Организационно-экономическая характеристика ФХ "Зеленый горизонт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы отбора и подбора кадров управления

1.1 Понятие и сущность набора и отбора кадров управления

1.2 Методы отбора кадров управления

1.3 Теоретические основы подбора и расстановки кадров управления

2. Организационно-экономическая характеристика ФХ «Зеленый горизонт»

2.1 Общая характеристика ФХ «Зеленый горизонт»

2.2 Анализ хозяйственной деятельности ФХ «Зеленый горизонт»

3. Оценка и направления совершенствования системы отбора и подбора кадров управления ФХ «Зеленый горизонт»

3.1 Характеристика административно-управленческого аппарата

3.2 Анализ методов отбора кадров управления

3.3 Способы совершенствования системы отбора и подбора кадров управления в ФХ «Зеленый горизонт»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение



Введение

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является грамотная организация набора и отбора кадров. Набор и отбор новых работников призван не только обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывать фундамент будущего успеха организации.

При определении конкретного профиля работы рабочего персонала необходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем работы, возможность нервной работы, возможность физической работы. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Актуальность данной работы связана с тем, что в условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций. Тщательность отбора гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность их дальнейшего использования. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - обходятся слишком дорого. Потери, которые несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов, которые приходится нести организации.

В виду своей актуальности проблематика темы отбора персонала все чаще появляется в заголовках различных периодических и учебных изданий, а так же в ресурсах сети Интернет, несмотря на то, что эта тема исследована достаточно глубоко, появляются новые разработки и дополнения к методике отбора персонала.

Эта курсовая работа показывает, как в наше время происходит найм и отбор персонала, с какими трудностями приходится сталкивается работодателю в поисках нужного работника, и какие препятствия стоят на пути кандидата на работу.

Объектом данного исследования является предприятие ФХ «Зеленый горизонт», предметом - особенности и организация набора и отбора кадров на примере ФХ «Зеленый горизонт»

Целью курсовой работы является подробное изучение технологий, принципов и методов профессионального набора и отбора персонала организации. Для достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи:

изучить источники и методы набора персонала;

рассмотреть основные этапы построения системы отбора персонала;

проанализировать особенности профессионального отбора руководящего персонала на примере ФХ «Зеленый горизонт»;

выявить недостатки в системе подбора персонала на предприятии;

предложить мероприятия по совершенствованию подбора персонала.

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные на основе проведенного анализа мероприятия позволят усовершенствовать деятельность по подбору и отбору персонала, что будет способствовать повышению кадрового потенциала и конкурентоспособности предприятия ФХ «Зеленый горизонт».

При написании курсовой работы использовались следующие методы и приемы экономического анализа:

монографический;

расчетно-конструктивный;

метод сравнительного анализа;

статистический.

В курсовой работе был использован широкий круг литературных источников: учебники и учебные пособия.

персонал отбор руководитель профессиональный



1. Теоретические основы отбора и подбора кадров управления

1.1 Понятие и сущность набора и отбора кадров управления

Набор персонала - это массовое привлечение персонала в какую-либо организацию. Источники набора персонала делятся на две группы: внешние (биржа труда, другие предприятия, кадровые агентства, учебные заведения) и внутренние (перемещение своих сотрудников в рамках одного подразделения с возможностью обучения и перемещение сотрудников на более высокий уровень управления).

Любой канал пополнения человеческих ресурсов имеет свои положительные и теневые стороны. Сравнительная характеристика достоинств и недостатков разных источников представлена в таблице 1 [5].

Таблица 1 - Сравнение источников набора персонала

Тип рекрутинга	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение	Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом
	Повышает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе	Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением
	Дает возможность руководству лучше оценить способности "внутренних" претендентов
	Требует меньших затрат, чем внешний
Внешний	Вносит "свежую кровь" и новые идеи в компанию	У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления
	Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании	Могут возникнуть психологические проблемы, из-за того, что работники понимают, что у них нет перспектив повышения в должности
	Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников	Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для "своих"
	Выступает как форма рекламы для компании	Период вхождения в новую должность чреват снижением производительности

Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале обычно зависит от особенностей ситуации, поскольку как внутренний, так и внешний набор сотрудников имеют не только определенные преимущества, но и существенные недостатки. Так, поиск внутри организации предпочтителен с точки зрения этики фирмы, поскольку дает возможность продвинуться по служебной лестнице заслуживающим того сотрудникам, а также перераспределить персонал в соответствии со склонностями и способностями людей. Вместе с тем этот метод препятствует притоку новых взглядов и идей извне.

Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Это процедура дорогостоящая и сложная; осуществляется она поэтапно. Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней:

Предварительный отбор, беседа

Заполнение бланка, автобиография, анкетирование

Беседа по найму, собеседование

Тесты по найму

Проверка рекомендаций и послужного списка

Медицинский осмотр

Принятие окончательного решения

Предварительный отбор поступивших кандидатов включает в себя: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положение); проведение собеседований с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата; составление «профилей личности» (сильных и слабых сторон кандидатов).

После предварительного отбора начинается собственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения руководителя -- принять или не принять кандидата на постоянную работу [1].

Таким образом, отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходами и методами отбора.



1.2 Методы отбора кадров управления

Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора. Выделяют три группы методов:

1. Анализ анкетных данных (биография, анкеты).

При оценке кандидатуры менеджера, специалиста большое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки» [2].

Большинство специалистов склоняется к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции:

Фамилия, имя, отчество

Место жительства

Дата и место рождения

Семейное положение

Школьное образование (оценки в аттестате)

Профессиональное образование (приложение к диплому)

Работа по профессии

Профессиональный опыт и профессиональные способности

Повышение квалификации, знания языков

Многие предпочитают табличную форму: слева -- дата, справа -- событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в образовании и опыте работы (от последующих событий к предыдущим).

Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);

образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);

карьера (предыдущие места работы, зарплата);

состояние здоровья;

интересы и увлечения в свободное время;

сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;

имена поручителей.

Есть различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работает. Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека [1].

2. Собеседование (интервью) всегда было, есть и будет оставаться основным методом отбора кандидатов. Суть его -- активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель интервью -- оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:

профессиональные знания и опыт работы;

степень заинтересованности в данной работе;

активность жизненной позиции или пассивность;

целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;

степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;

стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;

уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;

готовность рисковать или излишняя осторожность;

степень самокритичности и объективности оценок;

честность и порядочность;

умение хорошо говорить и слушать;

внешность и манера поведения.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи:

собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;

дать кандидату всю открытую информацию о работе;

решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора [3].

Собеседование может принимать различную форму:

1. Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором ответов, где кандидат должен сделать свой выбор.

2. Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования.

3. Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которых необходимо коснуться в ходе беседы, а иногда и это не делается.

Наиболее известной формой собеседования является план «семи пунктов», позволяющий выявить:

1) физические характеристики -- здоровье, внешность, манеры;

образование и опыт;

интеллект -- способность быстро схватывать суть проблемы;

4) способность к физическому, умственному труду, устной речи, счету;

5) интересы -- любое хобби, которое как-то характеризует личность кандидата;

6) диспозиции, т.е. распределение ценностных качеств -- лидерство, чувство ответственности, общительность;

7) личное восприятие -- влияние будущей работы наличную жизнь.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия исчезнет, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки кандидата используется стандартная форма [4].

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение -- продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Следует отметить, что отборочное собеседование, несмотря на его широкое распространение, не является идеальным методом. Интервьюерами допускаются типичные ошибки, которые наглядно видны при проведении деловых игр. Так, они формируют стереотипное л представление о «хорошем» кандидате, которое примеряют к кандидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складывается уже в самом начале собеседования: внешний вид претендента и его поведение оказываются причиной предубеждения и т.п.

Собеседование требует тренировки навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важными являются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.

3. Тестирование.

Подыскивая необходимого компании специалиста, следует обратить внимание на индивидуальные особенности потенциальных сотрудников. Нужно выявить, какой у человека характер и сможет ли он выполнять поставленные задачи. Тестирование - идеальный способ разобраться в этом. Можно воспользоваться тестами двух видов: психологическим и профессиональным.

Психологическое (или психометрическое) тестирование - довольно популярный метод. Чаще всего используется при подборе менеджеров высшего и среднего звена. Это тестирование дает возможность определить:

способности и склонности - предрасположенность к определенным видам деятельности;

психотип и личные качества - индивидуальные особенности характера.

С помощью профессионального тестирования можно оценить потенциальный уровень квалификации претендента. Моделирование тренировочных ситуаций раскроет уровень его компетентности [7].

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера и др. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;

тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания;

тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Наиболее распространенными и популярными тестами для многомерного исследования личности являются опросники 16РF и ММРI, которые реализуют два различных подхода к систематизации данных о личности. Тест 16РF (Sixteen Personality Factor Questionnaire) разработан сотрудниками Иллинойского университета под руководством Р.Б. Кэттелла. Данный подход направлен на выделение черт личности и представляет собой группировку признаков, тест измеряет 16 факторов личности первого порядка в данных. Тест ММРI (Minnesota Multiphasic Personality Inventor) Миннесотский многофазовый перечень разработан под руководством С.Хатуэя и Дж.Маккинли. Данный подход ориентирован на выделение типов личности и представляет собой группировку испытуемых (на основе клинических представлений о типах психопатий).

В настоящее время тестирование становится все более популярным. Тест может применяться с двоякой целью:

для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех

для отсева претендентов (в отношении которых анализ признаков позволяет заранее сделать вывод о несоответствии требованиям должности или профессии).

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производится с использованием менее формальных методов.

Выбор кандидата и прием на работу. На основе анализа полученных результатов руководитель может выбирать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций компании, а также важности вакантной должности, может потребоваться несколько собеседований с руководителем, прежде чем будет принято решение о приеме на работу [1].

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что при отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы максимально точно определить насколько кандидат отвечает требованиям и потребностям организации.

1.3 Теоретические основы подбора и расстановки кадров управления

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника [6].

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков [6].

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту и полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезе о его будущей деятельности. Успешно используются практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка. Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников. Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах:

соответствия;

перспективности;

сменяемости [12].

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Политика отбора и найма, как правило, различна в разных организациях и зависит от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.



2. Организационно-экономическая характеристика ФХ «Зеленый горизонт»

2.1 Общая характеристика ФХ «Зеленый горизонт»

Фермерское хозяйство «Зелёный горизонт» - самый крупный питомник по производству декоративных растений в Гродненской области и одним из самых крупных в Республике Беларусь, основной поставщик посадочного материала для озеленения в г.Гродно, Гродненской области. Питомник декоративных растений был заложен частным лицом в д. Ратичи Гродненского района в 1996 году. Опыт, приобретенный с тех пор и применение новейших разработок в области выращивания растений позволило добиться европейского качества при низких ценах. При этом растения, выращенные из немецкого и голландского материала, полностью акклиматизированы к условиям Беларуси и России.

ФХ зарегистрировано Администрацией Гродненского областного исполнительного комитета в Едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 590779369 решением № 923 от 19.12.2007г. Общество включено в Государственный реестр плательщиков налогов, сборов (пошлин) 29.12.2007г., присвоен учетный номер плательщика 590779369.

Юридический адрес: 230000 Республика Беларусь, Гродненская область, Гродненский район, д. Ратичи.

Фермерское хозяйство «Зелёный горизонт» создано главой фермерского хозяйства Коршаковским Игорем Геннадьевичем в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Законом РБ от 18 февраля 1991г. «О крестьянском фермерском хозяйстве» с изменениями и дополнениями, Кодексом Республики Беларусь «О Земле» и иными законодательными актами Республики Беларусь, регулирующими особенности деятельности фермерских хозяйств в Республике Беларусь. Уставный фонд сформирован путем внесения денежного вклада учредителем в размере 476320 рублей.

Структура предприятия выглядит следующим образом:

Таблица 2 - Структура ФХ «Зеленый горизонт»

Наименование подразделения	Работники подразделения
Отдел продаж	Начальник отдела продаж Менеджер Продавцы
Производственный отдел (питомник)	Начальник отдела производства Ведущий агроном Агрономы Трактористы Садоводы Цветоводы
Транспортный отдел	Главный механик Водители
Бухгалтерия	Главный бухгалтер Заместитель главного бухгалтера Бухгалтер-кассир

Отдел продаж -это торгово-выставочный центр «Зелёный мир», который находится в г.Гродно. Центр осуществляет розничную продажу населению саженцев декоративных растений, комнатных цветов и сопутствующих материалов.

Производственный отдел (питомник) находится на земельном участке площадью около 100га. За весь период деятельности хозяйства за счет чистой прибыли предприятия и заемных средств создана значительная материально-техническая база предприятия. По состоянию на 01.07.12г. предприятие располагает собственными основными средствами, числящимися на счете 01.1 на сумму 8290059 тыс. руб. Это теплицы, трактора, устройства для прополки, системы орошения, плуги и прочая техника.

ФХ «Зелёный горизонт» в соответствии с Уставом занимается следующими видами деятельности:

- производство продукции питомников,

-розничная торговля комнатными цветами, саженцами, однолетней и многолетней рассадой, удобрениями, и пр.

-оптовая торговля цветами и другими растениями и пр.

-грузоперевозки

Филиалов и дочерних организаций ФХ «Зелёный горизонт» не имеет. Совместную деятельность организация не осуществляет.

Хозяйство самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а также частными лицами.

Предприятие активно работает на экспорт с Российской Федерацией. С 2010 года активно развивается деятельность по оказанию услуг по грузоперевозкам.

Около 100 га открытого грунта и 2 га современных теплиц используются для выращивания:

- хвойных и лиственных растений разного возраста и размера;

- балконных цветов (сурфиния, пеларгония, фуксия и т.д.);

- саженцев роз;

- рассады однолетников;

- плодовых деревьев и кустарников;

- луковичных и корневищных цветов.

Для юридических лиц, созданных одним учредителем, Устав является единственным учредительным документом.

В Уставе определены наименование юридического лица, место его нахождения, порядок управления деятельностью юридического лица, а также содержатся другие сведения, предусмотренные законом для юридических лиц соответствующего вида.

Так как деятельность фермерского хозяйства по выращиванию и продаже продукции питомника носит сезонный характер, предприятие осваивает новые виды деятельности, в частности оказание услуг по международным грузоперевозкам.

Таким образом, ФХ «Зелёный горизонт» является многопрофильным предприятием, осуществляющем, в том числе, и внешнеэкономическую деятельность.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности ФХ «Зеленый горизонт»

ФХ «Зеленый горизонт» осуществляет свою деятельность с 2008 года. За период в менее, чем 5 лет было освоено более 100 га земли, оборудовано две современных теплицы, общей площадью 2 га, отработана технология выращивания декоративных растений в открытом грунте и контейнерах с использованием опыта ведущих в сфере декоративного растениеводства европейских стран (Голландия, Польша).

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия.

Таблица 3 - Основные технико-экономические показатели деятельности ФХ «Зелёный горизонт» за 2009-2011 гг.

Показатели	2009 г	2010 г	Абсолютное отклонение	Темп роста	Темп при-роста	2011 г	Абсолютное отклонение	Темп роста	Темп прироста
1. Объем реализации, тыс. руб.	3255588	3486258	230670	107,09	7,09	5095990	1609732	146,2	46,2
2. Выручка (без НДС), тыс. руб.	2792466	2987924	195458	107	7	4503816	1515892	150,73	50,73
3.Себестои-мость, тыс. руб.	1570506	1617966	47460	103,02	3,02	2640384	1022418	163,19	63,19
4. Прибыль от реализации, тыс. руб.	1221960	1369958	147998	112,11	12,11	1863432	493474	143,5	43,5
5. Налог при упрощен-ной системе налогообложения, тыс. руб.	112755	133035	20280	117,99	17,99	173067	40032	130,1	30,1
6.Прибыль после налогообложения (чистая прибыль), тыс. руб.	1109205	1236923	127718	111,51	11,51	1690365	453442	136,7	36,7
7.Численность рабочих, чел.	35	37	2	105,71	5,71	37	2	105,7	5,7
8. Выручка на 1 рабочего, тыс. руб.	79784,75	85369,26	5584,51	107	7	121724,7	36355,50	142,59	42,59
9. Затраты на 1 рубль объема реализации	0,49	0,52	0,03	-	-	0,52	0,06	-	-
10.Рентабельность: общая (прибыль/ выручка) расчетная, %	34	35,48	1,48	-	-	33,17	-2,31	-	-

Показатели таблицы 3 демонстрируют рост объема реализации за 2009-2010 год на 7,09% и прибыли от реализации на 12,11% при увеличении численности рабочих на 5,71%. За 2010-2011 год объемы реализации увеличились на 46,2%, а прибыль от реализации возросла на 43,5% при увеличении численности рабочих на 5,7%. Анализ показателей таблицы отображает, что за 2010 год выручка от реализации увеличилась на 195458 тыс. руб. или на 7%, при этом чистая прибыль увеличилась с 1109205 тыс. руб. до 1236923 тыс. руб., то есть на 127718 тыс. руб. или на 36,7%. За 2011 год выручка от реализации возросла на 1515892 тыс. руб или на 50,73%, а чистая прибыль увеличилась с 1236932 тыс. руб. до 1690365 тыс. руб., то есть на 453442 тыс. руб. или на 36,7%.

Анализируя технико-экономические показатели деятельности ФХ «Зелёный горизонт» за 2009-2011 год, можно сделать вывод об устойчивом росте объема реализации и прибыли предприятия с минимальным увеличением численности рабочих. Это достигается ростом производительности труда. Деятельность предприятия является экономически эффективной, так как рентабельность в течение трех лет составляла не менее 33%.



3. Оценка и направления совершенствования системы отбора и подбора кадров управления ФХ «Зеленый горизонт»

3.1 Характеристика административно-управленческого аппарата

Административно-управленческий аппарат ФХ «Зеленый горизонт» распределяется по четырем основным подразделениям: отдел производства, отдел продаж, транспортный отдел и бухгалтерия.

Общее руководство предприятия единолично осуществляет глава фермерского хозяйства: Коршаковский Игорь Геннадьвич, 1958 года рождения, окончивший Гродненский Государственный университет им. Я. Купалы по специальности педагог-учитель истории. Уровень заработной платы главы ФХ «Зеленый горизонт» составляет 3,1 млн. руб. Главе фермерского хозяйства подчиняются начальники всех структурных подразделений. Глава ФХ осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности организации, организует работу и взаимодействие структурных подразделений, обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации и всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками, организует производственно-хозяйственную деятельность организации, принимает решения по кадрам, способствует созданию безопасных и благоприятных условий для их труда.

Отдел производства возглавляет Сех Наталья Валентиновна, 1977 года рождения, обучается на заочной форме Гродненского государственного Аграрного университета по специальности агроном. Уровень заработной платы начальника отдела производства составляет 2,8 млн. руб. Сех Н.В. работает в фермерском хозяйстве 5 лет. В ее подчинении находится ведущий агроном Кортелев Алексей Николаевич, со стажем работы 4 года и уровнем заработной платы 2,5 млн. руб. Он руководит работой агронома по защите растений, агрохимика, садовниц.

В течение двух лет отделом продаж ФХ «Зеленый горизонт» руководит Шум Наталья Ивановна, 1958 года рождения, окончившая Гродненский государственный университет им. Я. Купалы по специальности педагог-учитель русского языка и литературы. Уровень заработной платы Шум Н. И. составляет 2,7 млн. руб.

Главный механик Булаш Александр Михайлович, 1980 года рождения в течение пяти лет организует работу транспортного отдела. В его подчинении находятся инженер оборудования, водители и трактористы. Александр Михайлович обучается на последнем курсе Гродненского Государственного Аграрного университета по специальности агроном. Его заработная плата составляет 2,7 млн. руб.

Главный бухгалтер ФХ «Зеленый горизонт» Винокурова Светлана Владимировна, 1965 года рождения, работает на данном предприятии пять лет. Окончила Львовский экономический университет. Уровень заработной платы главного бухгалтера составляет 2,8 млн. руб. Главный бухгалтер отвечает за организацию бухгалтерского учета на предприятии, разрабатывает учетную политику, занимается ведением учета основных средств, налогов, а также составлением финансовой отчетности предприятия, начисляет заработную плату работникам предприятия, начисляет отпускные, больничные листы, бухгалтерский учет производственных запасов предприятия, а также учет выпуска готовой продукции.

Кроме того, в связи с отсутствием в штате предприятия работника, отвечающего за кадры, всю кадровую работу ведёт также главный бухгалтер.

Таким образом, состав руководства ФХ «Зеленый горизонт» представлен разными возрастными категориями. Основу руководства составляют люди с высшим образованием (либо получающие высшее образование в настоящее время). Средний уровень заработной платы руководящего состава фермерского хозяйства - 2,77 млн. руб. За пять лет работы ФХ «Зеленый горизонт» руководящий состав предприятия существенно не менялся.

3.2 Анализ методов отбора кадров управления

Основным источником набора кадров в ФХ «Зеленый горизонт» являются объявления в средствах массовой информации: радио (Радио Гродно), пресса (газеты «Работа для Вас» «Из рук в руки», «Вечерний Гродно»), интернет-порталы по трудоустройству.

Первичный отбор кадров происходит по телефону. По результатам телефонной беседы определяются потенциальные кандидаты на определенную должность. Затем следует этап собеседования. Кандидат заранее получает (по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями, как добраться.

На собеседовании кандидату сообщаются сведения, касающиеся должности, как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе (если таковые имеются) и др.

Цель собеседования - выяснить, обладает ли соискатель необходимыми знаниями и навыками.

Таблица 4 - Основные знания и навыки, которыми должны обладать кандидаты на руководящие должности в ФХ «Зеленый горизонт».

	Начальник отдела производства	Ведущий агроном	Главный механик	Начальник отдела продаж	Главный бухгалтер
Знание нормативно-правовой базы, основ ВЭД.					Х
Знание с/х рынка и рынка декоративных растений	Х
Знание технологии выращивания продукции растениеводства, декоративных растений	Х	Х
Умение и навыки по ремонту и обслуживанию с/х и специализированной техники			Х
Знание основ маркетинга, техники продаж				Х

Наличие у руководящих кадров вышеуказанных знаний и навыков повысит эффективность работы каждого из подразделений ФХ «Зеленый горизонт».

Следует уделить внимание внешнему виду кандидата. Если он выглядит опрятным и хорошо ухоженным, это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью.

При наборе кадров на руководящую должность кандидату перед началом собеседования предлагается заполнить анкету соискателя (ПРИЛОЖЕНИЕ 1). В этом случае собеседование проходит в разрезе содержания анкеты.

При отборе руководящих кадров в отдел производства особенно важными данными анкеты представляются пункты «В каких высших и средних специальных учебных заведениях Вы учились /учитесь» и «Выполняемая работа (деятельность) за последние 10 лет», так как работа в питомнике на руководящей должности требует профессиональных знаний и опыта, в связи с высокой интенсивностью труда и широким спектром специализации ФХ «Зеленый горизонт» (выращивание саженцев декоративных растений, овощей, зерновых).

Первостепенное значение для соискателей на руководящую должность в транспортный отдел, а именно главного механика, имеют пункты: «Водительские права (категория)» и «Стаж вождения», так как для организации деятельности отдела и контроля за исправностью грузового транспорта главный механик должен сам обладать навыками вождения и иметь соответствующую категорию (категорию С).

Пункты анкеты «Выполняемая работа (деятельность) за последние 10 лет», «Как Вы считаете, что может ухудшать климат в коллективе и снижать эффективность работы людей» и «Оцените следующие факторы по степени значимости для Вас» являются наиболее важными при отборе кадров на руководящие должности в отдел продаж. Это связано с тем, что для эффективных продаж важен опыт руководителя в продажах, его личная мотивация и способность создания здорового климата в коллективе продавцов.

При отборе кадров в бухгалтерский отдел особое внимание уделяется пункту анкеты «Образование и квалификация» с обязательным учетом графы «Владеете ли Вы навыками работы с компьютерной техникой». Это является важным, так как полностью автоматизированный бухгалтерский учет с помощью программы «1С Бухгалтерия 7.7», оперативность внесения изменений в программе в зависимости от изменения законодательства, использование бухгалтерами в работе программы «Бизнес-Инфо».

Таким образом, отбор кадров на ФХ «Зеленый горизонт» осуществляется с учетом потребностей предприятия. Серьёзный подход, методы анкетирования и собеседования позволяют отбирать кадры не только с учетом профессиональных, но и личностных качеств.

3.3 Способы совершенствования системы отбора и подбора кадров управления в ФХ «Зеленый горизонт»

На основе рассмотренных ранее положений по отбору и подбору руководящих кадров на ФХ «Зеленый горизонт» можно выделить следующие недостатки:

Отсутствие долгосрочного планирования кадров. Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок: запаздывание в обеспечении необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Недостаточное использование внутреннего резерва кадров. Набор руководящих кадров осуществляется преимущественно из внешних источников, маловероятна возможность продвижения по служебной лестнице работников предприятия.

Отсутствие работы с вузами по профилю деятельности.

В связи с этим, можно предложить ряд усовершенствований в системе отбора и подбора кадров управления ФХ «Зеленый горизонт».

Во-первых, нами предлагается ввести на предприятие элементы кадрового планирования. Для этого необходимо:

Проанализировать возрастной состав работников.

Таблица 5 - Возрастной состав кадров ФХ «Зеленый горизонт»

	25-30 лет	30-45 лет	45-55 лет	Более 55 лет	Итого
Руководители, чел.	-	4	2	-	6
Специалисты, чел.	3	5	0	-	8
Рабочие, чел.	3	10	0	-	13

По данным таблицы 5, видно, что большая часть работников относится к возрастной категории от 30 до 45 лет.

Рассчитать коэффициенты оборота по увольнению. Он определяется путем деления числа уволенных с работы по каким-либо причинам на среднесписочную численность работников определенной категории на данный период:

Руководители:

Декрет: К=0/6=0

Пенсия: К=0/6=0

собственное желание: К=2/6=0,3

Специалисты:

декрет: К=1/8=0,1

пенсия: К=0/8=0

собственное желание: К=3/8=0,4

Рабочие:

декрет: К=1/13=0,1

пенсия: К=0/13=0

собственное желание: К=5/13= 0,4

Данные по коэффициентам оборота по увольнения для различных категорий работников сведены в таблицу 6.

Таблица 6 - Коэффициенты оборота по увольнению.

	Декрет	Пенсия	Собственное желание
Руководители	0	0	0,3
Специалисты	0,1	0	0,4
Рабочие	0,1	0	0,4

Обработав данные предыдущих исследований, можно прогнозировать потребность в кадрах на определенный период. Для этого необходимо суммировать коэффициенты оборота по увольнению по разным причинам (декрет, пенсия, собственное желание) для отдельной категории работников и умножить полученный результат на плановый период (1 год, 3 года, 5 лет). Полученный результат округляем до единиц и получаем количество работников, в котором будет нуждаться предприятие через определенный промежуток времени.

Таблица 7 - Прогноз потребности в кадрах ФХ «Зеленый горизонт»

	На 1 год	На 3 года	На 5 лет
Руководители, чел.	-	1	2
Специалисты, чел.	1	2	3
Рабочие, чел.	1	2	3
Итого	2	5	8

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод о том что, потребность в работниках в течение года составит 2 человека, в течение трех лет - 5 человек, пяти лет - 8 человек.

С целью ежегодного планирования потребности в руководящих кадрах нам необходимо рассчитать коэффициент текучести руководящих кадров в ФХ «Зеленый горизонт».

Коэффициент текучести кадров ктк определяется делением числа работников, выбывших (уволенных) за данный период по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), и тому подобным причинам, не вызванным производственной потребностью Pув, на среднесписочное число работников за тот же период Pсс (в %):ктк=(Pув/Pсс)*100

В 2009 году по собственному желанию уволился начальник отдела продаж, поэтому коэффициент текучести руководящих кадров ФХ «Зеленый горизонт» составил 16,6% (ктк= (1/6)*100). В 2010 году кадровых изменений в составе руководства ФХ «Зеленый горизонт» не произошло. Таким образом, коэффициент текучести руководящих кадров составил 0% (ктк= (0/6)*100).В следующем, 2011 году, коэффициент текучести руководящих кадров ФХ «Зеленый горизонт» составил 16,6% (ктк= (1/6)*100), по причине увольнения по собственному желанию менеджера отдела продаж.

Исходя из вышесказанного, самой высокой стабильностью в руководящих кадрах ФХ «Зеленый горизонт» отмечен 2010 год. В 2009 и 2011 годах коэффициент текучести руководящих кадров был равным и составил 16,6%.

Средний коэффициент текучести кадров за 3 года составляет 11,07%. Для того, чтобы рассчитать ежегодную потребность в руководящих кадрах, необходимо средний коэффициент текучести кадров умножить на среднесписочное число работников и разделить на 100% (11,07*6/100=0,66). Таким образом, ежегодная потребность наборе руководящих кадров в ФХ «Зеленый горизонт» ориентировочно составляет 1 человек.

Во-вторых, возможно замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Так же можно рекомендовать ввести практику перераспределения работающего персонала по иерархической лестнице. Так, если сотрудник находился на определенной ступени пирамиды управления, то компенсировать его повышение по служебной лестнице можно за счет приглашения на эту позицию сотрудника более низкого уровня. Использование внутреннего резерва кадров позволит предприятию снизить затраты и сэкономить время на отбор кадров на вакантную руководящую должность.

В-третьих, так как, в отдел производства требуются специалисты, хорошо знающие ассортимент продукции и имеющие агрономическое образование, мы рекомендуем делать акцент на студентов Гродненского Государственного Аграрного университета. Проводить с ними предварительную работу.

Методы работы со студентами:

Предоставление прохождения практики на предприятии. Исключительно большое значение будет иметь производственная практика агрономов.

Основными задачами производственной практики являются:

1. Накопление опыта практической работы по специальности, овладение навыками организации и управления производством.

2.Освоение современных технологий возделывания сельскохозяйственных культур, изучение и обобщение передового опыта.

3.Приобретение навыков в, планировании, организации и практическом освоении производственных процессов.

4. Изучение структуры, организации и методов руководства хозяйством, отдельными отраслями.

Работа студента-практиканта начинается с ознакомления с хозяйством. После знакомства с хозяйством практикант непосредственно включается в работу и участвует в проведении всех мероприятий, предусмотренных производственным заданием, текущими указаниями руководства хозяйства. Организуя любой технологический процесс, практикант обязан применять самые передовые приемы, обеспечивающие наивысший экономический эффект, глубоко и всесторонне изучать и анализировать все элементы и технику выполнения технологических процессов, принятую в хозяйстве. На основе проводимого анализа должен вносить рекомендации по ее совершенствованию с учетом достижений науки, передового опыта.

Предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие. Учитывая особенности производства в фермерском хозяйстве, можно предложить следующие темы дипломных проектов:

Сроки посева семян однолетних цветов.

Действие химпрополки на декоративные растения (хвойные и лиственные).

Влияние стимулятора роста «Экосил» при внекорневой и корневой подкормке.

Факторы, влияющие на способность хвойных растений к корнеобразованию у черенков.

Аудит финансовых результатов деятельности ФХ «Зеленый горизонт».

Проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность. Основными условиями конкурса являются:

результаты производственной практики студента;

актуальность темы дипломной работы;

положительная характеристика;

высокий средний балл.

Вероятно, что внедрение указанных нами мероприятий по совершенствованию системы отбора и подбора кадров управления в ФХ «Зеленый горизонт» снизят затраты на привлечение кадров и дадут возможность получения более целевого набора руководящего персонал.



Заключение

Из представленного в курсовой работе материала можно сделать следующие выводы:

1. Персонал - один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

2. Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют подбор и отбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе отделов кадров. Ошибки в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

3. Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

4. Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организацией и ее политики в области персонала. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

5. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

6. Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают вероятность того, что будет отобран персонал, полностью отвечающий всем необходимым требованиям.

...