка миссии и целей современного предприятия

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.

В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора по экономике и финансам - осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Также, в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

Необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоинств:

·четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

·быстрота реакции в ответ на прямые указания;

·личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.

Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.

Благодаря такому чёткому распределению труда между всеми звеньями, рассматриваемая компания неплохо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

Возможности получения кредита. ОАО "ЛУКОЙЛ", первый транш в объеме 500 млн. долларов был выбран компанией в октябре 2003 года. Оставшаяся часть кредита в размере 265 млн. долларов будет использована до конца текущего месяца. В октябре 2003 года ЛУКОЙЛ подписал соглашение с группой иностранных банков о привлечении синдицированного кредита в размере 750 млн. долларов США. По результатам завершения синдикации эта сумма была увеличена еще на 15 млн. долларов. В финансировании кредита приняли участие 27 крупнейших международных банков.

Кредит, полученный ЛУКОЙЛом, является самым крупным синдицированным кредитом для российских нефтяных компаний и имеет самый длительный срок погашения в период после кризиса 1998 года. Кроме того, впервые для российского рынка процентная ставка по кредиту может снижаться в случае повышения рейтинга заёмщика. Также впервые для российского рынка структура обеспечения кредита не подразумевает заключение долгосрочного контракта с конечными покупателями на поставки нефти, что даёт возможность компании свободу в выборе покупателей и логистики.

Инвестиционные возможности. Основной причиной роста объёма денежных средств, использованных в инвестиционной деятельности, по сравнению с первым кварталом 2012 г. стал рост капитальных затрат и расходов на приобретение лицензий.

Капитальные затраты, включая неденежные операции, в первом квартале 2013 г. составили

3 404 млн долл. США, что на 38,3% больше, чем в первом квартале 2012 г.

Капитальные затраты в сегменте разведки и добычи увеличились на 530 млн долл. США, или на 26,4%. Рост затрат в России был в основном связан с обустройством месторождения им. В. Филановского на Каспии, а также ростом объёмов эксплуатационного бурения в Западной Сибири и Республике Коми. За рубежом Группа значительно увеличила инвестиции в развитие проекта в Ираке.

Рост капитальных затрат в сегменте переработки, торговли и сбыта связан со строительством установки каталитического крекинга на НПЗ в Нижнем Новгороде и установки гидрокрекинга на НПЗ в Волгограде.

Капитальные затраты в секторе энергетики выросли в результате строительства парогазовой установки мощностью 235 МВт в Астрахани, ввод которой в эксплуатацию запланирован на третий квартал 2013 г.

В приведённой ниже таблице раскрыты объёмы капитальных затрат на разведку и добычу в новых перспективных регионах.

Кроме того, в первом квартале 2013 г. компания Группы совершила второй 50%-й платеж в сумме 835 млн долл. США за права на разработку участка недр, включающего месторождения Имилорское, Западно-Имилорское и Источное в Западной Сибири. Первый 50%-й платеж был произведён в декабре 2012 г.

В течение рассматриваемых периодов Группа не осуществляла существенных приобретений.

Таблица 4 - Сегментация рынка по группам потребителей

Ценовая политика. Структура цены на бензин включает 12 параметров, более половины стоимости - это налоги (НДПИ - 8,1%, налог на прибыль - около 10%, НДС - 15,3% и самая объемная составляющая - акциз, на который приходится 17,6%). Производственные и транспортные затраты в цене бензина составляют менее 20%. Себестоимость нефти в структуре цены на бензин - около 3%. Таким образом, снижение цен на нефть не влияет кардинальным образом на цену бензина. Тем не менее, в 2008 году предприятия НПО ЛУКОЙЛа несколько раз снижали розничные и оптовые цены на топливо.

Развитие нетопливного бизнеса является важным фактором позиционирования Группы «ЛУКОЙЛ» как компании европейского уровня, ориентированной на клиента. В отчетном периоде продолжалась реализация Программы развития розничных продаж нетопливных товаров и услуг российских организаций нефтепродуктообеспечения Группы «ЛУКОЙЛ» до 2014 года.

По состоянию на конец 2008 года около двух тысяч собственных АЗС Компании имели торговые площади. На АЗС стабильно повышается качество обслуживания клиентов, расширяется ассортимент представленных товаров и услуг: развиваются продажи продовольственных и непродовольственных товаров, фасованных нефтепродуктов, товаров технической химии, будут внедряться дополнительные услуги (автомойки, кафе, вендинг-аппараты, кофемашины, посты подкачки шин, замена масел и т.д.), а также бесплатные дополнительные услуги (заправщики, протирка стекол и фар, туалет и т.п.).

Разнообразие ассортимента.

Продукция ОАО «ЛУКОЙЛ»:

· Масла для автомобильной техники

· Трансмиссионные масла

· Гидравлические масла

· Масла для технологического оборудования и специальной техники

· Индустриальные масла

· Энергетические масла

· Турбинные масла

· Электроизоляционные масла

· Трансформаторные масла

· Конденсаторные масла

· Кабельные масла

· Судовые масла

· Тепловозные масла

· Масла для авиационных двигателей

· Автомобильные бензины

· Бензины «ЛУКОЙЛ»

· Дизельные топлива «ЛУКОЙЛ»

Потенциал устойчивого развития организаций Группы "ЛУКОЙЛ" зависит от притока квалифицированных и компетентных молодых работников, Компания постоянно проводит политику, направленную на:

• создание рабочих мест для молодых работников;

• сочетание трудовых обязанностей молодых работников с возможностью продолжения образования, повышения квалификации и профессионального развития;

• содействие в обеспечении жильем молодых работников и их семей;

• развитие программ материальной помощи при переезде и обустройстве молодого работника и его семьи на новом месте работы в организациях Группы "ЛУКОЙЛ".

Исходя из этого одним из важнейших показателей для поддержания организационного потенциала необходимо использовать ОАО «ЛУКОЙЛ» вышесказанную политику.

2.3 Разработка стратегии

2.3.1 Проведение стратегической сегментации, выделение стратегических зон хозяйствования, оценка степени их взаимосвязи (синергизма)

Стратегия менеджмента Группы "ЛУКОЙЛ" на 2004-2013 годы заключается в значительном усилении заинтересованности руководителей стратегических бизнес-сегментов компании в экономических результатах их деятельности, формировании инвестиционного плана на основе проектного подхода. В 2004-2006 годах планируется продажа непрофильных активов, переход на тендерные методы закупки товарно-материальных ценностей и услуг, снижение стоимости заемного капитала, создание резервного фонда в целях страхования рисков резкого снижения цен на нефть и для выкупа акций компании с рынка в случае благоприятной конъюнктуры.

В 2007-2013 годы предусматривается оптимизация загрузки российских нефтеперерабатывающих заводов компании сырьем, умеренные инвестиции в нефтеперерабатывающие предприятия и более интенсивные инвестиции в нефтехимические предприятия. Планируется расширение розничных продаж, увеличение доли нефти, реализуемой на экспорт независимым транспортом, а также наращивание существующих нефтеперерабатывающих мощностей и приобретение новых мощностей по нефтепереработке.

Диверсификация деятельности российских нефтяных компаниях все больше влияет на уровень рентабельности и конкурентоспособности продукции в оценке перспектив роста, стратегической уязвимости. Таким образом, целесообразно переключение внимания руководителей на те виды деятельности, которые позволят нефтяным компаниям увеличивать стоимость активов. В методическом плане это означает выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). СЗХ - это продуктово-рыночный сегмент деятельности предприятия. Существует соответствие между СЗХ и обслуживающим ее подразделением - стратегической бизнес-единицей (СБЕ), наделенной правами и ответственностью за разработку, производство и продажу однотипной продукции.

Постановка целей в процессе стратегического планирования дает набор показателей оценки эффективности реализации стратегии нефтяной компании. Стратегические цели в дальнейшем декомпозируются на цели более низкого уровня. Так строится «дерево целей», или иерархия целей предприятия.

Необходимые для устойчивого развития нефтяных компаний стратегические системные изменения в управлении включают:

• организационно-экономическую консолидацию компании и ее дочерних структур;

• резкое повышение качества финансового управления, прежде всего в части бюджета, учета и контроля издержек производства и сбыта;

• создание мощных систем маркетинга;

• развитие современной интегрированной информационной системы управления;

• совершенствование системы управления трудовыми ресурсами.

Цели устойчивого развития определяют потребность в реорганизации системы управления компанией.

В процессе реорганизации деятельности сформировались новые условия бизнеса, для которых характерны:

• акцент на новые технологии на всех стадиях нефтяной цепочки;

• передача операций для их выполнения внешними агентами;

• стремление получить полную добавленную стоимость от освоения углеводородов;

• создание сбалансированного портфеля активов, обеспечивающих устойчивое развитие компании.

Реализация этих мер позволяет повысить инвестиционную привлекательность компании, основные показатели которой представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели инвестиционной привлекательности

Фактически российская инфраструктура нефтяного комплекса все в большей степени ограничивает развитие добычи и экспорта сырья. В связи с этим очевидна необходимость реализации в национальных масштабах новой инвестиционной программы сооружения нефтепроводов, замены устаревшего оборудования. Для снижения рисков, обусловленных факторами инфраструктурного развития, российские нефтяные компании нуждаются в диверсификации.

2.3.2 Выбор стратегии предприятия, формулирование функциональных субстратегий

Стратегия ОАО "ЛУКОЙЛ" направлена на значительное повышение доходности на вложенный капитал путем тщательного отбора инвестиционных проектов компании и увеличения потока наличности за счет: интенсификации добычи на существующих месторождениях в краткосрочной перспективе и ускорения ввода новых эффективных проектов в Тимано-Печоре, на Каспии и за рубежом; реализации газовой программы; наиболее эффективного размещения нефти и нефтепродуктов за счет улучшения логистики как основы деятельности по сокращению транспортных затрат при увеличении экспорта и реализации нефтепродуктов через сети АЗС в бизнес-сегменте "Переработка и сбыт".

Стратегической целью ОАО «ЛУКОЙЛ» является создание нефтегазовой компании - мирового лидера, обеспечение надежных поставок нефтепродуктов, а также других видов топлива и сырья на мировой и внутренний рынки, долгосрочный рост стоимости компании.

Стратегия компании строится на следующих принципах:

- повышение эффективности основной деятельности;

-диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

- соблюдение интересов всех акционеров ОАО «ЛУКОЙЛ»;

-совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

- увеличение уровня экономической эффективности.

- повышение уровня конкурентоспособности.

Учитывая изменения, произошедшие в последнее время в мировой экономике в целом и в нефтяном секторе в частности, Совет директоров ЛУКОЙЛ утвердил обновленную стратегическую концепцию развития Компании в 2005-2010 гг., направленную на совершенствование работы и повышение конкурентоспособности Компании. В области разведки и добычи нефти приоритетной задачей ЛУКОЙ является значительный рост добычи нефти при одновременном снижении издержек.

Эта двуединая задача решается через реализацию следующих направлений:

• разработка высокопродуктивных запасов в новых перспективных регионах (Тимано-Печора, Север Каспия)

• поддержание объемов добычи нефти в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье

• участие в проектах по разработке высокопродуктивных запасов нефти и газа за пределами России

• проведение геолого-разведочных работ

• расширение применения современных технологий, позволяющих снижать издержки производства.

В области нефтепереработки и маркетинга целью Компании является увеличение объема продаж и расширение рынков сбыта на основе:

• увеличения числа центров переработки нефти в России и за рубежом

• увязке с расширением розничной сети реализации нефтепродуктов и освоением новых рынков сбыта, включая зарубежные

• модернизации нефтеперерабатывающих мощностей с целью расширения ассортимента и повышения качества производимых нефтепродуктов

Другие стратегические цели ЛУКОЙЛ включают:

• дальнейшую диверсификацию бизнеса Компании (нефтехимия, транспортировка, газодобыча и связанные с этим услуги)

• повышение степени финансовой прозрачности путем перехода на международные стандарты отчетности;

• сочетание роста действующих предприятий с новыми поглощениями и альянсами, позволяющими увеличить потенциал Компании и снизить издержки.

2.3.3 Определение основных проблем реализации стратегии, в т.ч. сопротивления изменениям

От эффективности функционирования организационной структуры организации зависит, насколько полно будут реализованы цели компании. В ОАО «ЛУКОЙЛ» основной проблемой организационной структуры является слишком долгое принятие решений о финансировании проектов. Проблемы в осуществлении финансирования возникают из-за достаточно долгого взаимодействия между многочисленными управлениями, связанными, непосредственно, с экономической оценкой и финансированием проектов компании. Из-за многочисленности органов организации, через которые должен пройти проект, прежде чем его утвердят и профинансируют, процесс осуществления проектов, направленных в первую очередь на развитие компании, значительно замедляется. В целях ускорения процесса принятия решений предлагается слить «Главное управление стратегического развития и инвестиционного анализа» и «Главное управление экономики и планирования» в одну структуру: «Главное управление экономики и стратегического развития». Это позволит ускорить и упростить процесс утверждения и реализации проектов, что значительно поспособствует скорости развития компании в целом.

Существуют также некоторые сложности в осуществлении процесса сбыта продукции. «Главное управление координации сбыта нефтепродуктов» и «Главное управление поставок и продаж» частично дублируют некоторые функции друг друга. Это значительно замедляет процесс реализации продукции и в некоторых ситуациях возникает путаница в процессе реализации. Поэтому, чтобы избавиться от существующих сложностей предлагается слить «Главное управление координации сбыта нефтепродуктов» и «Главное управление поставок и продаж» в одно: «Главное управление поставок и продаж». Это позволит избавиться от существующих сложностей усовершенствовать процесс работы с контрагентами компании.

Не менее важна организация деятельности компании на международном рынке. Из-за роста масштабов деятельности компании и ее выхода на новые зарубежные рынки необходимо правильно организовать внешнеэкономическую деятельность компании и четко обозначить ее позиции на рынке. В организации управления внешнеэкономической деятельностью необходимо учитывать не только интересы компании, но и интересы и деловую этику, сформировавшуюся в стране, с которой будет осуществляться сотрудничество.

Заключение

Видение компании обычно отражает субъективное восприятие или понимание компанией своего положения в настоящем или будущем среди других компаний, занимающихся примерно тем же бизнесом, т. е. своего рода позиционирование на данном сегменте рынка.

Цель - это, как правило, результат, который предполагается достичь в обозримом будущем, причем его можно будет оценить количественно, пускай даже в самых обобщенных цифрах, процентах, терминах, или хотя бы по сравнению с достижениями конкурентов.

Принципы, философия, ценности в большинстве случаев рассказывают о корпоративной культуре компании, об отношении к участникам бизнеса (клиентам, сотрудникам, партнерам). Нередко именно эта информация, разъясняющая "как мы работаем и строим отношения", подается в качестве миссии компании.

Наибольшей стабильностью и глобальностью отличается текст, который обычно содержит качественный аспект миссии. Остальные аспекты или очень зависят от конкретного состояния рынка, или слишком детализированы, или содержат достаточно шаблонные заявления, которые могут, в принципе, принадлежать любой компании.

Краткий, но содержательный и выразительный текст миссии воспринимается и запоминается гораздо лучше, чем большое количество слов и предложений, даже если они правильно отражают деятельность компании в обществе.

Миссия компании является одной из наиболее важных глобальных программ ее развития, своеобразной морально-психологической установкой, которая обладает неким самогипнотизирующим эффектом в рамках определенной информотерапии организма компании, и поэтому по возможности подлежит обязательному выполнению. Вне зависимости от желания руководства, эта установка будет замыкать на себя определенные ресурсы компании, причем не всегда предсказуемым образом. Скорее всего, потребуются дополнительные организационные и технологические изменения, а также соответствующие финансовые затраты, которые окупятся лишь спустя некоторое время. Поэтому в ряде случаев на первых этапах подготовка и реализация заявленной миссии могут приносить компании не прибыль, а убытки. И самые первые затраты - стоимость рабочего времени задействованных для разработки миссии сотрудников и услуг консалтинговых компаний - еще предстоит компенсировать.

Миссия компании в качестве глобальной программы действий обладает определенной инерцией. Если компания начнет предпринимать действия, не соответствующие заявленной миссии, то этот дисбаланс постепенно отрицательно скажется на ее бизнесе. Когда в процессе реализации миссии понадобится провести срочные изменения в тексте самой миссии в связи с переменами в бизнесе компании, вызванными внутренними причинами или неожиданными воздействиями внешней рыночной среды, потребуется определенное время, прежде чем результаты изменения проявят себя в широких масштабах. Корабль, использующий силу течения и увлекаемый им, сначала должен будет погасить инерцию и вряд ли сможет быстро выйти из-под его влияния и резко изменить курс.

Миссия компании считается также морально-идеологическим средством организации бизнеса. Но западные специалисты по менеджменту пришли к необходимости формирования миссии в основном потому, что после осуществления нормальной, эффективной организации дела понадобился способ получить (мобилизовать) дополнительные ресурсы для еще более успешного ведения бизнеса. На постсоветском пространстве сохранилась память о периоде, когда идеологические призывы использовались вместо нормальной организации работы, которая и в наше время далеко не везде реализована. Поэтому прежде чем ожидать отдачи от написанной миссии, неплохо бы, как минимум, упорядочить функциональное и информационное взаимодействие подразделений, а для каждого сотрудника сбалансировать четыре очень важных компонента организации работ: ответственность, полномочия, обязанности и ресурсы (последних почти всегда бывает недостаточно).

Список использованных источников

1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст] / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 253с. - ISBN 5-7903-0004-9.

2. Ахмедова Е.А. Менеджмент организации: Современные технологии: Учеб.пособие для студентов вузов [Текст] / Ахмедова Е.А., Анопченко Г.А. - Ростов Н/Д: Феникс, 2004. - 479с.- ISBN 5-287-89123-6.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент 2-изд. [Текст] / Е.Е. Вершигора - М.: ИНФРА-М, 2005. - 283 с. - ISBN 5-16-000528-5.

4. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент 2-е изд. [Текст] / О.С. Виханский - М.: ИНФРА-М, 2005. - 295 с. - ISBN 5-16-000486-6.

5. Воробьев С. Я., Варфоломеев В. И. Принятие управленческих решений [Текст] / С. Я. Воробьев , В. И Варфоломеев. - М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2003. - 180 с. - ISBN 5-16-4585006-6.

6. Дафт Р.Л, Менеджмент - СПб.: Изд-во «Питер», 2003. - 83с.: ил.- (серия «Теория и практика менеджмента» ) - ISBN 5-272-00249-0.

7. Драчева Е.А. Менеджмент: Учебное пособие для студ./ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - 2-е изд.., стер. - М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2004. - 288с. - ISBN 5-238-00958-5.

8. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 2007. - 768с. - ISBN 978-5-382-

9. Ладанов И.Д. Практический менеджмент [Текст] / И.Д. Ладанов - М.: Издательство «Элник», 2006 - 265 с. - ISBN 5-98243-002-1.

10. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. [Текст] / И.В. Липсиц - М.: Прогресс, 2003. - 125 с. - ISBN 5-8114-0289-9.

11. Мытник Н.П. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие/ Алт. гос. техн. ун-т. - Барнаул: АлтГТУ. 2004. - 119 с. - ISBN 5-8114-0278-9.

12. Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Международный менеджмент: Учеб.для вузов. - СПб.: Питер, 2005. - 576с. - ISBN 2-279-02043-5.

Размещено на Allbest.ru